Welkom bij deze inleiding
die gaat over gedragsmatige aspecten van grootschalige verandering.
Mijn bedoeling is enkele principes en dynamieken te verhelderen
en daaruit enkele adviezen af te leiden voor meer netwerk gerichte
sturing in de gezondheidszorg.
Op de achtergrond ziet u een schilderij van Anand Dwarka
en dat werk associeer ik persoonlijk met optimisme en beweging
en dat staat ook voor mijn visie op verandering.
Wij beginnen met een aantal stellingen.
De eerste is 70 procent van de ingezette organisatie veranderingen mislukt.
Er vaak wordt het nog sterker aangezet; het 75 procent van alle veranderingen mislukt.
Nou, dat klopt niet, dat feit
want het onderzoek waar het op betrekking heeft.
Dat vond dat niet zozeer alles mislukt,
als wel dat de ingezette organisatieveranderingen
niet het beoogde resultaat opleverden.
En ik wijd dat dan eerder aan te hoge ambities en verwachtingen
dan aan dat het allemaal mislukt zou zijn.
Veel van die grootschalige veranderingen die worden ingezet om...
...de output, zeg maar het primaire proces, te verhogen
en de bedrijfsvoering te optimaliseren.
En dat geldt evenzeer voor systeem veranderingen in de publieke sector.
Meestal gaat het in essentie om optimaliseren van bedrijfsvoering.
En, heel eerlijk gezegd...
...vaak met als achtergrond het streven naar kostenbeheersing.
Met de implementatie ervan laat men zich vooral leiden door de...
...sterke wens om de bestaande situatie te veranderen.
Gekoppeld aan een, wat ik maar noem, een zeker naïef optimisme
en vertrouwen in dat het voorgestelde nieuwe systeem het allemaal wél zal oplossen.
Overschatting van de voordelen van het voorgestelde systeem...
...en ook de stuurbaarheid van actoren,
gekoppeld aan een onderschatting van de mogelijke nadelen en
met name de implementatie kosten...
...en de niet voorziene langetermijn neveneffecten.
Ziedaar ook ervaringen uit het verleden.
Het is ook opmerkelijk om te zien hoe sterk vaak dat vertrouwen
is in de effectiviteit van een nieuwe aanpak.
En alsof daarmee ineens alle problemen zouden worden opgelost.
Onderzoek in het Verenigd Koninkrijk toont aan dat heel veel
van die grootschalige veranderingen gericht zijn op groot, drastisch,
dramatische veranderingen en een enorme scope, terwijl eigenlijk...
...die niet helemaal nodig zouden zijn.
Dus dat spoort wel met die 70 procent die niet het beoogde resultaat oplevert.
Je zou wat meer moeten beheersen, zou je kunnen zeggen in de publieke sector.
In de praktijk wordt er ook vaak voorbijgegaan aan de rol van de factor mens...
...of gedrag, liever gezegd.
Een mens wordt dan gezien als een stuurbaar element in dat systeem
die keurig de regels en de richtlijnen van het systeem volgt.
Dat het echter niet zo simpel ligt, is iets wat vaak pas gaandeweg wordt ontdekt.
En dan vraagt dat natuurlijk de nodige bijsturing.
En sommigen zouden zeggen dat vraagt om pleisters plakken.
De derde stelling is dat in principe alle gedrags-, alle organisatieveranderingen...
...moet ik zeggen uiteindelijk verandering van gedrag betreft.
En het spreekt voor zich. Want ja, alle verandering, of het nu
grote systeemverandering is of een kleine organisatieverandering
of op individueel niveau vraagt natuurlijk een ander gedrag.
Personen zullen de verandering moeten uitvoeren,
een systeem moeten gaan toepassen.
Een andere werkwijze gaan hanteren, enzovoort. En als dat niet gebeurt,
dan is die verandering natuurlijk ook niet echt gelukt.
Verandering van gedrag op individueel niveau is 'wicked stuff'...
...is al lastig genoeg. Op organisatie niveau, zou je kunnen zeggen...
neemt de complexiteit al een stuk toe
en natuurlijk op systeem niveau nog veel meer.
Immers zijn er meerdere organisaties bij betrokken
meer partijen, meer spelers, enzovoort.
Bovendien, bij een systeemverandering
moeten alle verschillende aspecten in onderlinge samenhang bekeken worden.
Zaken als regie, management, uitvoering, resultaten, bekostiging, noem maar op.
Op alle niveaus zou je bij elk aspect het gedrag moeten analyseren.
Wat is daarbij nodig om te veranderen? En dan uiteindelijk
moet het nog goed op elkaar aansluiten ook.
Laten we eerst eens kijken naar wat noodzakelijk is om mensen tot
gedragsverandering aan te zetten. Het fundamentele proces.
Je zou kunnen zeggen; stel dat er een organisatieverandering wordt voorgesteld..
het eerste wat iemand zich afvraagt is dan natuurlijk: "what's in it for me?"
Of dat nou bewust is of niet of minder bewust, dat maakt niet zoveel uit.
Overigens is dat nog niet een negatieve reactie...
Je zou het kunnen zien als het normale survival reflex, waarbij je natuurlijk een aantal vragen stelt.
Wat wil ik bereiken?
Welk risico loop ik? Moet ik me zorgen maken?
Wat voor ruimte, (regel-)ruimte zal ik krijgen? Wat is mijn perspectief?
Welke stijl van aansturing zal zijn? Met wie ga ik samenwerken?
Wat zal de cultuur zijn van de nieuwe situatie? Enzovoort.
Of je uiteindelijk wel of niet meegaat...
...meebeweegt, verandert, is een individuele keuze die mensen maken.
En dat noemen we dan: "buying-in".
En wat voor iemand persoonlijk de overwegingen zijn
die maken of die wel of niet aansluit...
Of het gedrag verandert en mee verandert... Ja, dat hangt natuurlijk af
van hoe hij deze vragen beantwoord.
Als je overigens die vraag stelt, wordt ze in het.
Dan lijkt het een simpele som van voor- en nadelen afwegen...
met een positief of negatief saldo. Dat natuurlijk erg simplistisch geredeneerd,
maar toch, dit soort afwegingen worden wel gemaakt. Impliciet of expliciet.
Nou, welke prikkels dat er nodig zijn om mensen tot gedragsverandering aan te zetten.
Dat verschilt van situatie tot situatie. Het mechanisme is vergelijkbaar.
Dat ziet er zo uit. Een aantal voorwaarden daar moet aan voldaan zijn...
...wil iemand tot vrijwillige verandering van gedrag komen.
Op de eerste plaats moet de noodzaak gezien worden
een sense of urgency. Ik moet doorzien...
...ik moet zien dat het nodig is om deze verandering door te voeren.
Ten tweede moet ik het ook echt willen en niet zomaar een beetje willen,
maar echt verlangen. Diep willen.
Dan moet ik ook het vermogen hebben, dus vooral ook
het zelfvertrouwen hebben dat ik het kan.
Ik denk dat het mogelijk is.
En ten vierde natuurlijk, wij zijn sociale wezens, sociale ondersteuning.
Dus als er een verandering komt, dan zal ik niet alleen maar bij mezelf kijken,
maar ook in mijn omgeving.
En als ik zie dat mijn collega's niet meebewegen, dan is de kans
vrij groot dat ik ook niet zal meebewegen.
Deze vier voorwaarden zijn noodzakelijk om tot een verandering van gedrag te komen.
Een vrijwillige gedragsverandering.
Belangrijk is op te merken dat gaat om vrijwilligheid,
want bij gedwongen gedragsverandering...
...natuurlijk is het een vrij simpele zaak:
je doet wat je wordt opgedragen.
Wat je nou wil of niet.
Maakt eigenlijk niet zo heel veel uit? En zo niet, dan heb je een probleem.
Dat is de keuze ook een andere.
Belangrijk is overigens bij deze voorwaarden dat er nog een vijfde...
...conditie is en dat is namelijk dat dit gebeurt in een omgeving
in een context van vertrouwen van veiligheid.
Iemand gaat pas mee bewegen als die zich veilig voelt.
En uiteraard is hier een cruciale rol weggelegd voor leidinggevenden,
die immers de context voor de verandering moeten creëren.
Als er geen context voor vertrouwen is, van vertrouwen en veiligheid is,
dan zal men niet bewegen,
niet overgaan tot verandering of men zal pseudo meebewegen,
cosmetisch veranderen, doen alsof, 'window dressing' gedrag enzovoort.
En wellicht ben je nou nog verder van huis.
Commitment, overigens, wil zeggen dat ik mij totaal verbindt aan die verandering.
Dus commitment is ook eigenlijk te zien als een soort werkwoord.
Ik committeer mij aan, ik verbind mij aan.
In principe gelden voor verandering van gedrag op organisatieniveau...
dezelfde voorwaarden en dus een organisatieleiding zal zich de vraag...
...stellen: "what's in it for us?" en dat moet je dus meenemen
wil je het gedrag, de reactie van een organisatie kunnen voorspellen.
Bij een organisatie zijn er daarnaast nog, is nog van relevantie
wat voor stijlen van verandering hanteer je?
De ene is een vrij simpel: opgelegd top down, een roll out zou je kunnen zeggen,
op de korte termijn gericht en vaak stuit het op veel weerstand. Maar goed,
soms heb je geen keuze en moet het ook gewoon.
Dit is een aanpak die is gericht op het minimaliseren van verlies, zou je kunnen zeggen.
Soms in een crisisorganisatie is dit wat je hebt te doen.
Het andere uiterste is wat wij noemen: participatief, maar het Engelse jargon heeft
een beter woord ervoor: 'invoked change'. Het roept op.
Het is een opgeroepen verandering vanuit het veld zelf. Vanuit de mensen zelf.
Het is meer bottom up, het is meer ingewikkeld.
Het duurt wat langer, het is sturen op commitment en het is natuurlijk ook...
...van belang om hierbij te realiseren dat het gaat om winmaximalisatie.
en niet winstmaximalisatie overigens, maar 'win'maximalisatie. Dat zijn twee uitersten.
Daartussen heb je allerlei varianten mogelijk. En nogmaals, afhankelijk
van de situatie kies je voor meer naar links of meer naar rechts.
De voorkeur voor een bestendige verandering is uiteraard meer naar de participatieve kant.
Het is dus niet zozeer wat is de beste?
Dat hangt af van de situatie.
Maar wat wel van belang is, is dat je transparant bent.
Dus wees eerlijk en transparant in je doelstellingen en de aanpak.
Is dat niet het geval,
dan is het gevaar groter dat er wantrouwen gaat optreden. Bijvoorbeeld...
een verandering wordt verkocht intern als: het is bedoeld om onze klanten beter te bedienen,...
om onze kwaliteit te verhogen, om betere werk, omstandigheden creëren, enzovoort.
Maar uiteindelijk ziet men: het gaat om kostenbesparing.
Als men dat doorziet en nogmaals mensen zijn dat betreft natuurlijk
slim genoeg om dat snel te doorzien,
dan haakt men af en raakt gefrustreerd.
En voor een volgende verandering natuurlijk,
zal men meer weerstand tonen.
op het niveau van een organisatie ligt het creëren van die context van veiligheid en vertrouwen...
..natuurlijk vooral bij de overheid en bij de politiek.
In hoeverre is er sprake van een betrouwbare partner?
Om organisatieverandering te kunnen duiden, gebruik ik vaak
het volgende plaatje en het ziet er eigenlijk vrij eenvoudig uit.
Je moet van linksboven de tekst beneden lezen.
Het start met de missie: waar ben je voor?
Wat heb je te doen als organisatie? Wat is je raison d'être?
Dat gekoppeld aan de waarden, de basiswaarden die je hanteert,
leidt tot uiteindelijk het formuleren van een visie. Hoe wil je eruit zien?
Hoe wil je zijn over een x aantal jaar en divisie wordt vertaald in ambities...
...en doelstellingen. Wat wil je bereiken?
Dat wordt weer vertaald naar een strategie.
Hoe ga je dat dan bereiken?
Een marsroute zou je kunnen zeggen.
En dat wordt verder naar beneden toe ontwikkeld naar plannen, afdelingsplannen, jaarplannen enzovoorts...
...op operationeel niveau tot uiteindelijk de uitvoering.
En die uitvoering, als het goed is, is dus helemaal terug te...
...herleiden tot wat belangrijk is voor de visie, de waarde en de missie. Als dat zo is,
is er sprake van 'alignment'. En een 'alignment'...
...houdt in dat je dan efficiënt en effectief met je missie realisering bezig bent.
Het kan natuurlijk wel zo zijn dat ja, in de uitvoering
je merkt dat het niet zo goed uitpakt.
Bijvoorbeeld de klanten reageren heel anders dan verwacht op een...
...bepaalde nieuwe aanpak en daarvoor is het nodig dat je ook terugkoppeling geeft.
Dus zie je hier met die blauwe pijlen.
Eigenlijk zou de ringetjes moeten zijn, want het zijn regelkringen, op elk niveau regel kringen.
Dat houdt in dat je dus kunt corrigeren, kunt bijsturen op basis
van de ervaringen van de werkvloer of in het veld. Doe je dat niet,
dan ontneem je jezelf als organisatie dus de mogelijkheid om bij te sturen.
Dan krijg je heel snel 'misalignment'. Nou, als dat structureel wordt,
dan levert dat heel snel op dat je natuurlijk een reorganisatie
moet doorvoeren, of in ieder geval een verandering moet doorvoeren.
Nou, die terugkoppelingen, die regelkringen moet je organiseren. Is het niet georganiseerd,
en dat kan zijn om allerlei redenen, bijvoorbeeld dat mensen niet durven terug te koppelen,
er heerst een angstcultuur.
Dan ontneem je zelf als organisatie dus het vermogen om bij te sturen, met alle gevolgen van dien.
Dus afhankelijk van de missie ga je naar de uitvoering.
Er is nog een tweede plaatje wat ik vaak laat zien bij mijn opdrachtgevers.
Dat is dit,
iets anders zal dit maar goed, het gaat even om de essentie. Elke organisatie,
elk bedrijf en elke instelling heeft een primair proces. Je hebt input, throughput en output.
Of je nou een meubelfabrikant bent of een beleidsdepartement bij een ministerie...
je hebt altijd input, throughput en output.
Daar gekoppeld heb je bedrijfsvoering, ook een management focus, zou je kunnen zeggen,
en dat is op deze manier georganiseerd. Dus de input, dan stuur je vooral op middelen.
Throughput stuur je op het proces en output stuur je op resultaten.
Het gaat natuurlijk niet alleen maar om de output resultaten. Want als meubelfabrikant bijvoorbeeld...
Ik kan wel heel veel tafels produceren,
maar het gaat mij niet zozeer om die tafels,
het gaat mij omdat die tafels van een goede kwaliteit zijn, dat
die ook verkocht worden en dat de klanten tevreden zijn omdat
mijn merkbeeld, het imago van mijn merk, stijgt dat het geassocieerd wordt met kwaliteit enzovoort.
Dus dat gaat allemaal richting outcome.
En ook dat, daarvan kun je zeggen: de markt levert die feedback. Lever je geen goede tafels?
Dan ben je snel out of business.
En de sturing die hierbij past is sturing op effect, op impact.
Veel bedrijven en organisaties hanteren een managementprincipe
om daarop te kunnen sturen en dat is het zogenaamde sturen op KPI's.
En dat zien we hier.
De KPI's zijn vaak cijfermatig gekoppeld aan resultaten en niet...
...zozeer aan de missie aan de outcome.
En eigenlijk zou je kunnen zeggen: die KPI's, die verdoezelen de zaken,
want in wezen bereik je niet wat je wil hebben, namelijk een outcome.
Daarvoor moet je de sturen op outcome, op effect.
De key performance indicatoren, die vaak cijfermatig en resultaat gestuurd zijn,
zijn dus ook de prikkels,
de incentives waarmee mensen worden aangestuurd intern.
Als je maar je KPI's haalt.
Als je maar je doelstelling haalt.
Aan het einde van het jaar wordt bekeken, of aan het einde van kwartaal wordt bekeken,
aan het einde van de maand wordt bekeken of jij je doelstellingen wel hebt bereikt.
En dat zie je dan ook terug in gedrag mensen gaan zich vooral
richten op die doelstellingen, het behalen van de KPI's,
en vergeten alle andere performance indicatoren, alleen maar de key performance indicatoren worden gehaald.
Met als gevolg dat je dus in ieder geval kunt zeggen: nou ja, ik heb gedaan wat gedaan moest worden,
althans in instructie.
We hebben bewezen dat we goed werk hebben verricht.
We zijn niet aanspreekbaar op iets anders.
We zijn dus verschoond van kritiek.
Nou dat ontwijkgedrag, dat straatje schoonvegen zien we dus optreden als effect...
als je alleen maar op cijfermatige KPI's stuurt.
Overigens zijn sturen op KPI's als zodanig niet fout, want het geeft richting.
Maar ja, het gaat natuurlijk ook om KPI's die ook outcome gericht zijn.
Je ziet dat optreden in een soort paradox.
De KPI paradox. Als elk organisatieonderdeel zich eigenlijk
alleen maar richt op de eigen targets, de doelstellingen van de eigen afdeling bijvoorbeeld,
dan leidt dat tot weliswaar optimalisatie van de eigen doelstellingen,
maar suboptimalisatie van de totale doelstelling. Het geheel.
Die paradox geeft aan dat wil je een organisatie zijn overall doelstellingen laten bereiken,
de outcome, dan is er meer nodig dan dat iedereen in alle onderdelen de eigen doelstellingen bereiken.
Het voordeel is natuurlijk wel dat je stuurt op concrete resultaten.
Het nadeel is dat je kunt doorschieten naar effectieve resultaat-,
excessieve resultaatsturing en dat je de outcome uit het oog verliest.
Je verzandt ook heel snel in excessieve verantwoording.
Je krijgt control op control op control.
Heb je het wel goed gedaan? Dat doorschieten... Sorry, ik moet nog
heel even zeggen dat er natuurlijk eigenlijk een koppeling zou
moeten zijn van KPI's van outcome en output en eigenlijk ook nog op throughput en op input.
Dus KPI is op zichzelf is niet fout, als het maar niet beperkt is tot alleen maar resultaat, cijfermatige KPI's.
Je ziet er doorslaan heel mooi terug, of ja, mooi...
...helemaal niet zo mooi, terug in grote organisatiesystemen. Neem bijvoorbeeld het onderwijs.
Wat je ziet is dat het doorgeschoten wordt.
In plaats van dat de outcome van een school bereikt wordt,
wordt er gestuurd op aantallen. Aantallen leerlingen die slagen, bijvoorbeeld.
Als je een organisatie als een school als een systeem beschouwt,
hoe snel kunnen wij zonder uitval zoveel leerlingen door het systeem halen? Laten slagen?
Dat wordt een KPI. En daar word je ook op afgerekend door het ministerie.
Maar uiteindelijk gaat het dus niet daarom.
Het gaat niet zozeer om die aantallen leerlingen.
De outcome van een school, van een educatieve instelling is dat...
...je leerlingen aflevert die een bepaalde bagage hebben waarmee
ze in de samenleving een meerwaarde kunnen leveren, dat ze een loopbaan kunnen krijgen,
dat ze zinvol werk kunnen gaan doen. Wat ook.
Er is dus veel meer dan alleen maar die cijfermatige doelstelling aan de orde.
De missie vraagt om een hoger liggende doelstelling.
Hier zie één van de belangrijkste omissies van het aansturen op systeem.
Omdat dat nu eenmaal gaat, heel snel met cijfermatige controle,
cijfermatige informatie en dat geeft de schijn van exactheid of concreetheid.
Gaat dat niet voorbij aan de missie? Waarbij je voor de essentie...
...dat wat is uitgedrukt in outcome. En dat is natuurlijk soms moeilijk meetbaar te maken.
Dat is wel zo,
maar als je het gaat meten en dat zie je dus heel veel vaak terug...
...met zeg maar allerlei dashboards en informatiesystemen,
als je het getalsmatig, álleen maar getalsmatig zou gaan meten, dan meet
je misschien wel de verkeerde dingen.
Je kunt wel verantwoorden dat je goed bezig bent, maar misschien
ben je helemaal niet goed bezig.
Die cijfers worden natuurlijk ook wel gebruikt...
...om weer middelen te verwerven, bijvoorbeeld bij de overheid.
Als je naar het onderwijssysteem kijkt hoeveel meer, hoe meer geslaagden,
of hoe meer afstudeerden, hoe meer recht je hebt op bepaalde middelen enzovoorts. Perverse prikkels? Ach,
ik hoef het niet te benoemen.
Dit soort mechanismen heb natuurlijk een werking op systeemniveau,
maar ook op organisatieniveau en op individueel niveau.
Medewerkers worden vaak aangestuurd op het leveren van resultaat.
Maar eigenlijk wordt je ook verwacht iets anders te leveren. Zeker bij professionals.
Professionals die gemotiveerd zijn, worden geïnspireerd van binnenuit. Intrinsieke motivatie.
Er is meer dan alleen maar resultaat.
Er is ook teaminbreng, er is collegialiteit.
Een inbreng die helemaal niet zo duidelijk te meten is met al dit soort cijfers.
Nou, professionals...
...en ach, dat hoef ik niet eens te vertellen, want we weten allemaal wat professionals zijn...
...we zijn het zelf ook, die willen heel graag...
werken, maar niet op basis van kwantitatieve doelstellingen.
Ze zijn expert op het eigen terrein, he, in principe. Ze zijn intrinsiek gemotiveerd. Ze hebben hoge behoefte,
sterke behoefte aan autonomie en aan erkenning.
En eigen standaarden. Ze weten wat goed is, ze kennen het eigen vak,
en zijn lastig aan te sturen.
Ik hoef alleen maar even te refereren aan het prachtige boek
van Mathieu Weggeman: leiding geven aan professionals
: niet doen. En dat heeft hiermee te maken. Overigens,
sturing geven aan professionals mag natuurlijk wel.
Professionals willen aangesproken worden op hun professionaliteit, hun vakmanschap, hun meerwaarde,
de betekenis van hun werk voor uiteindelijk de klant, de patiënt, de leerling, de gemeenschap, wie dan ook.
Daar halen ze hun satisfactie uit. Het gaat om kwaliteit,
betekenisvol bezig zijn. Professionals die aangestuurd worden op kwantiteit,
KPI's, resultaten, cijfermatig, gaan echt niet harder werken of zullen ook geen hogere productie halen.
Sterker nog, ze gedijen niet in zo'n systeem.
Ze ervaren dat het afbreuk doet aan de kwaliteitsnormen die zij
zelf stellen en dat het afbreuk doet aan de eigen persoonlijke missie.
Professionals zijn intrinsiek gemotiveerd.
Ze willen hun vak uitoefenen met autonomie en regel-,
regelruimte. Kwaliteit is hun drijfveer, geen kwantiteit. En ik denk:
geen wonder dat er zoveel weerstand is bij veel professionals ten aanzien van allerlei productie targets.
Professionals hechten aan het werk, verbinden zich aan het werk,
een bijna nooit aan de organisatie.
Ik durf dan ook de stelling aan dat in veel bedrijfstakken waar...
...professionals in het primaire proces werkzaam zijn...
het succes dat behaald wordt of de outcome die gerealiseerd wordt,
vooral toe te schrijven is aan de inzet, de betrokkenheid en
de toewijding van de betreffende professionals.
Op hun werk, niet op hun organisatie.
En helemaal niet dat dat toe te schrijven is aan de wijze waarop ze aangestuurd worden,
als dat gebeurt op basis van cijfermatige KPI's.
Overigens, systemen hebben de neiging om kwaliteit ook in kwantiteit weer uit te drukken.
Het is best lastig om aan dat soort normen te ontsnappen.
Professionals voelen dat heel anders.
Het moge duidelijk zijn overigens als ik het heb over dit soort...
...professionals dat gaat over stereotype professionals.
In praktijk zijn er heel veel mensen die daar natuurlijk van...
...afwijken die niet aan dat beeld beantwoorden.
Hoe moet je daar te werk gaan als je een systeem wil veranderen?
Hoe moet je zorgen dat mensen zich gedragen volgens wat je eigenlijk beoogt met een nieuw systeem?
Dan kom je aan de essentie van management van verandering.
Ben even vergeten dit nog te vermelden, dat natuurlijk een professional zijn éigen missie heeft,
zijn eigen waarden heeft en dat je hem daarin moet aanspreken
in plaats van op cijfermatige doelstellingen.
Hoe kun je dat nou zodanig vormgeven dat mensen meegaan?
De essentie van verandermanagement zie ik vooral in deze facetten.
Het gaat om het managen van verwachtingen.
Het gaat om het managen van emoties.
Heel veel veranderingen roepen emoties op waar we heel erg snel aan voorbij willen gaan,
omdat we niet gewend zijn en het moeilijk vinden daar mee om te gaan.
Het is wel heel erg belangrijk.
Het managen van percepties.
Het managen van mindset, hoe mensen betekenis geven aan wat ze zien.
Het managen van betekenis en het managen 'zest'...
...dat staat dan voor energie, enthousiasme,
inzet, noem maar op. De bevlogenheid.
Nou is de psychologica die je voor verandering moet hebben...
...is dat je voortdurend blijft kijken naar wat die verandering betekent
naar het stuurniveau van het individu.
Mensen stellen hun gedrag af op datgene wat ze als doelstelling hanteren.
Als je kwantitatieve doelstellingen hanteert,
gaat men zich snel economisch opstellen. Cijfers en resultaten behalen.
Als je ook meer kwalitatieve, meer missie gebonden doelstellingen hanteert,
dan zal men eerder geneigd zijn om ook overstijgende...
doelstellingen te gaan halen en dat gedrag, daarbij bijpassend gedrag te vertonen.
En ja, ik ga ervan uit dat mensen deugen.
Sturen via systeemcondities is dus eigenlijk vooral, eigenlijk alleen maar, sturen op context.
En binnen die context gaan spelers bovenal hun eigen belangen optimaliseren.
Dat probeer ik duidelijk te maken met dit plaatje.
Dus binnen bepaalde context gaat men eigen doelstellingen realiseren. Zo ver als kan.
En omdat iedereen dat doet krijg, krijg je een effect dat er dus weinig samengewerkt wordt.
Dat is die paradox die ik eerder besprak.
Tenzij je mensen weet te verbinden aan bovenliggende missie doelstellingen.
Missie gebonden doelstellingen. Als je dat lukt, dan pas krijg...
...je dat professionals ook met bevlogenheid, hun vakmatige bevlogenheid...
...meer doen dan alleen maar hun eigen resultaten boeken.
Dat betekent aansturing op die doelstelling, op die laag, op de outcome,
op de missie, de persoonlijke missie van professionals en de missie van de organisatie.
Ik denk dat dat veel te vaak uit het oog wordt verloren.
Maar dus ook zorgt dat er verbinding is tussen de partijen en tussen de spelers.
Het klinkt heel logisch,
maar dat is er dus vaak niet omdat men optimaliseert binnen de eigen context.
Zorg dat die spelers hun eigen verbinding kunnen maken. Als dat zo kan,
dan pas krijg je iets als eigenaarschap en commitment.
Commitment om de doelen te bereiken, die hoog liggende doelen.
Met andere woorden: het gaat om onderling afstemmen, niet alleen op resultaten en bedrijfsvoeringscijfers,
maar vooral op het behalen van overall outcome.
Dat is weliswaar lastig te meten. Ja, dat moet wel, want dat is waar het om gaat.
Tot slot dan.
Zijn er een aantal adviezen te geven uit dit verhaal?
Ja.
Laat spelers zich onderling zich onderdeel voelen van een groter geheel.
De overkoepelende outcome, de eigen outcome, de belangen,
de doelstellingen van alle spelers moet duidelijk zijn aan iedereen.
Haal zoveel met blokkades weg en biedt ondersteuning.
Optimaliseert de aansluiting tussen spelers op alle niveaus.
Stuur op het gedrag, het buying-in, op zowel organisatie- en individueel niveau.
Stimuleer zelfsturing en samenwerking, "we're in this together".
Definieer de ruimte om te experimenteren en te leren.
Denk lange termijn gericht. Dat is natuurlijk logisch, want ze hebben het over outcome...
Creëer een context van duidelijkheid en vertrouwen.
Er natuurlijk veel meer advies te geven, maar dit zijn een aantal...
...zaken die liever voortkomen uit het verhaal, wordt nu net verteld heb.
Het is kijken naar organisatieverandering met de insteek van gedrag.
Als je een systeemverandering wilt laten slagen, dan moet je
kijken naar de dynamieken op elk niveau.
Zowel systeem als organisatie als individu. Die niveaus omsluiten elkaar.
En uiteindelijk gaat het om gedrag van individuen.
Daar moet je aansluiting bij vinden.
De allerbelangrijkste les is dus: zorg voor aansluiting op alle niveaus,
tussen alle spelers, tussen alle individuen. Zorg voor verbinding.
En dat brengt me tot dit plaatje.
Het gedeelde perspectief.
Cruciaal is dat we een gedeeld perspectief hebben.
Je zou het kunnen zien als een kompas.
Het kompas is gericht op het behalen van de outcome van alle betrokken spelers.
Het realiseren van de ultieme doelstellingen, een gezamenlijke missie.
Dat betekent: waar staan we voor?
Waar gaan we voor?
Wie passen daarbij? Welke spelers passen hierbij?
En hoe gaan we dat gezamenlijk realiseren in onderlinge verbinding met elkaar?
Als je op deze manier te werk gaat met die filosofie en met die aanpak,
denk ik dat het gezamenlijke perspectief, het gedeelde perspectief...
...daadwerkelijk kan werken als een magneet voor een geslaagde verandering.
Ik wens eenieder heel veel succes toe in de streef,
in het streven om naar meer netwerksamenwerking te komen.
Ik ben optimistisch gestemd daarover.
Ik wens iedereen nogmaals heel veel succes en ik hoop met deze korte bijdrage een...
een aantal ideeën hebben kunnen meegeven omdat mede vorm te geven.
Dank u wel.