VOICE-OVER: Ben jij iemand die het verschil wilt maken bij complexe casuïstiek?
In deze video legt Arre Zuurmond,
regeringscommissaris en bureaucratiebestrijder,
uit hoe jij in actie kunt komen bij verlies van kwaliteit van leven.
Dit doet hij aan de hand van de strategische driehoek van Mark Moore.
Vervolgens legt Arre aan de hand van zijn stappenplan uit hoe jij in actie kunt komen.
Nu je weet waarom je als routewijzer, ook wel professional in het sociale domein,
bij verlies van kwaliteit van leven van de cliënt in actie komt,
legt Arre uit hoe je dit kunt doen en jij aan jouw morele plicht voldoet.
Dit doet hij aan de hand van zijn stappenplan,
het stappenplan van Zuurmond.
Ik heb zojuist het model van Mark Moore uitgelegd
en hij stelt zich dus de vraag: creëren we voldoende publieke waarde?
Dus is wat we doen, goed voor de cliënten?
Of moeten we die regels toch vanuit de bedoeling wat leren wijzigen?
Om daar goed naar te kijken, moet je je dan zelf de vraag stellen,
en eigenlijk is dat stap één in de drie stappen die ik zet,
de eerste vraag is: over wat voor soort waardeverlies hebben we het hier?
Want afhankelijk van het antwoord daarop ga je verschillende dingen doen.
En als je naar waardeverlies kijkt,
dan bestaat het eigenlijk uit twee vragen die je jezelf moet stellen:
is dit verlies van waarde een individueel verlies?
Of is er sprake van verlies voor een hele groep mensen, een collectief verlies?
Dat is de eerste vraag.
De tweede vraag is: is het een verlies in tijd en geld,
is het materieel dat verlies, of is het immaterieel verlies?
Dat laatste is bijvoorbeeld bejegening.
Als iemand niet goed wordt aangesproken, verkeerd wordt behandeld als cliënt,
maar gewoon door verkeerde woordjes te gebruiken, door hem af te snauwen,
dan is dat bejegening, dan is dat immaterieel verlies.
Terwijl als er iemand gewoon geld kwijtraakt
of vreselijk veel tijd kwijtraakt, doorlooptijd, dan is dat meer materieel.
Als je die vier tegen elkaar afzet, dan heb je vier soorten verlies.
En afhankelijk van het soort verlies dat optreedt,
ga je, zeg maar, een andere oplossing zoeken.
Ik denk dat ik wel naar de volgende sheet kan.
Als je dat dan combineert met het modelletje van Mark Moore,
dan is de volgende vraag, als je bepaald hebt wat het soort verlies is,
dan is de volgende vraag: waardoor ontstaat het verlies?
Jorrit de Jong, die gepromoveerd is bij Mark Moore, die zegt:
Ja, dat verlies, dat zit eigenlijk op vier niveaus in een organisatie.
Dat moet je een beetje zien als met uien, die moet je afpellen.
Het eerste niveau is het niveau van rompslomp,
dan is het gewoon een onhandig formuliertje,
is het een moeilijk bereikbaar telefoonnummer.
Dat zijn allemaal, als ik het zo mag zeggen, kleine shitdingen
waar je wel verschrikkelijk veel last van kunt hebben
en waar je je enorm aan kunt ergeren.
Als de machines die je gebruikt of de apparaten die je gebruikt,
elke keer kapot zijn, maar niet gerepareerd worden, dat is allemaal rompslomp.
En je kunt een cliënt daardoor te lang moeten laten wachten,
omdat dat apparaat maar niet opstart of whatever.
Dus dat is het eerste niveau.
Het tweede niveau zit daaronder,
dat is alweer wat moeilijker, dat is de structuur die er is.
Die structuur gaat over de stapjes die je moet zetten in je dienstverleningsproces,
de afstemmingen die je nodig hebt met collega's van andere afdelingen
of desnoods van andere organisaties.
Dat zijn allemaal structuurdingen.
En het kan ook zijn dat door een verkeerde structuurkeuze
je waardeverlies maakt voor een cliënt in die samenleving,
wat dus publiek waardeverlies heet.
Dan is er nog een dieper niveau,
dat is, ja, wij noemen dat de normen en waarden van de organisatie: de cultuur.
Als je heel erg op efficiency bent ingericht bijvoorbeeld,
dan ga je cliënten heel snel helpen of ga je mensen heel kort houden
omdat je een enorme productie moet draaien.
Dan is er cultuur-efficiency, maar dan kan je dus niet de waarde genereren
die die burger of die cliënt soms nodig heeft.
En het vierde niveau, ja, dat noemen we 'statecraft'.
Daar is eigenlijk geen fatsoenlijk woord voor in Nederland,
maar het zijn eigenlijk de diepste veronderstellingen,
de diepste ideeën die je hebt over waarom je er bent als organisatie.
En de vraag die je je moet stellen als je ziet dat het niet goed gaat buiten,
dan is de vraag: op welk niveau wordt het veroorzaakt?
Komt het doordat we gewoon, zeg maar, rommelige dingen aan het doen zijn?
Komt het doordat onze structuur niet op orde is?
Of zit het nog dieper verstopt in de normen en waarden?
Zijn we heel erg juridisch aan het redeneren
of heel erg vanuit het geld aan het redeneren?
En de vierde, diepste vraag is: wat dachten we eigenlijk dat we moesten doen?
Zijn we hier een onderwijsinstelling?
Of moeten we kinderen leren in volwassenheid te floreren?
Dan krijg je een ander soort school.
Dat zijn voorbeelden van het vierde niveau.
Nou, als je eerst bepaald hebt wat voor soort waardeverlies er is
en je hebt dan bepaald waardoor het wordt veroorzaakt,
is de vraag: hoe ga ik het veranderen?
En daar gebruik ik een laatste modelletje voor.
Ik denk in vier dimensies.
De meeste mensen, als er iets niet goed is, die schieten in de inhoud.
Dus je hebt een regel en je vindt dat die regel niet goed gaat werken,
en je gaat uitleggen waarom het anders moet.
Ik heb ooit geleerd van een oude professor die zei van:
Als het op de inhoud vastzit, dan moet je naar het proces gaan.
En als het op het proces vastzit, dan kun je naar de inhoud gaan.
En ik heb uiteindelijk vier dimensies in m'n leven ontwikkeld
waarmee ik werk om, ja, ik noem dat dan 'rommelruimte',
om ruimte te krijgen om beweging te veroorzaken,
zodat ik kan veranderen en wel die publieke waarde,
die hulp aan die cliënten kan leveren die ik zou willen.
En de eerste is: je kunt het op inhoud met elkaar oneens zijn.
Je kunt dus zeggen: ik doe een ander inhoudelijk voorstel.
Je kunt ook zeggen: hoe komt het nou
dat wij elke keer hierover aan het kibbelen zijn met elkaar?
Dat is een procesvraag. En kunnen we dan nadenken over de vraag
hoe we het proces anders inrichten,
zodat we niet de hele tijd gekibbel krijgen, of ruzie of tegenstellingen?
Maar dat is niet alles. Ik heb ook geleerd dat je naar de emotie kunt gaan
en kunt zeggen van: luister eens, dit is zo heftig wat hier gebeurt,
dit is echt niet goed, en dan haal je een cliënt
die er, zeg maar, verschrikkelijk onder lijdt, haal je erbij
en dan laat je zien hoe het ontregelend is in een gezin
als die regel dan wordt toegepast.
Dat zijn allemaal emotieachtige dingen.
Op die manier kun je ook bereiken
dat mensen beseffen dat er iets moet veranderen.
En de vierde, dat is de relatie.
En dan kun je zeggen: weet je wat, ik ga eens bij iemand op de koffie
of ik vraag juist iemand, een bestuurder, om mee te komen naar een cliënt.
Dan ga je op de relatie iets veranderen.
En alle vier de dingen kun je doen.
En wat ik eigenlijk altijd doe als ik zie dat het niet goed is, dat is dus deel één,
er is sprake van verlies van waarde, dan stel ik de tweede vraag:
waar zit het nou, op welk niveau zit het?
En vervolgens ga ik naar de derde vraag: en wat ga ik dan doen als interventie,
wat ga ik doen om het te veranderen?
En die laatste doe ik op een van die vier: emotie, inhoud, proces of relatie.
Zelf verzin ik er eigenlijk altijd vier, op elke dimensie één,
en vervolgens ga ik met m'n team dan brainstormen over:
welke interventie heeft nou het meeste effect?
En op die manier krijg je veranderingen, die kan je regelen,
daar heb je rommelruimte voor gemaakt om dat te regelen,
en kan je uiteindelijk terug naar de regelmaker om te zeggen:
goh, ik heb iets gevonden waardoor het beter werkt.
Dan is die cirkel terug naar de publieke waarde weer rond.
Ik heb daarnet verteld hoe het in principe werkt,
in vier stappen, of in drie stappen, sorry.
Kijken waar het misgaat, wat voor soort verlies er optreedt,
kijken waar het verlies door veroorzaakt wordt
en vervolgens brainstormen met elkaar over:
wat voor soort dingen kan ik doen om het te veranderen?
En dat kan over emotie, dat kan over de inhoud, de relatie en het proces.
Ik wil het graag ook nog laten zien aan de hand van een klein voorbeeld.
In Amsterdam, toen ik ombudsman was, had je mannen,
die hadden op zolder een motorblok en daar sleutelden ze aan.
In hun hoofd hadden ze altijd de gedachte
dat dat misschien wel weer een motor zou kunnen worden.
Op dat motorblok zit een chassisnummer en dat schorsen ze elk jaar,
want anders moeten ze wegenbelasting betalen en moeten ze het verzekeren.
Maar er zijn ook mannen die dat doen en die zitten in de bijstand.
Ik had er een, een klager bij mij,
die zat al tien jaar in de bijstand, dus geen ander inkomen,
en hij had ook nog een lullig brommertje van 75 euro omdat hij af en toe ging vissen.
En toen zei de gemeente, toen hij een kwijtschelding aanvroeg
van de lokale Belastingdienst: Nee, dat kan niet, want u heeft twee kentekens.
Want achter dat chassisnummer zit ook een kenteken.
En bij ons is de regel: twee kentekens, ja, dan bent u kennelijk rijk genoeg
om twee auto's te onderhouden en te verzekeren,
ja, dan gaan we u geen kwijtschelding geven,
want dat is voor ons een indicatie voor vermogen.
Ik ben gaan praten, eerst met de uitvoerders van: kan dat niet anders?
Nee, nee. Ze wezen weer naar boven. Ze keken niet naar buiten.
Het kan niet vanwege de regels.
Dus ik naar de directeur, en ook de directeur zei:
Nee, nee, meneer Zuurmond, dat kan echt niet, want dit staat in de regels.
Ik een gesprek met de wethouder, en ook de wethouder zei,
die was natuurlijk ingefluisterd door z'n directeur:
Dat kan niet anders, dit zijn de regels.
Dus toen kwam de vraag, ik vond dat er toch sprake was van, zeg maar, verlies,
het zat erg op het structuurniveau, en toen heb ik met m'n team een interventie bedacht
en die is uiteindelijk erg op de emotie gaan zitten.
En ik heb geaccepteerd dat het qua relaties wat minder werd.
Ik heb een motorblok geregeld, vier wielen en een stuur,
die heb ik op een parkeerplaats voor het stadhuis neergelegd
en ik heb de wethouder onder valse voorwendselen naar buiten gelokt,
voor een wandelingetje met z'n tweetjes.
Toen zijn we langs dat motorblok gelopen en toen zei ik: Wat ligt hier nou?
En toen werd de wethouder enorm boos, die zei: Ja, ik weet ook wel,
dat is natuurlijk geen auto, maar wij noemen het een auto.
Hij werd razend en liep scheldend weg.
Dus ik had hem flink in de emotie te pakken.
Bij mij liepen overigens de zweetdruppels wel over m'n rug.
En ik zei: Weet je, als jij nou niet van verrassingen houdt,
de burger houdt ook niet van verrassingen,
die vindt het heel raar dat je dit een auto noemt.
Maar hij was zo boos dat toen we terugkwamen op z'n kamer,
was hij echt uit z'n comfortzone en in die periode heb ik kunnen uitleggen
wat het doet, dat er honderd mensen zijn ongeveer
die daardoor geen kwijtschelding krijgen,
terwijl ze al jaren in de bijstand zitten en echt geen cent te makken hebben.
En aan het eind van het uur zei hij:
Ik snap wat je bedoelt en ik snap ook hoe ik het kan oplossen.
Want daar had ik ook een paar suggesties voor.
En dat gaan we doen.
En op die manier, door hem uit z'n comfortzone te halen
en heel erg boos te krijgen, het is natuurlijk best wel eng,
maar daardoor ontstond er toch ruimte om na te denken
en hebben we een oplossing gevonden
en nu hebben er ongeveer honderd mensen per jaar een kwijtschelding
die ze eerst niet zouden krijgen.