Van harte welkom, mede namens het programma team van Hoe TOP werk
jij? Pak lichamelijke belasting aan. Deze webinar wordt
georganiseerd vanuit het programma Preventie Beroepsziekte
en de campagne Hoe TOP werk jij? van het ministerie van SZW
en het doel van dit programma is om enerzijds voor te zorgen dat
het risicobewustzijn met betrekking tot lichamelijke
belasting verhoogd wordt en anderzijds dat
we handelingsperspectief bieden om ook aan de slag te kunnen
en vooral duurzaam aan de slag te kunnen met lichamelijke belasting.
Daarvoor organiseren we deze webinar maar een groot onderdeel
van van de campagne is de campagne zelf natuurlijk, de communicatie
daaromheen. Dus daar doen we ontzettend veel voor. Mocht u nog
niet aangehaakt zijn, laat het dan vooral ook even weten. Ook via
het arboportaal kunt u zich daarvoor aanmelden en daarnaast
organiseren we regelmatig bijeenkomsten en webinars en daar
communiceren we dan ook over via de nieuwsbrief. Dus weet dat
we verschillende dingen doen. In november zijn we ook gestart met
een eerste webinar, 'Gedrag en cultuurverandering', uit deze
reeks. En dit is eigenlijk een vervolg daarop. Daarover zometeen
meer, dat doe ik niet alleen, dat doe ik samen met mijn collega
Janine Frunt. Wij zullen ons zelf ook even voorstellen, Janine.
Mijn naam is Janine Frunt en ik werk sinds 15 jaar bij vhp
en ik houd me als veranderenkundige, trainer
en coach bezig bij vhp op het gebied van gedrag-
en cultuurveranderingen over gezond, veilig en plezierig
werken. Esmee, mag ik jou weer het woord geven?
Mijn naam is Esmee van Kampen. Ik ben gedragspsycholoog werk zes
jaar bij vhp humn performance en vanuit vhp biedt ik ook sinds 2019
ondersteuning aan dit programma van SZW. Vandaar dat wij vandaag
deze mooie webinar voor u mogen organiseren en daar hebben
wij natuurlijk ontzettend veel zin in, dus we gaan ook direct
beginnen. Zoals ik net al kort noemde hebben we in november
in de eerste webinar georganiseerd in de reeks 'Gedrag
een Cultuurverandering' bij lichamelijke belasting. Daar valt
ontzettend veel over te vertellen, vandaar ook dat we een reeks
hebben georganiseerd. Mocht u die webinar gemist hebben in november,
weet dat u deze kunt terugkijken heb via het arboportaal. Als u dat
nog niet gedaan heeft, zal ik dat zeker adviseren om dat te doen.
Daar leggen we eerst in het algemeen, eigenlijk vertellen
we meer over het gedragsverandering, maar ook
over een cultuurverandering. Waar moet je dan aan denken
op hoofdlijnen? Daar kwamen we een aantal vragen naar voren over,
hoe ga nou eigenlijk om met een angstcultuur of een machocultuur
als je dan gedrag wilt veranderen, want dat kan dat soms lastiger
maken? Of wat nou als je geen pitbulls in je organisatie hebt?
Dat zijn hele specifieke vragen, daar zijn we ook al deels
op ingegaan, maar we hebben ook de vraag gesteld van goh zou het nou
helpen als we het over omgaan met weerstand zouden hebben?
Vandaar deze webinar. Ook daar kunnen we ontzettend veel
over kwijt, maar we wilen ook lekker het tempo erin houden
en het kort houden dus we zijn erg benieuwd, los van het programma
wat wij hebben opgesteld, wat brengt jou nou bij deze webinar?
Laat het ons even weten in de chat. We hebben namelijk deze
webinar gepland tot kwart voor vijf. Dat betekent dat we tussen
kwart voor vijf en vijf uur nog ruimte hebben ook voor vragen
of om thema's te behandelen die nog voorbijkomen uit een behoefte,
en daarnaast geeft het ons ook hele waardevolle input
voor een eventueel volgend webinar. Wat zijn nou nog vragen
die leven, waar we misschien vandaag nog geen antwoord
op kunnen geven? Dus wat brengt jou bij deze webinar? Laat
het ons alsjeblieft even weten via de chat. En dan ga ik ook even
alvast een blik werpen in die chat of daar iets gebeurt. Dus laat
even zien jongens, dat jullie de chat weten te vinden, we zijn erg
benieuwd naar wat brengt jou bij deze webinar? En terwijl
jullie antwoorden typen, die zal Janine ook lezen voor later,
dat we daar aan het eind van webinar een beeld bij hebben
en dan ga ik vast door naar het doel van deze webinar. Vandaag,
wat er in ieder geval voorop staat, is dat we graag kennis
willen delen over de verschillende vormen van weerstand en dat
we jullie willen inspireren hoe je met die weerstand om kunt gaan,
hè dus eigenlijk handelingsperspectief bieden
en jullie handvatten geven van: Hoe kun je nou een stapje zetten
richting het duurzaam aanpakken van lichamelijke belasting via
gedrag en cultuur? Nou, daar hebben we het volgende
voor op het programma staan. Opening hebben we inmiddels gehad.
We willen graag eerste vormen van weerstand bespreken, waar moet
je eigenlijk allemaal aan het denken? Welke vormen zijn er
te definiëren? En dan gaan we aan de hand van een casus oefenen met
hoe kun je weerstand eigenlijk herkennen als je dan weet welke
vormen er zijn? En ook aan de hand van die casus pakken we door op:
Hoe ga je om met die weerstand? Hoe kun je het voorkomen? Maar als
dat er al is, hoe kun je het ook weer oplossen? Om kwart voor vijf
sluiten we af en dan hebben we dus nog, indien nodig, het zou wel
leuk zijn natuurlijk, dus laten we vooral weten in die chat,
extra ruimte voor vragen tot vijf uur. Dat is het programma. Nou,
en voordat we over weerstand gaan praten, komt toch die vraag weer
terug van ja, hoe wordt gedrag nou eigenlijk bepaald? Want dat zit
daar achter. Uitgebreid over verteld in november, in die eerste
webinar. Toch nog heel even kort, ter introductie: Gedrag wordt
bepaald door twee denksystemen, Daniël Kahneman heeft daar
een mooi boek over geschreven. En die twee denksystemen kort
samengevat, zijn ook wel te omschrijven als systeem. Één,
het onbewuste systeem en systeem twee, bewust systeem. Systeem één,
95 procent van ons gedrag wordt bepaald door dat eerste systeem,
het is een evolutionair, oud systeem wat ons ook enorm geholpen
heeft om te overleven, hè, want als wij vroeger gevaar
in onze omgeving hadden, dan moeten we in een split second
kunnen bepalen ga ik vechten, ga ik vluchten of bevries ik? Wat ga
ik doen? We moeten heel snel een keuze maken, dus ontzettend fijn
ook dat we zoveel onbewust doen. Tegelijkertijd moeten we ook wel
eens complexe problemen oplossen en om dat te kunnen, hebben
we systeem twee, het bewuste systeem. Daar heb je aandacht
voor nodig, dat kost energie, dat kost moeite. Heel fijn dat we dat
ook hebben, want daardoor kunnen we meer complexe problemen
oplossen. En het is tegelijkertijd ook fijn dat we dat niet de hele
dag doen, want als we elke keuze bewust zouden moeten aanpakken,
dan zouden we aan het einde van de dag ontzettend moe zijn. Het is
heel fijn, die 95 procent onbewust, maar als je gedrag wilt
veranderen, dan kan dat ook tegen ons werken. Want we hebben hele
oude routines die dus onbewust en automatisch plaatsvinden. En als
je dan iets nieuws wilt gaan doen, dan moet dat vechten tegen die
hele sterke oude patronen. Vandaar ook dat wij de TOP strategie
communiceren vanuit de campagne. Als je lichamelijke belasting
aanpakt, kijk dan eerst of je technische maatregelen kunt
treffen, waardoor de kans op het ongewenst gedrag eigenlijk er niet
is of heel klein is. Als dat niet kan of onvoldoende is, kijk
dan naar organisatorische maatregelen, en als dat niet kan
of onvoldoende is, kijk dan naar het persoonsgebonden maatregelen.
Dan kan het natuurlijk nog steeds zo zijn dat gedrag een rol speelt,
die kans is in de praktijk, heel vaak is die er. Nou en dan is
het zaak van hoe ga je daar dan mee om? Zoals gezegd, om gedrag
te veranderen is het heel belangrijk om gedrag eerst
te begrijpen. En hetzelfde geldt dus ook bij weerstand. Nudging is
een techniek die heel vaak genoemd wordt om dan iets te doen
om gedrag te veranderen, om het op te lossen. En die kunnen goed
werken, maar dat zijn vaak kortdurende prikkels. En als
je echt duurzaam wilt veranderen, ja dan krijg je met weerstand
te maken en dan is er meer nodig. Dus hoe kun je dat oplossen?
Door in ieder geval eerst die verschillende vormen van weerstand
te herkennen. We bespreken er drie en nadat we die besproken hebben,
gaan we dus aan de hand van de casus daarmee aan de slag, dus let
goed. Probeer te onthouden wat wat de verschillen zijn tussen die
drie vormen, het komt zometeen terug. Allereerst kan er sprake
zijn van reactance zoals dat genoemd wordt. Dit zijn inzichten
vanuit de gedragspsychologie, vandaar de engelse woorden, en wat
wat eigenlijk inhoudt, is dat er een beperking in vrijheid wordt
ervaren. Bekende uitspraken zijn: "Ik moet helemaal niks" of "Waar
bemoei jij mee?". Op het moment dat er een verandering in wordt
gezet, en we hebben het gevoel dat we daar zelf geen invloed op uit
kunnen oefenen, dan is dit een veel gehoorde reactie. Dat komt
omdat we als mensen sterke behoefte hebben aan autonomie,
aan die keuzevrijheid. Dat is de eerste vorm van weerstand,
reactance. De tweede vorm van weerstand is scepticisme.
We hebben dan twijfels over de noodzaak van verandering.
Uitspraken die je kan horen: "Dat gaat toch niet werken" en een mooi
voorbeeld uit de praktijk of nou ja mooi is misschien een verkeerde
woordkeuze, maar wat je nu ziet in de corona tijd is dat er
natuurlijk ook allerlei vraagtekens zijn bij
de vaccinaties. "Gaat dat nou wel werken? Wat wat zit er
dan allemaal in? Mensen die willen zekerheid, willen zeker weten dat
dit gaat werken. Dat is de tweede vorm van weerstand. De derde vorm
van weerstand, geen zorgen dat ik snel gaan, want ze komen nog
op meerdere momenten terug. De derde van weerstand is inertie
en inertie is een algemeen verzet tegen verandering. Het zit
eigenlijk al heel diep in ons als mensen, we houden niet van
verandering en dat heeft alles te maken met het willen behouden van
energie. "Ik doe dit al jaren zo", dat is een typische uitspraak die
daar veel mee te maken heeft. Maar een ander voorbeeld is ook dat
we vaak de olifanten paadjes nemen. We gaan het liever
voor de kortste route, omdat dat energie bespaard en heel
kenmerkend is dat de weerstand dus niet zozeer gericht is tegen
de inhoud, maar veel meer op de verandering an sich. Dus u snapt
misschien wel dat het belangrijk is, maar ik weet eigenlijk ook
niet wat ik moet doen of hoe ik het moet doen – en dat noemen
ze in de psychologie ook wel lage self efficancy, je weet niet,
je hebt geen zelfvertrouwen in die verandering en je weet niet hoe
het moet. En er zit natuurlijk ook een angst voor het onbekende in.
Dat heel kort was eerste introductie op de drie vormen van
weerstand. Maar daar gaan we mee aan de slag zometeen aan de hand
van casus. Wat je alvast kunt doen, is je telefoon pakken en met
die telefoon kun je de QR corde op de slid scannen, met je telefoon
en met de camera app in je telefoon en dan wordt
je doorverwezen naar een website van Directpoll, om zometeen aan
de hand van polss te kunnen stemmen. We zetten ook een link
in de chat om ook via de link mee te kunnen doen, mochten het QR
code scannen niet lukken. Die QR code die blijft in beeld staan
op de volgende slide en de link naar de website ook, dus
geen zorgen als het nu nog niet lukt. We gaan door, Janine gaat
vertellen over de casus en zorg ervoor dat u ondertussen vast
-in die poll omgeving komt. Janine. -Dank je wel Esmee. Esmee heeft
zojuist die drie vormen van weerstand benoemdn en we gaan nu
eigenlijk oefenen. We gaan eigenlijk oefenen om die
te herkennen aan de hand van een praktische casus. En het is
een casus, zoals de foto al laat zien uit het ziekenhuis. Dus
het gaat over een hart en vaten afdeling, waar circa 30
verpleegkundigen werken en nog natuurlijk voedingsassistenten,
etc. Maar we richten ons even op de groep verpleegkundigen
en het project. De insteek van het project was naast fysieke
belasting, knelpunten op het gebied van fysieke belasting,
ook gericht op het verlagen van de werkdruk en het vergroten van
het werkplezier, waarbij de fysieke belasting ook onderdeel
van uitmaakte. Nou, ik ga eerst even kort een context schetsen
over de casus in z'n algemeenheid en daarna ga ik wat situaties
benoemen waarin het de bedoeling is dat we aan de hand van die
polls gaan kijken van hé welke vormen van weerstand komen hier nu
voor en dan kijken we daarna van, wat zouden dan eventueel
interventies kunnen zijn die je daar op zou kunnen toepassen
om die weerstand te verminderen of te keren of weg te nemen of zelfs
te voorkomen? Nou het knelpunt was dat mensen onnodig veel bewegingen
maakten doordat ze veel moesten lopen omdat de inrichting van
de afdeling inefficiënt was in hun ogen en daarbij kwam ook
een werkwijze die inefficiënt was omdat kasten niet functioneel
waren ingericht etc. En het gevolg was, door die grote loopafstanden
werden de verpleegkundige moe en het leverde ook heel veel
frustratie op. Mensen legden spullen niet op de goede plek
terug, maar het was ook omdat ze omdat het lastig was dingen
te vinden, dus de logica ontbrak. Ja, en die extra tijd, die leverde
frustratie op en wat weer irritatie opleverde, en dat droeg
bij aan die ervaren werkdruk. En wat ik net al aangaf:
de vermoeidheid aan het einde van de dag zou mogelijk wat verminderd
kunnen worden hierdoor. Dat was de insteek of de context van
de casus. Dan wil ik nu de eerste situatieschets geven en Esmee gaat
ondertussen even de poll inrichten. Nou, ik benoem hem even
kort en denk daarna rustig even na, want de vraag gaat zijn: Welke
vorm van weerstand ga je herkennen in deze situatie? En daarna wordt
er een vraag gesteld in de poll. De input die wij kregen
in het eerste oriënterende gesprek, was dat
de verpleegkundige van de afdeling vonden die knelpunten hot topics.
Dus ze vonden ze hartstikke belangrijk en de cultuur was
eigenlijk om er vooral over te mopperen en klagen tegen elkaar
heel veel, maar ook tegen de leiding en ook te mopperen
te klagen óver de leiding. Er waren al meerdere pogingen gedaan
en meerdere interventies geweest om tot oplossingen te komen
op deze afdeling, maar die leiden tot nu toe niet tot een duurzaam
resultaat. En er was een groep van ongeveer zes verpleegkundigen die
behoorlijk kritisch waren en een enorme impact hadden op het team.
En als de leiding, in dit geval een team en een afdelingsmanager
en een teamleidster vroegen van wat kunnen we nou als leiding doen
om jullie tegemoet te komen, kwam er weinig reacties. "We hebben
het te druk om ook nog eens aan deze oplossing te werken." Dus dat
was de situatie die wij geschetst kregen voordat we begonnen. Nu is
mijn vraag aan jullie: Welke vorm van weerstand herken je hier in?
Kijk even in de poll en we zijn benieuwd naar jullie antwoorden.
Er wordt al flink gestemd om het zo te noemen. Ik kijk even opzij,
want ik heb mijn beeldscherm van de poll aan de zijkant staan.
De uitkomst is veel scepticisme. Het meest is scepticisme
en een deel, een groot deel inertie en reactance in iets
mindere mate. Zoals het op ons overkwam zagen, wij ook dat hier
heel veel inertie zat. Mensen willen het liefst bij het oude
blijven, willen het ongemak vermijden om de zaken aan te gaan
en ze vinden het ook nog spannend, en dat betekent uiteindelijk dat
er ook nog eens scepticisme aanwezig is en reactance.
En het scepticisme, dat zat er ook zeker in, want ze hadden
uiteindelijk natuurlijk ook twijfels over de noodzaak van deze
verandering. Dus je ziet eigenlijk dat er veel vormen van weerstand
aanwezig zijn en er is zeker ook iets te zeggen voor die reactance,
maar het belangrijkste is om steeds even te kijken van nou: Wat
is nu het meest aanwezig en welke interventies zouden we kunnen
doen? Dus dat is ook even de vraag van hoe zou jij hiermee omgaan?
Inmiddels is de poll weer geopend, dus we zijn benieuwd naar
jullie antwoorden. En er wordt flink gestemd. Ik ga al
voorzichtig een conclusie trekken, dat een groep medewerkers
betrekken in het verhaal en betrekken in het project dat dat
veruit de meest gekozen oplossing is. En dat is ook wat wij gedaan
hebben en wat we dus heel erg herkennen, we hebben meteen
mijn medewerkers betrokken, een groep mensen die echt wilde,
die echt gemotiveerd waren en we hebben ook een paar kritische
verpleegkundige betrokken vanuit die die zes. En uiteindelijk
hebben we die weerstand ook meteen een plek gegeven en erkend van
joh, dit is zoals het geweest is in het verleden en nu gaan
we kijken hoe we het in de toekomst anders gaan doen. Dus
tot zo ver casus situatie één. Gaan we door naar de situatie
twee. Nee, ik ga mijn microfoon even uitzetten, want het Esmee
gaat jullie even meenemen in een aantal interventies die hier
op de verschillende vormen van weerstand van toepassing zijn.
Dank je wel Janine. Het leek ons leuk om jullie eerst zonder enige
achtergrondinformatie aan het denken te zetten van wat zou
je kunnen doen om die weerstand op te lossen? Nu willen we graag met
jullie delen wat er vanuit de psychologie gezegd wordt van wat
zijn nou een goede maatregelen die je kunt treffen om weerstand
te voorkomen of verminderen. Laat vooral die poll nog even ook
staan. Want we komen zometeen weer terug aan de hand van de casus met
met weer vervolgvragen. Dus laat hem gerust ook staan. En dan ga
ik bij eventjes nog meer informatie, delen en onthoud weer
goed voor de volgende vragen. Dus we hebben de eerste weerstands
vorm en dat is reactance en dat heeft te maken met die beperking
in vrijheid. Nou, wat kun je nou doen om dat te voorkomen
of om op te lossen? Een hele krachtige manier om dat aan
te pakken is het erkennen van weerstand. Simpelweg
door te benoemen dat dat je begrijpt dat iemand weerstand
heeft, empathie te tonen. Daarmee maak je het al heel erg moeilijk
voor iemand om nee te zeggen. "Ik begrijp dat je het druk hebt."
Dan neem je eigenlijk ook al een argument, neem je af van die
persoon en we vinden het heel lastig om nee te zeggen als
we de argumenten niet meer hebben. Dus empathie werkt natuurlijk
supergoed, maar ook het feit dat je die argumenten al wegneemt.
Erkennen van weerstand. Geef een gevoel van keuzevrijheid, is ook
een hele sterke interventie die je kunt doen. Dat kun je doen
om mensen te betrekken in dat proces, ze te laten meedenken
in keuzes. Dan hebben ze daar ook invloed op. Ook een andere
techniek is dat "you are free", zo staat hij nu in de slide.
Nederlands vertaald: "Je bent vrij om te kiezen". We zouden graag
deze kant op willen veranderen, maar het is aan jou of je het wel
of niet doet. Een hele krachtige manier, hele krachtige zinnen
alleen al om toe te voegen als je gedrag wilt veranderen. Vestig
je aandacht op wat wél kan, dat motiveert ook heel erg. Wacht
het juiste moment, timing is erg belangrijk. Wees subtiel en vraag
niet te veel tegelijkertijd, gedrag veranderen is al moeilijk
genoeg. Dus klein beginnen is ook erg belangrijk. Een andere
maatregel die je kunt treffen, wat ook heel goed werkt, is dat
je het verzoek buiten jezelf legt. Dus laat ook zien dat je die
persoon juist probeert te helpen. Als jij puntje puntje wilt, dan is
het ook belangrijk om dit en dat te doen en ik wil je daar graag
bij helpen. Dat zijn verschillende manieren die je kunt inzetten
om weerstand te voorkomen of te beperken. En het is natuurlijk
afhankelijk van de doelgroep, of wat er speelt dat eruit springt,
welke uit dit rijtje past in de situatie? Maar even ter
inspiratie. Dan hebben we scepticisme. Twijfels
over de noodzaak van de verandering. We willen zekerheid
zit erachter, maar hoe kun je dat voorkomen of oplossen? Geef
het goede voorbeeld, daar begint het eigenlijk ook al mee en zeker
in bedrijven en organisaties is dit heel sterk, met rolmodellen.
We zijn heel gevoelig voor autoriteit, dus als leidinggevende
het niet doet waarom zou ik het dan wel doen, hoor je ook vaak.
Maar ook informele leiders zijn hier erg krachtig. Je hebt
het formele leidinggevende, maar we trekken ons vaak nog veel meer
aantal mensen die een soort informele leidersrol hebben.
Dus zet die in en laat ze het goede voorbeeld geven.
Deel succesverhalen of testimonials. Daardoor zijn we ook
sneller geneigd om mee te doen en wat ook goed kan werken, is dat
je opent met mogelijk zware. En daar zit ook weer een stukje van
het erkennen van weerstand in die we net bij de vorige benoemd
hebben. Iedereen herkent zich daar dan in en dan neem je dat weer
een stukje weg, toon je ook empathie. What's in it for them?
Denk goed na, wat levert dit voor de ander? Want als het iets
oplevert dan wordt er natuurlijk interessant en maakt daarbij
het liefst nog gebruik van zelf overtuiging wat jij kan wel
communiceren wat het oplevert, maar we zijn als mensen veel
sneller geneigd om iets te geloven wat we zef bedacht hebben. Dus
je kan er ook die vraag aan mensen stellen van: Wat denk je,
waarom zou je dit doen? Wat zou het je opleveren en dan gaan
we zelf nadenken en dat werkt enorm goed. Je kan concrete
meerwaarde laten zien en als laatste: je kan ook garantie
geven, want als je de negatieve consequenties weggehaald,
dan hebben we zekerheid, en dat vinden we lekker als mens. Dat ter
inspiratie voor scepticisme en ook hier geldt weer afhankelijk van
je doelgroep, afhankelijk van de situatie kies je de juiste
interventi. Dan als laatste hebben we inertie, dat is het algemene
verzet tegen verandering. We houden gewoon als mensen niet van
veranderen. Nou, hoe kun je daar nou bij helpen? Deze is wel wat
wat lastiger, want vrijwel bijna altijd zit dat in ons als mens.
Focu eerst op mensen die wél willen, er zijn altijd wel mensen
die die er iets in zien, die meebewegen al in de eerste fase
en als je daar op focust en daarmee de groep kan vergroten.
We zijn als mensen hele sociale dieren, dus als we zien dat
een meerderheid meegaat, dan zijn wij ook sneller geneigd om mee
te gaan. En zeker die informele leiders spelen hier een hele
belangrijke rol in. Als je die mee weet te krijgen, dan zijn we daar
nog gevoeliger voor. Nou en wat daar ook bij helpt is
door de doelen klein te maken, maak ze concreet en klein.
Kleine stapjes, vier successen. En als het zo is dat iemand een laag
zelfbeeld heeft, of zelfvertrouwen, niet weet of die
het wel kan. Dan kan het positieve feedback helpen, dus geef feedback
is überhaupt wel heel erg belangrijk. Maar motiveer mensen,
dat werkt heel goed. Presenteer taken niet als nieuwe
werkzaamheden, maar als onderdeel van iets waar mensen al goed
in zijn, dat haalt ook een drempel weg en ondersteun ook
in het aanleren van vaardigheden als het nodig is. Als mensen die
kennis en vaardigheden gewoon echt niet hebben, dan moeten ze daar
misschien in gecoacht worden of hebben ze daar wat hulp bij nodig.
Enorm veel input – nogmaals geen zorgen, want het komt ook weer
terug in de casus. Dus we gaan weer naar de poll. Ik ga me even
switchen van beelden naar de poll en Janine gaat jullie weer meer
-te vertellen vanuit de casus. -Schakelen we weer over naar de
praktijk. Ik wil nog heel even terugkomen op de vraag die iemand
stelde van wat is dan in het juiste moment, op het moment dat
er sprake is van reactance? Je herkent reactance bij mensen
vooral, vaak worden mensen opstandig of worden ze wat
recalcitrant of gaan ze tegengesteld gedrag vertonen. Nou,
als je dan op dat moment de erkenning, probeert de weerstand
te erkennen, heeft dat nog niet zo heel veel zin, dus het heeft heel
veel met timing te maken, hoe degene die in de weerstand zit,
erbij zit op dat moment. Dus het is van belang dat je daar echt
goed naar kijkt, dus ik hoop dat daarmee de vraag beantwoord is.
Situatieschets twee gaan we naar toe. Zelfde verhaal als de vorige
keer, dezelfde vragen worden zometeen ook gesteld. Dus we zijn
op pad gegaan met een focusgroep, waarin dus allerlei
verpleegkundigen met verschillende aandachtsgebieden waren
vertegenwoordigd en een enkele wilde heel graag en andere hadden
wat meer weerstand. Dus de eerste sessies verliepen redelijk
constructief, moet ik zeggen, en dat kwam ook wel
omdat het redelijk ook taak gewijs en opdracht gericht bezig waren.
Toen kwam de derde sessie en de verpleegkundigen liepen naar
binnen... Oh, het is allemaal al bedacht door ons,
door de brainstorm groep. En de brainstormgroep als de groep
waar de leiding in zat, waar twee HR adviseurs bij betrokken waren
ook echt aan te laten zien aan de verpleegkundigen dat het menens
was. Dat het echt serieus aangepakt zou worden en wij als
twee adviseurs waren betrokken, veel meningen hebben
een geventileerd, er was weinig dialoog. Die sessie
en de teamleidster gaf ons al gedurende de sessie aan van ja
zo gaat het in de dagelijkse praktijk ook altijd en aan
het eind van de sessie kwam er een soort climax. Want de persoon die
uit die zes criticasters naar voren was gekomen die had echt
een felle aanval, op de persoon richting de teamleidster in dit
geval en die gaf aan: "Ik werk hier al veel langer
dan jij en ik weet veel beter hoe het hier werkt." Dat is
de situatieschets. Dan wil ik weer vragen aan jullie: Welke vorm van
weerstand herken je hier in? En welke vorm van weerstand herken
je hier het meeste in? Moet ik misschien zo verwoorden,
want zoals Esmee al aangaf straks, inertie is eigenlijk altijd
betrokken bij elke uiting van weerstand die je ziet omdat dat
ook echt als van nature in ons als mensen zit. En ik zie hier dat
reactance met name eruit naar voren kwam, zoals jullie dat zien
en scepticisme. Nou ja, eigenlijk zitten ze ook allemaal wel weer
in. Scepticisme omdat ze het gevoel hadden dat al voorgekookt
was en dat mensen dus het gevoel hadden dat ze beïnvloed werden.
Dat zit vooral in het in het scepticisme en in het reactance
zit het gevoel van we worden beperkt in onze vrijheid. En dat
dat ligt dus ook in deze casus of in deze situatie aan ten
grondslag, want we hebben heel veel meningen geventileerd
en mensen waren gewoon opstandig. Er werd echt nauwelijks
geluisterd, dus in die zin zijn ze allebei goed, zeker, of allebei
goed... Dit gaat ook niet om goed of slecht, maar ze zijn allebei
herkend zo moet ik zeggen. En dan is de volgende vraag voor jullie:
Hoe zouden jullie hiermee omgaan?Een kijken we even
in de poll. Dus ga je uitleggen waarom de verandering belangrijk
is, ga je het gesprek aan met de medewerkers, of ga
je de leidinggevende coachen om te voorkomen dat het de volgende keer
nog een keertje plaatsvindt? En hier zie ik al, dan ga ik een hele
voorzichtige conclusie trekken: het gesprek aangaan met
de medewerkers en het bespreekbaar maken, dat is de interventie zoals
wij die hebben toegepast. We hebben het benoemd, wat er
gebeurde. We hebben er erkenning aan gegeven en vervolgens zijn
we daar een gesprek over aangegaan. Op dat moment,
en dan daar vooral ook even gekeken naar de emoties die daar
boven tafel kwamen, en daar klaarde de lucht al behoorlijk van
op. En we hebben vervolgens ook wel uitgelegd aan die persoon die
zoveel weerstand bood van, of dat is ook aangegeven, hoe belangrijk
het is dat iedereen betrokken is en dat de inbreng van mensen
zo belangrijk is. Juist omdat ze zo veel ervaring heeft.
En het coachen van de leidinggevenden. Na afloop zijn
we zeker ook met elkaar in gesprek gegaan, heeft ze gevraagd
of wij wilden coachen en niet zozeer om meteen dit soort
situaties te voorkomen, maar vooral om te kijken naar wat
gebeurt hier nou, wat is hier aan de hand en wat zijn
de mogelijkheden om hiermee om te gaan? Eigenlijk wat we nu ook aan
het doen, welke wat voor weerstand zien we? En hoe zou je daar
op kunnen acteren, ook omdat de teamleidster in deze sessie ook
behoorlijk defensief reageerde. Dus zo verliep het ook een beetje
zoals wij het in de praktijk, zoals wij het in de praktijk zagen
gebeuren. Dan gaan we nog naar een volgende situatie.
Situatieschets drie, neem ik jullie weer verder mee
in het verhaal en moet ik heel even spieken. Nou, wat was er aan
de hand daarna? Nou er werd een stappenplan, we gingen weer
verder, de lucht geklaard. We gingen verder en er werden
allerlei oorzaken gevonden en we kwamen er uit, we zijn echt gaan
kijken van wat zijn nou echt de oorzaken van die werkdruk en die
ysieke belastingsknelpunten? En we zijn ook gaan kijken van hoe
ik dat met elkaar samen en daar hebben de medewerkers ook steeds
met elkaar keuzes gemaakt. Van wat vinden we het belangrijkste?
Waar ligt de prioriteit? Dat hebben we allemaal gedaan
en vervolgens moeten we keuzes gemaakt, wat de belangrijkste
punten waren om aan te pakken en toen kwamen we op het punt
om verbetervoorstellen te gaan maken. We hebben
ze een stappenplan aangereikt om daarmee aan de slag te gaan.
We hebben uitleg gegeven in de focus sessie, ruim voor dit geval
een zomervakantie, er afspraken gemaakt van wat nodig was aan
ondersteuning van de leiding en ook van de HR medewerkers,
een tijdspad was gepland. Bedacht dit gaat hartstikke goed
en tijdens deze periode bleek dat uiteindelijk niet om ondersteuning
te worden gevraagd aan bij het aanreiken en werd – er werd
op een gegeven moment gezegd – bij het aanreiken van de ondersteuning
werd er door de medewerkers gezegd; ja, we hebben het veel
te druk gehad in die hele zomervakantie en dit gaat niet
werken. Dus dat was een beetje, zeg maar op driekwart van die
planningstijd, Toen zijn we dat in de eerstvolgende sessie gaan
bespreken. En toen gaven al die focusgroep leden weer terug van
ja, dit is echt veel te ingewikkeld en het gaat weer veel
te veel tijd kosten. Ze waren behoorlijk verontwaardigd en ook
bleek dat de vaardigheden om dit structureel verbeterplan te maken
eigenlijk ontbraken. Mijn vraag, welke vorm van weerstand?
En jullie zijn, al begonnen. Het scepticisme staat hier al
in de ranking bovenaan. Ik ga daar voorzichtig de conclusie weer uit
trekken, want uiteindelijk gaven ze aan: dit gaat niet werken
en meer twijfels werden weer geuit. Dus in die zin was dat ook
onze insteek van nou, dat sceptisisme steekt de kop weer op.
Ook het inertie, het niet kunnen hè, dus uiteindelijk heeft inertie
ook te maken van nou, als we het ons moeten gaan aanleren, kost
ons dat energie. Dat vinden we ongemakkelijk, dat vinden
we spannend, kunnen we dit wel? Dat waren ook vragen die naar
boven kwamen en uiteindelijk ook reactance, het gevoel van moeten,
we moeten dit doen, is misschien toch nog wel een beetje ook dat
ze zich beperkt voelden in de keuzevrijheid. Maar was inderdaad
in iets mindere mate aanwezig in deze situatie. Leuk om te zien
dit. En dan gaan we naar de, nee de vragen is nog even: Hoe zouden
jullie hiermee omgaan? In dit geval hè met dat stappenplan?
Toen ze terugkwamen. Medewerkers mee laten denken over het maken
van een stappenplan, samen met de medewerkers een planning maken,
en heldere afspraken maken over de gewenste ondersteuning
en de stappen die gemaakt moeten worden. Dank je Esmee. En ook hier
ik een voorzichtige conclusie trekken dat medewerkers mee laten
denken over hoe dat stappenplan er dan precies uit moet zien hebben
toegepast. En we zagen eigenlijk dat het stappenplan uiteindelijk
niet zo heel veel veranderd was. Maar dus door hun betrokkenheid
kwam er gewoon meer enthousiasme naar boven en en zijn ze er
uiteindelijk mee aan de slag gegaan. Dus dat was ook wel
een leerpunten waar wij met de leiding ook daarna over hadden van
dat hadden we meteen in het begin moeten doen, maar we waren,
wij hadden daar in, dat lag ook wel bij ons en bij de leiding,
dat wij ook overschat hadden, wat de focusgroep leden hierin zouden
kunnen. Maar goed, vervolgens zijn we weer eigenlijk heel positief
verdergegaan en hebben we samen met de medewerkers ook
een planning gemaakt, heel duidelijk en heldere afspraken
gemaakt over die gewenste ondersteuning. Wat we hebben
jullie dan nodig, hoe vaak hoeveel, van wie,
wanneer en vervolgens zijn daar prachtig vijf verbeterplannen uit
naar voren gekomen. Ik zie inmiddels, wel even een opmerking,
wat als er weerstand is maar men niet mee wil werken om te komen
tot een oplossing? Ja, dat is uiteindelijk wat hier dus ook
gebeurde, in het begin wildeq men gewoon echt helemaal niet, dus
je gaat ze eigenlijk stapje voor stapje ook verleiden en betrekken,
en je ziet het, is ook echt wel een soort van judoën. Een beetje
meebewegen, beetje kijken van wat kan er wel, wat kan er niet?
En vooral ook luisteren naar elkaar, steeds maar weer
en erkennen van die weerstand van wat is dit?
Doe ik heel even een aanvulling, want Janine zegt het al van dat
luisteren, maar stel dus ook vragen, ga echt, wees echt
nieuwsgierig en ga op zoek, wat is hier nou eigenlijk echt aan
de hand? Want als er weerstand is en je hebt geprobeerd mensen
te betrekken en op die manier ze in de modus te krijgen dat
ze meewerken aan een oplossing, maar ze willen nog steeds niet.
Dan heb je dus ergens iets gemist. Dan zit er toch nog ergens
weerstand, dus ga echt vragen stellen en ga echt onder water
duiken. Wat speelt hier? Dat is wat ik nog even wilde
-de toevoegen. -Dank je wel Esmee, waardevolle
toevoeging, want wat ik al zei, het is echt steeds weer zoeken met
elkaar, waar zit het en hoe kunnen we dan weer verder? Dus het kost
ook wel eventjes, kost ook wel eventjes tijd. De laatste situatie
in dit verhaal. Moment suprême was daar. De focusgroep leden gingen
hun verbeterplannen van aanpak presenteren, en eigenlijk ook
challengen bij al hun collega's. Deze collega's waren overigens
op de achterzijde wel steeds betrokken, dus ook weer niet
voorgekookt door alleen die focusgroep leden. De collega's
werden steeds aangelijnd. We waren ongeveer met 25 verpleegkundigen
in één ruimte, inclusief de leiding. Nou één van
de verpleegkundige collega's kwam binnen ergens in het begin en non
verbaal straalde deze dame overduidelijk uit: Ik wil hier
niet zijn, maar ik moet hier zijn. Tijdens de opening gaf ze ook
meteen aan als aanvulling aan die opening: Dit gaat hier niet
werken, in het verleden niet en nu ook niet. We hebben druk, laten
we de patiënten alsjeblieft gaan verzorgen. Laten we hiermee
stoppen. De spanning was meteen om te snijden in de ruimte.
Welke vorm van weerstand herkennen jullie hierin? Reactance
en scepticisme gaan nek aan nek zie ik, inertie komt ook weer
opduiken uiteraard, die zit er ook altijd wel in. Echt duidelijk kwam
naar voren van, ik heb hier, bij die enige verpleegkundige – ik heb
geen keus, ik moet hier zijn, dus dat zit er heel erg in reactance.
Ik heb geen keuzevrijheid hierin en het tweede scepticisme, is
een enorme pessimistische overtuiging, die ze heeft van dit
gaat toch niet werken en waarom gaan we dit doen zo met elkaar,
wat zouden jullie dan? Hoe zouden jullie hier dan weer mee omgaan.
Zouden julie dan het belang van de aanwezigheid nog een keer laten
benadrukken door de leiding. Weerstand erkennen die er is
op dat moment bij die ene dame. Gesprek aangaan over wat er
in het verleden is gebeurd, wat haar dan zo dwars zit
of beargumenteren waarom dit nu wel gaat werken? En hier zien
we eigenlijk ook weer dat er op alle vier de antwoorden gestemd
wordt en het meest over het gesprek aangaan over wat er
in het verleden allemaal gebeurd is. Ja, wij hebben hier in die zin
alle vier de antwoorden toegepast, niet allemaal tegelijkertijd,
want het gaat wel ook over de volgordelijkheid en het gaat ook
over de timing hiervan. En wat we in eerste instantie hebben gedaan,
is de weerstand erkend. Dus even de dame, wel gezegd van oké er
leeft hier iets, hebben het erkent en we hebben twee benoemd en even
op tafel gelegd met elkaar en ook belang van haar aanwezigheid
benadrukt, dat de bijdrage van iedereen zo belangrijk is om bij
te dragen aan verbeter voorstellen tot een succes te maken
en beargumenteren waarom dit dan wel gaat werken en ook het gesprek
aangaan, hebben we wel kort aan aangekaart tijdens die ene sessie
maar dat heb we later opgepakt om weer eens te kijken: wat Esmee net
ook zijn, wat is hier nu werkelijk aan de hand? Wat maakt nou dat dit
gebeurt, en ik vind het hier wel heel erg leuk om even aan toe
te voegen wat er echt gebeurde op dat moment, op het moment dat die
spanning was te snijden, toen stond de dame uit focusgroepen op,
die ook als criticaster bekend stond en die gaf aan van joh
luister eens even, wij zijn hier met zn allen hard aan het werk
geweest, hiermee aan het werk geweest en zijn heel veel
mogelijkheden gehad om feedback te geven om je input leveren,
maar ook om je weerstand kenbaar te maken en zij gaf aan – ik vind
het toch echt wel een beetje laf om dat nu op dit moment
op het laatste deel van het traject, we waren al echt ruim
een half jaar onderweg, om dat nu te doen is. En toen ontstond er
eigenlijk een situatie waar waar even nog wat meer spanning bijkwam
en daarna kwam de ontspanning er ook in. Want toen zag je eigenlijk
dat zij ook wel dacht van ja, dit is natuurlijk ook wel weer waae,
wat mijn collega zegt en laat ik het een kans geven en hebben
we vervolgens die sessie nog kunnen volmaken op positieve
wijze. Het was een heel mooi moment, waarbij uiteindelijk
de mensen, de collega's met elkaar het gesprek aan gingen, de dialoog
op gang kwam, en dat is eigenlijk wat je het allerliefste ziet
gebeuren. Dus als je kijkt van nou, ja, wat gebeurde hier dus
in heel de casus is dat we dat die drie vormen van weerstand steeds
alle drie vaak aanwezig zijn. En je ziet ook steeds van. Nou ja,
dat je even moet zoeken, van welke springt er dan uit en dat met name
ook de bewustwording is even van nou wat is de belangrijkste en hoe
gaan we dat aanpakken? En ik heb dus op onderzoek uit,
wees nieuwsgierig, stel je vragen, dat zijn ook de tips die we mee
willen geven. Dus wij hebben verschillende interventies
toegepast tijdens deze sessie, de groep medewerkers dus meteen
betrokken wat we al gezegd hebben, medewerkers die gemotiveerd waren,
maar ook die criticasters en dat waren ook wel met name
de informele leiders, als rolmodel laten dienen, wat zich heel mooi
uitte in die laatste sessie. Het erkennen van weerstand,
komt steeds weer terug. We hebben de focus sessies aangepast aan
de werkschema's van deze focusteam leden, want ze zeiden: we hebben
geen tijd voor. Dus we gaan kijken van wat kan er wel? Wat is er wel
mogelijk binnen jullie mogelijkheden, hebben we echt
samen met ze naar gekeken en die dialoog in al die sessies op gang
gebracht, ook al bleven ze af en toe gewoon meningen stapelen,
elke keer weer teruggebracht van, luister goed naar elkaar,
waar gaat het hier over? Wat is er aan de hand en wat maakt
het zo dat deze weerstand ontstaat? En hoe kunnen we weer
verder? Dus is ook die zorgen met elkaar te delen en begrip creëren
voor elkaars perspectieven en uiteindelijk ook in met name ook
in het laatste deel merkten we dat we moesten, dat we konden
bijdragen aan het bouwen aan het zelfvertrouwen van deze mensen,
doordat ze een stappenplan samen op te stellen en samen met ze aan
de slag te gaan en eigenlijk steeds kleine stapjes te maken
en te laten zien, dat terwijl ze dachten dat ze dit niet zouden
kunnen dat ze dit hartstikke goed voor elkaar konden krijgen.
Dus dat zijn de belangrijkste tips die hierin uit deze casus naar
voren zijn gekomenv voor jullie. Geef ik het woord weer terug aan
-Esmee. -Vanuit de gedragspsychologische
hoek. Nou, we zijn aangekomen bij de afsluiting van de webinar.
Wat eigenlijk de belangrijkste boodschap is, is: bedenk steeds
welke vormen van weerstand herken ik in mijn doelgroep? Grote kans
dat ze alle drie dr zijn? Dat zag ik ook in de chat voorbijkomen.
Dat is vaak ook zo, maar kijk steeds in een fase, welke springt
eruit? Want dat helpt je om de juiste techniek of interventie
te kiezen om met die weerstand om te gaan en die weerstand
op te lossen. En werkt het niet? Dan ga je gewoon weer terug
en dan ga je opnieuw onderzoeken. Wat is er aan de hand? Wat heb
ik gemist? Welke techniek kan ik toepassen om die groep mee
te krijgen? En bedenk daarbij dus ook, gebruik je op het juiste
moment? Timing is natuurlijk ook ontzettend belangrijk daarbij.
-Janine wil nog iets toevoegen. -Ja, en nog even een laatste
nabrander, want wat uiteindelijk ook belangrijk is, die weestand
die leert ons ook voortdurend iets. Dus in die zin zou ik ook
willen zeggen: koester die weerstand. Het klinkt misschien
een beetje tegenstrijdig, maar uiteindelijk levert je dat ook wat
op, want blijkbaar is er dan iets waar je mee bezig bent, in die
verandering of wat het dan ook mag zijn, wat weerstand oproept.
En nou ja, ga het gesprek aan en leer daarvan, dus zie
het eigenlijk als iets waardevols. Dat was mijn toevoeging nog Esmee.
Dank je wel Janine. En wat er natuurlijk nog een vraag is die
je daarbij nog naast kunt stellen, is oké, dan heb ik die weerstand
weg, aar hoe krijg ik het gaspedaal ingedrukt? Hoe krijg
ik mensen in beweging, hoe motiveer ik ze dan dat
ze het liefst nog intrinsiek, dat ze het ook echt willen vanuit
zichzelf en niet omdat ik zeg dat we moeten veranderen, maar dat
het ook uit mensen zelf komt. Hoe verleid je mensen om het anders
te doen? Nou, dat is ontzettend mooi thema, daar hadden we met
alle liefde vandaag nog over verteld, maar we maken keuzes
om het behapbaar te houden ook hier. Dus mochten jullie dat
interessant vinden, laat het ons ook even weten in de chat.
Wellicht wordt dat de volgende webinar als er voldoende animo
voor is. Dan wil ik u van harte bedanken voor je deelname en nou
ja, we hopen natuurlijk dat we jullie hebben weten te inspireren
en wat handvatten kunnen geven met deze webinar.