Diederik Heij: Goedemiddag, en welkom op deze Wetenschapsmiddag over innovatieopdrachten georganiseerd door PIANOo. Mijn naam is Diederik Heij, en ik ben uw gastheer vandaag. Gelukkig worden de presentaties door andere mensen gedaan. Mijn gasten hier aan tafel. Ik zal ze aan je voorstellen. Eerst Bart Lenderink van de Universiteit Twente, maar ook werkzaam bij Rijkswaterstaat. Naast jou staat Saurabh Varanasi. Saurabh, welkom. Je bent van de universiteit van Delft. Naast je zit de persoon die je zal introduceren wanneer u uw presentatie geeft, Andrea Chao. Andrea, welkom. Je bent advocaat en partner bij Bird & Bird met een mooie e-mail twee Vogels omdat Bird & Bird twee Vogels is. Oké, welkom hier aan tafel. Zoals gezegd zullen we twee presentaties houden, één door Bart Lenderink en één door Saurabh Varanasi. Ik zal Bart Lenderink voorstellen, en dat doe ik niet in mijn eigen woorden, maar met de woorden van Bart Bossink. Bart Bossink is hoogleraar doorbraaktechnologie en duurzame innovatie aan de Vrije Universiteit Amsterdam, maar dat doe ik later. Eerst zal ik wat dingen uitleggen over het programma. U ziet de twee presentaties, tussen de presentaties door is er ruimte voor vragen, maar we willen graag dat u deze vragen persoonlijk stelt. De chatfunctie is eigenlijk buiten werking. Als u aan het eind van de presentatie een vraag hebt, steek dan uw digitale hand op. Als u wordt gevraagd uw vraag te stellen, en ik zal u voorstellen, zet dan uw camera aan, zet uw mond open, stel uzelf voor, en stel daarna uw vraag. We ronden eerst de presentaties af en daarna is er ruimte voor vragen. Als de eerste presentatie klaar is, zal ik herhalen wat ik net zei. Oké, tijd om te beginnen. Bart, ik stel je voor, zoals gezegd met de woorden van Bart Bossink, hoogleraar aan de Vrije Universiteit Amsterdam, en ik zet mijn bril op omdat ik dit goed wil lezen. Het onderzoek van Bart Lenderink is lezenswaardig en belangrijk om kennis van te nemen omdat zijn onderzoeksaanpak uit meerdere facetten bestaat. Zijn onderzoek is gebaseerd op de complexiteit van samenwerking en co-innovatie in de civiele techniek. Op dit gebied kan geen eenvoudig innovatietraject worden onderscheiden, zoals één bedrijf dat alles innoveert of één innovatie die alles oplost. Vanuit dat vertrekpunt knipt Bart de complexe innovatieprocessen op in verschillende stukken civiele techniek waarbij de inkoopfunctie uiteraard ook een belangrijke rol speelt, maar altijd gekoppeld aan andere bedrijven en industriefuncties. Dit resulteert in een nieuwe aanpak met diepgang waar veel spelers in de bouwsector lering uit kunnen trekken. Daarom beveel ik het onderzoek van Bart Lenderink en zijn presentatie van harte aan. Woorden van Bart Bossink. Bart, ik geef de clicker aan jou, en het woord is aan jou. Haal het weg.

Bart Lenderink: Bedankt voor deze introductie. Het is echt leuk om zo'n goede aanbeveling te horen. Mijn onderzoek gaat over innovatie die overheidsopdrachten in de weg- en waterbouw stimuleert met als ondertitel: Different roads leading to different Romes. De aanleiding voor deze ondertitel komt van een van mijn begeleiders van de gemeente Eindhoven die zag dat er niet alleen verschillende manieren zijn om innovatie via overheidsopdrachten te stimuleren, maar dat er ook verschillende redenen zijn om dat te doen en doelen die daarmee te bereiken zijn. We beginnen met een korte inleiding en achtergrond over innovatie en waarom innovatie via overheidsopdrachten moet worden aangemoedigd. Vervolgens een kort overzicht van het onderzoek, waarbij de verschillende hoofdstukken worden bekeken. Wat zit daar in? Dan nemen we er drie hoofdstukken uit om er wat dieper op in te gaan en de belangrijkste conclusies te trekken. Dat is het korte overzicht. Wij kijken naar innovatie, wat eigenlijk komt van het Latijnse woord innovatio wat betekent iets nieuws introduceren. En als we kijken naar wat innovatie eigenlijk is, komt een van de definities van de OESO, en zij zeggen dat innovatie de invoering is van een nieuw of aanzienlijk verbeterd product of proces. In die zin zijn het niet alleen producten maar ook processen die binnen de civiele techniek geïnnoveerd kunnen worden. Daarnaast zijn er ook verschillen tussen innovaties. Een van de belangrijkste is het verschil tussen incrementele innovaties, ook meer gezien als de kleine stapjes die je kunt maken om bestaande oplossingen te verbeteren, en radicale innovaties die echt nieuw zijn voor de wereldmarkt en ook gebruik maken van volledig nieuwe technologie en daarom veel meer ontwikkeling en testen vereisen voordat je ze daadwerkelijk kunt gebruiken. Dan innovatie die overheidsopdrachten aanmoedigt. Het belangrijkste punt dat ik u hieruit wil laten opmaken is dat innovatie meestal een middel is om andere doelen te bereiken in plaats van een beleidsdoel op zich, wat zelden het geval is. Het kan gebeuren, maar het is niet vaak het geval. Waarom innovatie binnen de civiele techniek aanmoedigen? Het gaat er nu in de eerste plaats om de bestaande oplossingen qua prijs-kwaliteitverhouding te verbeteren. Dat zijn meer de kleine stapjes die je nodig hebt. Ten tweede, en dat is het belangrijkste, heb je soms uitdagingen die niet voldoende kunnen worden opgelost met de bestaande oplossingen die er nu zijn. Dan moet je een extra stap zetten en innovaties gebruiken om ze op te lossen. Enkele uitdagingen binnen de civiele techniek zijn de aanpassing van de infrastructuur en het milieu aan de gevolgen van de klimaatverandering, het grootschalige herstel van bestaande infrastructuur. Wetende dat de meeste infrastructuur van na de Tweede Wereldoorlog stamt en iets meer gebruikt wordt dan waarvoor het ontworpen is. Dat maakt dat we iets meer onderhoud hebben dan de afgelopen jaren. Dan zijn er twee uitdagingen die echt verband houden met duurzaamheid. Dat is om de CO2-uitstoot te verminderen om de klimaatverandering tegen te gaan. En de tweede is meer hergebruik van materialen en dus beperking van de afvalproductie. En al met al is het gekoppeld aan de duurzame ontwikkelingsdoelen van de Verenigde Naties. Een beetje drinken tussendoor. Als we het onderzoeksoverzicht bekijken, zien we dat er eigenlijk vier hoofdstukken in staan, te beginnen met een gestructureerd literatuuroverzicht over de redenen, benaderingen en methoden om innovatie via overheidsopdrachten te stimuleren. Vervolgens twee diepgaande casestudies, gevolgd door een meervoudige casestudie waarin een typologie wordt ontwikkeld voor het selecteren van verschillende innovatiebevorderende inkoopstrategieën. Ten slotte is de belangrijkste onderzoeksvraag vanuit het perspectief van publieke opdrachtgevers: wat zijn de belangrijkste opties voor publieke opdrachtgevers om innovatie aan te moedigen via overheidsopdrachten en civieltechnische initiatieven, zowel projecten als programma's? Een kop in het eerste hoofdstuk waar ik wat dieper op in wil gaan. Het gaat om het stimuleren van innovatie binnen brugprojecten. De belangrijkste vraag is hoe we innovaties binnen dergelijke projecten kunnen stimuleren en beoordelen. Daarvoor is een nieuwe methode ontwikkeld in een document en in een samenwerking met de gemeente Hengelo. Aan de linkerkant ziet u het overzicht van de inkoopstrategie en hoe deze werkt. Daarin zie je dat het om een niet-openbare aanbesteding ging met selectiecriteria en gunningscriteria die betrekking hadden op innovatie. Als je naar de gunningscriteria kijkt, zie je ook dat de architecturale en esthetische kwaliteit van het ontwerp van de brug veel belangrijker was voor de gunning van het project in dit geval. Dat was ongeveer 3 tot 1 miljoen aan fictieve vermindering van innovatie. Hoe doe je dit eigenlijk? Om dit mogelijk te maken, moesten oplossingen allereerst open zijn, zodat er in het contract voldoende oplossingsruimte moest zijn om daadwerkelijk innovatieve oplossingen aan te bieden. En ten tweede werd de inschrijvers expliciet gevraagd drie innovaties in hun aanbieding op te nemen, en die innovaties werden beoordeeld op basis van de mate van innovatie en het innovatievaardigheidsniveau waarop zij deelnamen. Dat was een eerlijk proces, evenals productinnovaties met een hele reeks definities om naar te kijken en te beoordelen tot welke graad of welk innovatievaardigheidsniveau het behoort. Voor de mate van innovatie konden drie verschillende rangschikkingen worden gemaakt 0, 3, 6 of 9. Voor het innovatievaardigheidsniveau was dit 3, 6, of 9. Als je die vermenigvuldigt, dan kun je een score krijgen tussen 1 en 81, en je hebt drie van die oplossingen die je optelt om tot de maximale score te komen waarvoor 1 miljoen of fictieve reductie zou kunnen worden verkregen. Dat was het eerste hoofdstuk. Laten we naar de tweede gaan, ook met een foto van de brug die in dit project werd gerealiseerd, het brugproject in Ritz, Marseille, waar een radicale innovatie werd gerealiseerd: het brugdek zelf werd volledig gemaakt van biogebaseerde composietmaterialen. De uitdaging hier was dat ze eigenlijk niet wisten hoe deze materialen het ontwerp van de brug zouden beïnvloeden, die ook een ontwerp was dat open en dicht kon, waardoor het iets ingewikkelder was dan een standaardbrug, wetende dat ze het deden. Welnu, als zij dit op voorhand konden bereiken, moesten zij nogal wat risicobeperkende methoden toepassen om dit ook voor de aannemers haalbaar te maken. Water ertussen. Er waren eigenlijk twee aannemers bij betrokken. Eén hoofdaannemer en één organisatie die echt de innovatie heeft ontwikkeld is het brugdek. Die werden ook afzonderlijk en in aanbestedingen aanbesteed. Daarnaast was er een ontwikkelingsfase en een realisatiefase die uit elkaar werden gehaald. Daar zag je dat het ontwerp van de brug parallel liep met de ontwikkeling van de innovatie. Dat was een iteratief proces met verschillende feedback-lussen. Uiteindelijk was er ook een harde bovengrens dat als de innovatie uiteindelijk niet haalbaar zou zijn, ze ook gewoon een gewoon brugdek konden gebruiken om de risico's in dit project te beperken. Drie belangrijke kenmerken van de klantbenadering waren een regel dat publieke opdrachtgevers echt het voortouw namen en ook veel meer risico's voor zichzelf namen met betrekking tot normale geïntegreerde contracten, het gebruik van risicobeperkende strategieën en een sterke nadruk op transdisciplinaire samenwerking en vroegtijdige betrokkenheid van de opdrachtgever. Dat zal ook het onderwerp zijn van het tweede deel van deze Wetenschapsmiddag. Laten we naar het derde hoofdstuk gaan, over de typologie en de richtsnoeren voor het selecteren van een innovatiebevorderende inkoopstrategie. Op basis van een lange literatuurstudie en een meervoudige casestudy van zeven projecten en programma's kwamen wij tot de conclusie dat er drie factoren waren die werkelijk dominant waren bij de keuze van een innovatiebevorderende aanbestedingsstrategie. Dit zijn allereerst de mate van innovatie die moet worden gerealiseerd. Als je ziet dat er een groot gat zit tussen waar je nu staat en waar je heen wilt op het gebied van innovatieve oplossingen, dan moet je veel meer ontwikkelen en testen en heb je dus ook een doelgerichte strategie nodig om daar te komen. Heb je daarentegen slechts kleine stappen die genomen moeten worden of zelfs helemaal geen innovatie nodig, dan heb je een meer regulier project of programma waarin innovatie minder een rol speelt. Ook de omvang en het tijdschema van het project of programma hangen hiermee samen, wat een beperking vormt voor hoeveel ontwikkeling en onderzoek in het project of programma kan worden opgenomen voordat de uitvoering plaatsvindt. En het laatste deel is de gewenste klant-contractant relatie die van louter concurrentie naar louter samenwerking gaat. Dat gezegd hebbende, puur samenwerking. Als je kijkt naar een commerciële aanbesteding is dat niet toegestaan volgens de aanbestedingsregel, dus dat is de reden waarom het ook leeg is in de drie vakjes helemaal bovenaan. Kortom, de belangrijkste conclusies uit dit onderzoek zijn dat er een significante invloed is van een publieke opdrachtgever op de adoptie van innovaties binnen civieltechnische initiatieven. Dat er verschillende redenen, strategieën en methoden zijn om innovatie te stimuleren, en dat de keuze van een geschikte aanbestedingsstrategie afhangt van de omvang en het tijdsbestek, alsmede van de mate van innovatie en de relatie opdrachtgever-opdrachtnemer. Het laatste belangrijke punt is dat het stimuleren van radicale innovaties een andere rol en deelname van de publieke klant vereist. Dit is in een notendop mijn PEC onderzoek.

Diederik Heij: Oké. Bart, hartelijk dank voor deze presentatie. Ik wil u vragen uw digitale hand op te steken als u vragen heeft voor Bart. Als u dat doet, vraag ik u uw camera aan te zetten en uw mond te openen. Ik controleer mijn scherm. Er waren veel deelnemers, maar niemand stelde een vraag of stak zijn hand op. Voel je vrij om het te verhogen. Terwijl je aan je vraag denkt, Bart, zal ik je een vraag stellen. Je eindigde met hoofdstuk 5. In hoofdstuk 5 heb je een meervoudige casestudy van overheidsopdrachten uitgevoerd. Welke casestudy is je het meest bijgebleven en waarom? Welk geval van deze studies was voor jou het meest interessant?

Bart Lenderink: Dat is eigenlijk een heel moeilijke vraag, omdat ze allemaal heel interessant waren en buiten het reguliere aanbod vielen. Ik denk dat degene die mij het meest opviel die van de duurzame gemeentelijke gebouwen was. De reden daarvoor is dat ze begonnen zijn met een vrij klein bereik. Ze begonnen alleen met de toren van het gemeentehuis. Binnen die beperkingen binnen het toepassingsgebied konden zij niet zien hoe zij de duurzaamheidsdoelstellingen die zij hadden konden stimuleren, zodat zij dit niet konden bereiken. Op basis daarvan kwamen zij erachter dat zij zowel de reikwijdte als het tijdschema aanzienlijk moesten vergroten voordat deze oplossingen zinvol waren op business-case niveau.

Diederik Heij: Het was niet alleen de toren. Ze moesten het bereik vergroten. Wat betekende dat voor het bereik?

Bart Lenderink: Uiteindelijk hebben ze de reikwijdte vergroot, denk ik, tot het onderhoud van ongeveer 20 jaar, en ook zeven verschillende gemeentelijke gebouwen die ze daarin hebben opgenomen. Zij maakten gebruik van een concurrentiegerichte dialoog in combinatie met een aanbestedingsproject op basis van de beste waarde.

Diederik Heij: Ze voegden onderhoud toe aan het project...

Bart Lenderink: Ja.

Diederik Heij: --om de doelstellingen inzake duurzame ontwikkeling te kunnen verwezenlijken.

Bart Lenderink: Om andere duurzame oplossingen haalbaar te maken.

Diederik Heij: Oké. Dat is interessant om te horen dat je je bereik moet vergroten om een business case te maken. Er is een hand. Salvador Martins. Salvador Martins, mag ik je vragen je camera aan te zetten en je mond te openen? Ik heb je al voorgesteld, maar misschien kun je jezelf ook voorstellen, Salvador, en dan je vraag stellen.

Salvador Martins: Mijn naam is Salvador Martins, aankoop Nederlandse politie. Een van de vragen die ik heb is de laatste dia die u ons liet zien. Er was het klant-klant relatie aspect. Vanuit een aanbestedingsperspectief ben ik echt benieuwd in hoeverre dat van invloed kan zijn op het bereiken van de doelen die u heeft op het gebied van innovatie. Kunt u wat dieper ingaan op die klant-klant relatie binnen de aanbestedingsprocedures?

Bart Lenderink: Ja. Als we een beetje teruggaan op de dia's. Is het hier? Nee, ik zie het niet. Is snel hier. Maakt ook niet zoveel uit. Het belangrijkste punt hier is dat voor radicalere innovaties een sterkere focus op samenwerking nodig is om de risico's te beperken. Als je min of meer een regelmatig project hebt, dan heb je die uitgebreide vorm van samenwerking niet helemaal nodig. Als je ziet dat de innovatierisico's beginnen toe te nemen en nog meer toenemen, neemt ook de behoefte aan samenwerking toe, evenals de leidende rol van de klant om deel te nemen aan dat project of programma.

Salvador Martins: Dit betekent dat de relatie tussen beide partijen echt belangrijk is om dat te bereiken.

Bart Lenderink: Ja. Het zijn niet alleen de direct-contractpartijen, maar ook alle partijen die daar in de buurt wonen, want het kan ook zijn dat bijvoorbeeld universiteiten en andere gespecialiseerde organisaties ook aan deze samenwerking moeten deelnemen om de doelen te bereiken.

Salvador Martins: Ja. Bedankt.

Bart Lenderink: Dit zal ook een beetje meer over Saurabh gaan, dus ik denk dat dit verderop wel verder onderzocht zal worden.

Diederik Heij: Precies mijn punt, Salvador, ik denk dat je vraag ook betrekking heeft op de volgende presentatie, die gaat over Bouwteam en Bouwteam gaat over samenwerking. Zijn er nog vragen voor Bart? Steek uw digitale hand op. Tussendoor heb ik nog een vraag. Het gaat over vorige week, dat was de week van de circulaire economie, en er was een presentatie van Marco Hackett. Hij is de nieuwe directeur van het bureau uit Leavenworth, Haven. Wat hij vertelde was niet echt leuk om te horen, want hij zei: "We liggen niet op koers om onze doelstellingen voor 2030 te halen." Dat is voor de circulaire economie. Je zei ook dat innovatie tot doel heeft een circulaire economie te bereiken, nieuw materiaal te verminderen, afval te beperken, materialen te hergebruiken. Moeten we volgens jou radicale innovatie stimuleren bij alle grote ingenieursprojecten bij bijvoorbeeld je werkgever Rijkswaterstaat?

Bart Lenderink: Ik denk dat het belangrijkste punt in deze vraag alle projecten zijn. Ik denk dat het gewoon niet haalbaar is om dit in alle projecten te doen en misschien ook niet [vreemde taal 00:34:37-00:34:37]. Hoe zeg je dat in het Engels? Het zou het doel in zekere zin niet oplossen om het bij iedereen te doen. Wat je nodig hebt, zijn waarschijnlijk een paar systeeminnovaties die bijdragen tot het bereiken van die doelstellingen. Je kunt dit niet op het niveau van alle projecten doen en er zullen ook te veel risico's aan verbonden zijn om het op een dergelijke schaal te doen.

Diederik Heij: Dus niet op alles?

Bart Lenderink: Nee. Absoluut niet.

Diederik Heij: Je moet projecten selecteren die...

Bart Lenderink: We selecteren meestal enkele projecten.

Diederik Heij: Deze Rijkswaterstaat, het is een moeilijk woord om deze projecten strategisch te selecteren. Dank je, Bart. Er is nog een vraag. Het is van Steff Kipink.

Steff Kipink: Hallo. De vraag rond het innovatiegedeelte, je krijgt veel risico, je stapt als overheidsdienst zogezegd aan boord. Hoe verzacht je die uitdaging tijdens het hele project? Want je begint aan iets vernieuwends op papier, het ziet er goed uit, maar dan ga je het proces zelf in. Hoe verzacht je dat, of zit dat in een andere fase van het hele aanbestedingsproces?

Bart Lenderink: Er zijn verschillende manieren om die te beperken, maar in de eerste plaats moet er een zekere mate van risico's worden aanvaard, want als je met innovaties begint, weet je dat daar ook risico's aan verbonden zijn. Als je ze niet neemt, dan mis je ook zeker de kansen die daarmee gepaard gaan. Dat is het eerste punt hiervan, maar hoe je het kunt beperken. Een van de belangrijkste manieren om risico's te beperken is het hebben van een terugvaloptie. Als het na de ontwikkeling niet lukt, zorgt u ervoor dat er een andere manier is om de doelen van het programma of de projecten te bereiken. En dat is echt nuttig. Soms is dat niet haalbaar, maar vaak is het mogelijk met dan misschien duurzaamheidsdoelstellingen die niet volledig worden bereikt. Een andere manier is ervoor te zorgen dat je iteraties hebt in het ontwerpproces, zodat je terug kunt gaan als iets niet werkt en een beetje een andere aanpak kunt proberen. In dit proces is de samenwerking echt belangrijk. Ook in de leidende rol van de publieke opdrachtgevers voor de ondersteuning van dit proces.

Steff Kipink: Oké, bedankt.

Diederik Heij: Mag ik hieraan toevoegen dat er in november een werkcongres over innovatie is geweest en dat er een rapport is gemaakt over de belemmeringen voor innovatie. Een van de belemmeringen is precies waar de vraag over ging, dat overheden, openbare lichamen de neiging hebben risico's en de kosten van innovaties te vermijden. Je moet een houding hebben van-- Nou, wat je zei dat je moet-- Nou, wat waren je woorden?

Bart Lenderink: En je moet strategisch zijn in termen van welke risico's je wel en welke je niet neemt.

Diederik Heij: "Maar risico's brengen ook kansen", dat is wat je zei.

Bart Lenderink: Ja, natuurlijk. Een van de dingen die je misschien hebt gezien in de casestudy van Marsielle de brug, deden ze expres op een fietsbrug. Ze doen het niet op een volledige brug met vier rijstroken aan elke kant.

Diederik Heij: Dit is een stap in de richting van...

Bart Lenderink: Dit is een stap omhoog om er te komen

Diederik Heij: --een grotere brug die in 2030 zal worden gebouwd.

Bart Lenderink: Precies. Als het werkt met een fietsbrug, hebben we het risico al vrij ver teruggebracht omdat veel onbekenden bekend worden, en dan kun je van daaruit verder gaan.

Diederik Heij: Oké. Hartelijk dank. Laatste kans om een vraag te stellen aan Bart Lenderink. Bart, ik wil je bedanken voor deze presentatie. We hoorden in de vragen dat er een echt verband is tussen de twee presentaties jouw presentatie over innovatie, het stimuleren van innovatie, en de presentatie van Saurabh Varanasi over Bouwteams. Saurabh, ik wil graag overgaan naar jouw presentatie, maar ik stel je natuurlijk niet voor. Je wordt geïntroduceerd door Andrea Chao. Andrea, nogmaals welkom. Je bent een van de vijf medeschrijvers van het Nederlandse Bouwteam contract. In het onderzoek dat Saurabh deed, was een deel van het onderzoek het interviewen van jou. Zo kwam hij op je pad.

Andrea Chao: Ja.

Diederik Heij: Oké. Het woord is aan jou. Stel Saurabh voor. Saurabh, succes met je presentatie.

Andrea Chao: Bedankt. Mag ik de afstandsbediening, alstublieft?

Diederik Heij: Ja, je mag de clicker hebben, natuurlijk.

Andrea Chao: Bedankt. Laten we nu zeker beginnen met de opmerking dat het mij een absolute eer is om Saurabh Varanasi te mogen introduceren, zowel zijn presentatie als ook om zijn proefschrift nog eens in de schijnwerpers te zetten. Het is zeker een zeer interessante scriptie om te lezen. Je kunt het ook online vinden. Dat is een van de leuke dingen die ik vooral leuk vind aan de scripties die door de studenten van de TU Delft worden geschreven. Saurabh, momenteel is hij een planning consultant bij Vijverberg. De belangrijkste reden waarom hij hier vanmiddag is, is om de bevindingen van zijn proefschrift te presenteren. Nou, zijn proefschrift zoals u kunt zien op het scherm heeft hij geschreven hij studeerde af aan de TU Delft, en hij schreef dat proefschrift terwijl hij werkte als stagiair bij PRO6 managers. Een van hun partners is in feite een van de vijf medeschrijvers van het DG 2020 Bouwteam model. De reden waarom ik Saurabh nu introduceer is omdat hij mij geïnterviewd heeft om deze scriptie voor te bereiden die u nu op het scherm ziet. Hij interviewde mij omdat ik dit ECI-modelcontract, het Bouwteam-modelcontract, mede heb opgesteld, mede heb geïnitieerd. Een paar van de dingen waar we het nogal eens over hebben gehad, zijn elementen in dit modelcontract die betrekking hebben op samenwerkingsgedrag, samenwerking tussen partijen, maar niet alleen tussen de typische partijen, tussen de aanbestedende dienst en de opdrachtgever en de opdrachtnemer, maar ook verschillende belanghebbenden, gebruikers aan de kant van de opdrachtgever en ook onderaannemers en leveranciers aan de kant van de opdrachtnemer. Denken over radicale innovatie dat je radicale innovatie niet alleen kunt doen. Je kunt het misschien niet eens met twee partijen doen. Er moeten veel partijen bij betrokken zijn. Dat is een van de dingen die we bij het opstellen van ons modelcontract dachten: "Ja, daar moeten we over nadenken", en we moeten ook nadenken over een onderwerp dat ook al ter sprake kwam, namelijk risico's, hoe we risico's analyseren, hoe we ze in een overzicht krijgen, en ook hoe we ermee omgaan. Aan de andere kant van de risico's liggen kansen. Als er kansen zijn, hoe kansen te identificeren en kansen te benutten. Nogmaals, denkend aan het onderwerp van de dag, moeten we niet alleen kijken naar de ontwerpfase of de bouwfase. Een aannemer heeft ook zoveel toe te voegen aan onderhoud of zelfs deconstructie of ontmanteling. Als we naar een echte circulaire economie willen, moeten we echt gaan kijken naar de volledige levenscyclus van activa. Dit waren onderwerpen die Saurabh en ik vrij lang hebben besproken. Ik moet zeggen, je ziet het al op het scherm, hij heeft de ECL-prijs van 2021 gewonnen. U kent dat misschien niet, maar voor ons als advocaten is dat nogal wat. De ESCL, dat is de Europese Vereniging voor Bouwrecht. Het is een maatschappij die voornamelijk wordt bevolkt door juristen die rechten hebben gestudeerd, die zijn afgestudeerd in de rechten, en Saurabh, die geen jurist is, slaagde erin zijn scriptie in te dienen en die prijs daadwerkelijk te winnen. Daarom, het winnen van die prijs, als studenten, van, nou ja, European Law Academy. Dat is nogal wat, kan ik zeggen. Nogmaals, dat is echt een reden om dit proefschrift te lezen. Wat ik in mijn presentatie heb gedaan om u te verleiden deze presentatie daadwerkelijk op te zoeken, is een paar citaten uit zijn proefschrift, nou ja, in deze presentatie. Ik zal er een paar elementen uitlichten. Dit eerste citaat heeft betrekking op het volgende. Het is bekend dat de bouwsector opereert onder hoge niveaus van complexiteit en onzekerheid, wat aanleiding geeft tot uitdagingen zoals ineffectieve communicatie, gebrek aan vertrouwen, onvoldoende steun van het hoger management, enz. Samenwerking is een oplossing gebleken voor al deze problemen. Saurabh verwijst aantoonbaar naar case studies, naar interviews die hij heeft afgenomen. Het is niet zomaar iets dat hij voelt of gelooft, het is iets dat hij in de literatuur heeft gelezen en dat daadwerkelijk bewezen is, en dat hij zelf heeft geverifieerd bij het bekijken van specifieke gevallen van echt diep in de materie duiken. Ik ben het hier volledig mee eens. Als ik aan bouwprojecten denk, wat zie ik dan? Ik zie projecten waarbij we op een bepaald moment een contract aangaan en dan moeten we samenwerken, partijen moeten een hele tijd, jaren, misschien zelfs langer, werken om een project tot stand te brengen. Gedurende deze periode, gedurende deze jaren dat er gebouwd wordt, kan er veel gebeuren. Niemand hier, bijna niemand, voorspelde COVID, of voorspelde bijvoorbeeld dat het Suezkanaal geblokkeerd zou worden, enzovoort, enzovoort. Dit zijn allemaal omstandigheden die we niet van tevoren kunnen voorspellen, we verwachten ze niet. Geloven dat je alle verschillende omstandigheden waarmee je rekening kunt houden in een contract kunt opnemen, wel, natuurlijk moet je dat proberen en moet je nadenken, maar dat zal niet lukken. We moeten accepteren dat onze contracten vanuit dat perspectief nooit volledig zullen zijn. Zij zullen nooit elke situatie aankunnen die je kunt bedenken, en daarom moeten wij, als back-up, wat dan ook, ook beginnen na te denken over het proces hoe om te gaan met deze onverwachte omstandigheden. Als je daar niet over nadenkt, moet je gaan kijken hoe je oplossingen mogelijk kunt maken die voor beide partijen werken, die werken voor de werkgever, die werken voor de contractant, die een win-win zijn, die beide partijen voordeel opleveren, en dat vereist praten met elkaar, dat vereist begrijpen wat de andere partij nodig heeft, dat vereist vragen wat de partij nodig heeft. Dit echt samen doen en goed, dat proces is iets dat zowel vertrouwen vereist, maar als je zo'n proces succesvol doorloopt, schept het ook vertrouwen. Dat is een zeer interessant element dat in dit citaat tot uiting komt. Een ander citaat is het volgende. Eén, er is sprake van samenwerking wanneer twee of meer partijen samenwerken om een gemeenschappelijk resultaat te bereiken, waarbij wordt erkend dat elke partij andere bedrijfsdoelstellingen heeft. Het interessante aan dit citaat is, nou ja, de twee of meer deelnemers, we hebben niet alleen de werkgever en de aannemer. De aannemer heeft zijn onderaannemers, zijn leveranciers, enzovoort. De werkgever heeft zijn interne gebruikers, hij heeft zijn belanghebbenden, hij heeft misschien bevoegde autoriteiten, misschien ook andere contractanten waarmee hij te maken heeft, enz. We moeten ook erkennen dat partijen deze verschillende zakelijke doelstellingen kunnen hebben. Dat begint al met de erkenning, om maar een voorbeeld te noemen, dat een aannemer, bijna altijd een bedrijf, winst moet maken om zijn bedrijf in stand te kunnen houden. Hij kan niet zonder winst te maken. Daarnaast moet hij een track record hebben van succesvolle projecten en idealiter complexe projecten, innovatieve projecten, projecten die hem in staat stellen echt te laten zien wat hij kan. Dit zijn bijvoorbeeld enkele zeer regelmatige, zeer typische voorbeelden van bedrijfsdoelstellingen van aannemers, terwijl anderzijds de werkgever ook zijn doelstellingen heeft. Bart heeft al gezegd dat de werkgever geld heeft, maar het moet dat geld op een effectieve manier uitgeven, op een dramatische manier. Het kan niet zomaar geld uitgeven zonder reden, het moet gerechtvaardigd zijn dat geld uit te geven, en het heeft een doel. De bruggen waarover zojuist is gesproken, moeten worden gebouwd omdat mensen van de ene plaats naar de andere moeten. Dat erkennen en nadenken over oplossingen die elkaar kunnen helpen, wel, dat zijn elementen die uitdagingen kunnen overbruggen. Een ander citaat is het volgende. Uit de literatuur blijkt dat bepaalde instrumenten, zoals vroegtijdige betrokkenheid van alle partijen, co-locatie van alle partijen, teambuildingactiviteiten, het inhuren van een facilitator, enz. effectief zijn om samenwerking te stimuleren. Duidelijk, ik ben het er helemaal mee eens. Wat ik vooral mooi vind aan dit citaat, en dit wordt uitgewerkt in Saurabh's proefschrift. Wat ik leuk vind is dat als je aan elke partij vraagt of we beter moeten samenwerken, iedereen zal zeggen: "Ja, daar zijn we het mee eens." Als je dan vraagt: "Oké, maar hoe moeten we dat doen?" Dan krijg je verschillende antwoorden, en dan zie je dat mensen op verschillende manieren over dit concept denken. Dat toont aan dat we die discussie moeten voeren, dat we mensen bij elkaar moeten brengen om een gemeenschappelijk begrip te krijgen van wat goede samenwerking inhoudt, en deze instrumenten, het klinkt zo gemakkelijk. Co-locatie van een partij, het klinkt zo makkelijk. Als je kijkt naar onderzoek, gedaan naar projecten die succesvol zijn, zoals je kunt lezen in het proefschrift van Saurabh, dan zie je eigenlijk dat bijvoorbeeld de co-locatie een onderwerp is dat erg terugkomt. Het wordt vrij vaak genoemd als een instrument dat heeft geholpen, en dat geldt ook voor de vroege betrokkenheid van alle partijen. Dat is, nou ja, vroege betrokkenheid van een aannemer, het betrekken van een aannemer tijdens de ontwerpfase, of zoals wij het in het Nederlands noemen, Bouwteam. Dit is weer een citaat van Saurabh. De loutere invoering van deze samenwerkingsconcepten in een contract garandeert echter geen effectieve samenwerking tussen partijen. Nee, de interpersoonlijke teamdynamiek en de omgeving die wordt gecreëerd om de samenwerking te bevorderen, spelen een zeer belangrijke rol. Nou, een ding om daaraan toe te voegen om te illustreren dat iets wat ik vrij regelmatig zeg is dat contracten, ze zijn mooier, maar het zijn gewoon stukjes papier. Ze hebben geen armen. Ze hebben geen benen. Zij bouwen het project niet. Mensen bouwen het project. Mensen bouwen de activa. Wat we volgens mij in ieder geval moeten creëren in een contract is de basis voor een goede samenwerking, het creëren van een juiste omgeving om mensen zo goed mogelijk te laten samenwerken. In mijn optiek, en ik zal daar zo op ingaan in een van mijn laatste dia's of laatste dia, is een contract, ja, ook een juridisch instrument. Ja, ik weet van de neiging van partijen om te zeggen: "Ah, ja, we hebben een contract getekend, laten we het nu in de lade leggen en er nooit meer naar kijken." Dat is ouderwets. Eigenlijk vind ik, als je kijkt naar dit soort contracten, ECI, Bouwteam dat bijna een leidraad is, een manier om partijen te helpen samenwerken. Het moet niet in een la liggen, het moet boven op uw bureau liggen om u te helpen dat proces zo soepel mogelijk te doorlopen. Nou, en dan om het wat concreter te maken want dat is het element waar ik van hou. Saurabh's presentatie omdat hij het concept van samenwerking concreet maakt. Ik sprak over het model dat ik mede heb geïnitieerd, mede heb geschreven. Dat is de foto die je links ziet. Internationaal zijn wij absoluut koplopers als het gaat om de toepassing van ECI. We passen ECI toe sinds de jaren 50. Ik ken geen enkel land dat ECI gebruikt op het niveau en in de mate waarin wij dat al zo lang doen. Dit wordt nu ook steeds meer internationaal erkend. Om, laten we zeggen, onze internationale werkgevers en ook internationale contractanten te helpen met het overnemen van deze manier van werken of in ieder geval om erdoor geïnspireerd te worden. Onlangs hebben wij dit Nederlandse ECI-model in het Engels vertaald. Nou, de QR code die je hier ziet geeft je een link naar deze presentatie. Wat u daar zult zien is, nou ja, een hulpmiddel waarin u de praktische suggesties van Saurabh kunt verwerken om uw project tot een succes te maken.

Diederik Heij: Dank je wel, Andrea. Inspirerende inleiding. Saurabh, mag ik je het woord geven, alsjeblieft?

Saurabh Varanasi: Ja. Bedankt voor de mooie introductie, Andrea, en je vriendelijke woorden. Het betekent veel van iemand die een van de pioniers is geweest van het concept van samenwerking en Bouwteam, dus ja, heel erg bedankt. Zoals u al hebt gezien, is mijn presentatie een zeer lange titel, maar om eerlijk te zijn kostte het veel tijd om tot de juiste woorden van de titel te komen, omdat mijn voorzitter en de andere persoon in mijn commissie aan de universiteit zeer kieskeurig waren over de woorden die ik gebruikte. Hoewel het lang is, verzeker ik u dat elk woord in de titel zijn eigen betekenis heeft. Ik lees alleen de titel voor, zodat het duidelijk is. Ik analyseer de in het Nederlandse Bouwteam gebruikte samenwerkingsinstrumenten en vergelijk deze met vergelijkbare internationale geïntegreerde contractvormen uit Finland en het Verenigd Koninkrijk. Zoals je al hebt gezien in Andrea's dia, samenwerking, is het eigenlijk afgeleid van het Latijnse woord labora, wat samenwerken betekent. Het heeft het element van samenwerking en verschillende partijen die samenwerken in zijn naam. Het is in wezen het samenkomen en samenwerken van verschillende partijen om dat ene gemeenschappelijke doel te bereiken, maar tegelijkertijd te beseffen dat elke partij zijn eigen zakelijke doelstellingen heeft. Wat komt er in u op wanneer u de uitdrukking "een goed omschreven contract vervangt de samenwerking" leest? Ik weet zeker dat sommigen van jullie zich afvragen: "Ja, het ziet er goed uit, maar het is waarschijnlijk niet altijd waar." Na de zes, zeven maanden van mijn onderzoek ben ik tot de conclusie gekomen dat dat een mythe is, en dat het louter introduceren van het begrip samenwerking in een contract niet noodzakelijkerwijs een effectieve samenwerking tussen partijen garandeert. Er was veel discussie tijdens het ontwikkelen van mijn proefschrift over het juiste woord om te gebruiken voor dit soort termen, wat je op het scherm ziet. Mijn proefschrift begon met een poging om de samenwerkingscultuur in een project te analyseren, maar de term cultuur impliceert een zeer breed perspectief en kan per land verschillen. Dat was in wezen niet mijn doel. Mijn doel was enkele methoden en enkele apparaten te presenteren die gemakkelijk in een project kunnen worden toegepast. Zo kwamen we op het woord samenwerkingstools. Wat u op het scherm ziet, zijn enkele voorbeelden van samenwerkingsinstrumenten die ik heb bestudeerd en die in de projecten worden gebruikt. Gezamenlijke doelstellingen, teambuildingactiviteiten, co-locatie, wat volgens ons allemaal heel belangrijk is. Hoewel we een moeilijke periode hebben doorgemaakt waarin dit een tijdje niet mogelijk was, denk ik dat we weer op het goede pad zijn en hopelijk blijft dat zo. Het inhuren van een samenwerkingscoach en het houden van periodieke reflectiebijeenkomsten. Ik zal in de komende dia's op elk begrip ingaan en ze in hun eigenlijke context plaatsen. De probleemstelling van mijn onderzoek was momenteel-- Op het moment dat ik mijn scriptie deed, was er veel onderzoek naar het begrijpen van de Bouwteam cultuur in Nederland over het begrijpen hoe samenwerking een zeer belangrijke rol speelt in Bouwteam. Wat ontbrak was hoe Nederland het deed in vergelijking met andere landen in Europa of zelfs buiten Europa, maar voor mijn onderzoek heb ik me beperkt tot twee landen Finland en het Verenigd Koninkrijk. Het idee was om na te gaan wat voor samenwerkingstools er buiten Nederland worden gebruikt en vervolgens te kijken hoe elk van deze drie landen door elkaar geïnspireerd zou kunnen worden. Dat is precies het doel. Het is tweeledig. In het eerste deel worden de in het Bouwteam-contactformulier gebruikte samenwerkingsinstrumenten geanalyseerd en tevens geanalyseerd in de soortgelijke contractformulieren in Finland en in het Verenigd Koninkrijk. Dan is het tweede deel het onderzoeken van mogelijkheden. Nadat ik voor de projecten die ik bestudeerde enkele zwakke punten in sommige contractvormen had vastgesteld, was het de bedoeling om vervolgens te zien hoe elk van deze projecten elkaar zou kunnen helpen bij de ontwikkeling van die perfecte contractvorm. Het eindproduct dat ik voor ogen had, was een reeks samenwerkingstools die kunnen worden toegepast op elke geïntegreerde contractvorm, ongeacht of het om het Bouwteam, een Alliance of een NEC4 gaat, omdat het in wezen allemaal relationele contracten zijn. De eerste stap in mijn onderzoek was een grondige studie van de beschikbare literatuur. Wat zijn de bestaande instrumenten die een beetje gesproken hebben over de eigenlijke aanbestedingsaspecten van Bouwteam, Alliance en NEC4. NEC4 is overigens de nieuwe contractvorm voor engineering, en heeft verschillende versies doorlopen tot de vierde versie die momenteel in gebruik is. Ik denk dat er ook een vijfde is, maar daar ben ik niet zo zeker van. De contractvorm die ik voor mijn proefschrift heb gebruikt is de NEC4. Het instrument dat werd gebruikt om informatie van de ondervraagden te verzamelen was het RECAP-instrument, dat staat voor RElational CAPability tool. Ik zal hier meer over zeggen in mijn volgende dia, maar het idee was om een gemeenschappelijke basis te hebben tijdens het gesprek met de geïnterviewden. Het idee was een zeer solide basis te hebben waarop de vragen konden worden gesteld en passende antwoorden konden worden gezocht. Aangezien het om een casestudy gaat, heb ik gekozen voor twee Bouwteam-projecten. Natuurlijk was het aanvankelijk de bedoeling om twee projecten uit elk land te kiezen, maar vanwege bepaalde beperkingen was dat niet mogelijk, dus heb ik mij beperkt tot één project in Finland en één project in het Verenigd Koninkrijk. Zodra de interviews van elk van deze projecten in de verschillende landen waren afgerond, was het de bedoeling ze te laten valideren door industrie-experts in elk van de landen bij voorkeur, en te zien wat hun mening daarover was en hoe uitvoerbaar zij mijn aanbevelingen vonden. Het RECAP-instrument is, zoals ik al zei, een afkorting van RElational CAPability. En dit was een vragenlijst die was ontwikkeld door een promovendus van de TU Delft. Zijn naam is Suprapto. Ik had ook de gelegenheid om met hem samen te werken, want ik was erg kieskeurig - aangezien ik de door iemand anders opgestelde vragenlijst gebruik, was mijn idee eerst te begrijpen wat hij heeft doorgemaakt om dit instrument te ontwikkelen en ook te proberen het RECAP-instrument aan te passen en op maat te maken voor mijn onderzoek. We hadden een geweldig gesprek en ik kreeg veel input van hem. De bestaande RECAP-tool werd een beetje aangepast om hem voor mijn doel te kunnen gebruiken. Het RECAP-instrument bestaat uit een reeks indicatoren, namelijk front-end definitie, teamintegratie, gezamenlijk werkproces, en elke categorie heeft een reeks vragen of opmerkingen die moeten worden gerangschikt op een schaal van 1 tot 10 voor elk van de ondervraagden. Het idee was te begrijpen hoe goed elk project het deed in termen van deze indicatoren, en zodra deze vragenlijsten waren ontvangen, werden de gedetailleerde interviews gehouden en werd de redenering achter hun antwoorden en hun beoordelingen begrepen. De vier infrastructuurprojecten die ik gebruikte was het eerste. Oranje Loper. Ook daarin was Yosed Miramar de projectmanager, en hij zat in mijn commissie en met wie ik samenwerkte van beide procesmanagers. Dat was een brugvernieuwingsproject. Dan was er ook nog de Michiel de Ruijter tunnel, een tunnelaanpassingsproject. Van Alliance was er het Rantatunneli project. Uit het Verenigd Koninkrijk was het een snelwegaanpassingsproject over een rijstrookverbetering. Eigenlijk dacht ik na het doornemen van Bart's presentatie dat het een goed idee zou zijn geweest om foto's van deze projecten te hebben, maar helaas heb ik die niet. Dat zou goed staan in mijn scriptie. De methodologie, de gemeenschappelijke methodologie die ik voor elk project volgde, was eerst een documentstudie. Ik heb eerst voorbereidende gesprekken gevoerd met mijn geïnterviewden. Ik vroeg om enkele documenten in verband met het project. Typisch zijn het contract en de samenwerkingsplannen die tijdens het project zijn gemaakt. Daarna kregen zij de vragenlijst van het RECAP-instrument toegestuurd, die zij moesten invullen, en vervolgens werd daar een afzonderlijk uitvoerig interview gepland. Mijn lijst van vragen, samen met het proberen te begrijpen van de reacties op het RECAP-instrument werd gedaan. Daarna bestudeerde ik elk geval afzonderlijk, elk project afzonderlijk. Ik kwam met een lijst van wat goed ging, wat fout ging met deze projecten. Vervolgens werd een cross-case analyse uitgevoerd tussen de verschillende projecten om de belangrijke aspecten van samenwerking en de belangrijkste samenwerkingsinstrumenten te vergelijken en te belichten. Ik ga snel naar de dia's. Ja. Dat waren... Dus de sleutel... Hou het kort en ga niet in detail. Dit geeft ook een heel goed beeld van wat ik precies heb waargenomen tijdens het project. In de fasen voorafgaand aan de aanbesteding en de aanbesteding heb ik geconstateerd dat onze jaarlijkse operatie, namelijk B1, de code die ik heb gegeven voor gemakkelijke identificatie, en het Finse project goed presteerden. Wat ik hiermee bedoel is dat het voor de opdrachtgever die een Bouwteam-contract voor het project wil aannemen heel belangrijk is dat hij begrijpt wat hij eigenlijk nodig heeft. Het kan zijn dat de klant echt enthousiast is over een Bouwteam-project en dat hij zegt: "Ja, we gaan ervoor." Wat zijn hun eisen? Begrijpen ze echt wat samenwerking is? Hoe zou het kunnen? In de Bouwteam-projecten en in het door hen aangenomen Finland-project maakten zij gebruik van de diensten van een relationele contracteringsdeskundige die de visie van de klant kon helpen ontwikkelen en die hen kon helpen bij het opstellen en opstellen van contracten of eisen die de samenwerking in het project ten goede zouden komen. In die zin was er al veel werk begonnen vanaf de aanbesteding en de fase voorafgaand aan de aanbesteding, waarin de doelstellingen voor het project werden vastgesteld met betrekking tot wat de klant verwacht van de partijen die het project gaan aanbesteden in termen van samenwerking. Dan gezamenlijke samenwerkingsplannen. Voordat de Bouwteam-fase begint, is er een belangrijke fase die bekend staat als de projectstartfase of de PSU-fase. Vooral bij dergelijke geïntegreerde contractvormen zitten de verschillende partijen bij elkaar, gaan ze rond de tafel zitten en proberen ze de basisregels voor samenwerking voor het project vast te stellen. Dit is een zeer belangrijke fase omdat de partijen elkaar leren begrijpen. Zij krijgen inzicht in de sterke en zwakke punten van de andere partij. Elke partij krijgt zijn eigen inbreng over wat er in dat samenwerkingsplan of in het reglement moet staan om te zeggen welke dan voor de rest van het project wordt gevolgd. Dat werd zeer goed uitgevoerd in de projecten B1 en B2, maar weinig gezien in de bestudeerde projecten F1 en U1. Project follow-up vergaderingen. Wat ik daarmee bedoel is dat het in de PSU-fase prima is, we stellen samenwerkingsregels op, we stellen vast hoe de mensen zich in een project moeten gedragen en hoe alles dienovereenkomstig, soepel moet verlopen, maar of dat ook gebeurt, dat kun je alleen te weten komen in regelmatige periodieke follow-up vergaderingen. Dat is een soort gezondheidscontrole van de samenwerking in het project, en er zijn zelfs de samenwerkingscoaches van wie in de pretender- en de tenderfase gebruik is gemaakt. Zij gingen hier verder in de projecten B1 en B2. Er was een samenwerkingscoach die alle vergaderingen voorzat en zij waren meer een stille waarnemer over hoe de samenwerking in het team verliep. Zij ontwikkelden enkele vragenlijsten en een aantal vragen en discussies tussen alle teamleden over hoe gelukkig en tevreden zij waren met het project. In die zin werd regelmatig gecontroleerd hoe het ging, of het volgens het oorspronkelijke samenwerkingsplan ging of niet, en ook dat ging in B1 en B2 heel goed. Nu, vroege betrokkenheid van onderaannemers. Wij weten dat de hoofdaannemer natuurlijk vanaf het begin echt betrokken was bij de ontwerpfase, maar voor complexe projecten waarbij speciale materialen worden gebruikt of een speciaal toepassingsgebied wordt vereist, wil de aannemer dat misschien aan een andere partij uitbesteden. In dat geval is het echt belangrijk dat die onderaannemers ook bij de Bouwteam-fase worden betrokken, omdat zij een heel andere mening kunnen hebben die tot innovatie kan leiden. In die zin presteren de projecten F1 en U1 zeer goed. Dan informele beloningen en erkenning. Het Bouwteam, dus samenwerking is voor veel mensen niet vanzelfsprekend. Zoals Andrea in haar inleiding zei, is het iets wat waarschijnlijk veel intermenselijke dynamiek vereist en het vraagt van de mensen enige investering in hun bereidheid tot samenwerking. Het is waarschijnlijk de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever om ervoor te zorgen dat mensen voldoende gemotiveerd zijn om samen te werken en samen te werken als één geïntegreerd team, wat het geïntegreerde contract inhoudt. In die zin is het heel belangrijk om een beloning te hebben, bijvoorbeeld in het Finse project, een interessant voorbeeld van een beloning was dat als iemand in het team met een goed idee kwam, die persoon niet verplicht was het idee uit te voeren, omdat we vaak constateren dat er soms een blokkade in ons achterhoofd is dat als we met een goed idee komen, we dat misschien moeten uitvoeren, en als gevolg daarvan zou ik het idee willen tegenhouden. Er was een grondregel dat als iemand met een goed idee kwam, iemand anders het moest uitvoeren. Dat stimuleerde weer innovatie. De betrokkenheid van externe belanghebbenden is ook, bijvoorbeeld bij het Finse project, een tunnelaanpassingsproject. Het werd aangelegd in een zeer druk gebied met veel bewoners in de nabijgelegen gebieden, en veel van hen waren betrokken bij de ontwikkeling van het ontwerp. Er werden bijeenkomsten gehouden waar maandelijks zo'n 100 tot 150 mensen aanwezig waren, en het was een open forum waar mensen hun ideeën mochten geven. Uit de gevoerde gesprekken begreep ik dat dat echt hielp bij het bedenken van goede ideeën voor het project. Betrokkenheid van de klant, het belangrijkste aspect in alles. De klant is de - hoewel we spreken over een geïntegreerd team, moet de eigenaar van het project die dit project initieert, proactief betrokken zijn bij het project, moet er echt voor zorgen dat de andere partijen, zich thuis voelen en vinden dat de lijnen tussen de verschillende partijen vervagen. Hoewel het een inspanning van alle partijen vergt, is het de opdrachtgever of de eigenaar van het project die dat initiatief moet nemen. Tot slot de aanbevelingen en veel daarvan heb ik al aangestipt in mijn opmerkingen. Deze aanbevelingen zijn uitsluitend gebaseerd op de projecten die ik voor mijn proefschrift heb bestudeerd. Hoewel ik deze aanbevelingen per contractvorm heb gegeven, zijn ze gebaseerd op de specifieke casestudies die ik heb onderzocht. Voor Bouwteam is er sprake van co-locatie en toenemende betrokkenheid van onderaannemer en duidelijke rolverdeling. Wanneer er bijvoorbeeld twee of meer hoofdaannemers zijn, is het van groot belang dat de vertegenwoordiger van elke partij precies weet wat hij gaat doen. Vertrouwen opbouwen betekent dat de cliënt meer betrokken wordt, samenwerkingsplannen mede ontwikkelen is uiterst belangrijk om de spelregels vast te leggen, en teamtevredenheidsonderzoeken resulteren. Ze praten over wat de periodieke vervolgvergaderingen zijn. Voor de NEC4 voor het Verenigd Koninkrijk contractvormen, zou ik zeggen het beoordelen van de samenwerking en de aanbestedingsfase en het aanstellen van een samenwerkingscoach zijn enkele nuttige stukken. De samenwerkingstools die u op deze dia ziet, zijn dezelfde die ik in de vorige dia heb uitgelegd. Wat je niet ziet op deze dia is een contractformulier. En dat is precies wat mijn doel van het proefschrift was: een set samenwerkingstools bedenken die op elke contractvorm kunnen worden ingezet. Idealiter zouden de eigenaars, voordat zij aan de contractvorm denken, een blik op deze instrumenten kunnen werpen en beslissen hoeveel van dit en of dit een van de doelstellingen is die zij ook voor het project willen bereiken, en dan eventueel nadenken over de contractvorm. In die zin is het idee dat de grenzen tussen de contractvormen vervagen. Een goed gedefinieerd - ik blijf bij mijn woord, en ik geloof dat een goed gedefinieerd contract, hoewel het samenwerking niet vervangt, alleen kan dienen als een instrument om samenwerking aan te moedigen, en zo hoort het ook.

Salvador Martins: Ik kom aan het einde van mijn onderzoek en de laatste paar dia's, maar wat ik voor deze scriptie niet kon doen was-- ik heb me beperkt tot het einde van de ontwerpfase en niet de bouwfase. Sommige personen die dat willen onderzoeken, kunnen de lijst zeker aanvullen en dan wordt het groter. Zoals ik al zei, werden wegens een aantal beperkingen slechts één project uit Finland en het VK bestudeerd. Naast Finland en het Verenigd Koninkrijk zijn er nog enkele andere landen waar interessant werk wordt verricht op het gebied van geïntegreerde contracten, waaronder Australië en Hong Kong. Ik denk dat deze twee landen en de samenwerkingsinstrumenten die zij gebruiken een ander interessant gebied kunnen zijn dat kan worden onderzocht. Dat is het. Bedankt.

Diederik Heij: Hartelijk dank voor deze presentatie. Toen ik de presentatie hoorde, begreep ik waarom je deze prijs hebt gewonnen. Het is indrukwekkend.

Saurabh Varanasi: Bedankt.

Diederik Heij: Hartelijk dank. Ik wil graag een professor citeren over innovatie, maar voordat ik dat doe, vraag ik u of u vragen hebt, steek gerust uw digitale hand op en ik zal vragen om uw camera aan te zetten en uw mond te openen, zodat u zich kunt voorstellen en uw vraag kunt stellen. Ten eerste, mijn citaat, het is van Fredo Smulders. Hij is de innovatieprofessor en hij bezocht het Innovatie Werk Congres in november. En hij zei, je zei, Bart, innovatus komt uit het Latijn. Saurabh, je zei dat laborare uit het Latijn komt. Het zijn allebei werkwoorden, dus je moet iets doen, het zijn geen magische woorden die elk probleem oplossen. Je moet iets doen. Het is een activiteit. Dat is mijn citaat dat ik wilde mengen in deze Wetenschapsmiddag.

Saurabh Varanasi: Dat is een goede observatie.

Diederik Heij: Dank je, Saurabh. Voel je vrij om je digitale hand op te steken en vragen te stellen aan Saurabh of Andrea. Ik heb wat vragen voor je omdat je veel samenwerkingstools noemde. Nou, dat is het belangrijkste deel van je stelling. Ik vind het leuk dat je het woord gereedschap hebt gekozen. Welke van de instrumenten, en ik vrees dat u deze vraag niet kunt beantwoorden, maar welke van de instrumenten zou u als eerste aanbevelen om succes te hebben bij de samenwerking?

01:18:53 - 01:19:37
Saurabh Varanasi: Je hebt de vraag zelf beantwoord. Het is een moeilijke vraag om te beantwoorden. Ik denk dat het erg afhankelijk is van het type project dat je gebruikt. De Bouwteam-projecten die ik heb bestudeerd, bijvoorbeeld, gingen echt door tijdens de COVID-fase en co-locatie was voor hen niet goed mogelijk. Voor dat project zou co-locatie echt belangrijk zijn, maar als je een ander project neemt, laten we zeggen als de klant meestal niet erg betrokken is bij het project, zou ik zeggen. Dat de klant proactief is, is waarschijnlijk het belangrijkste in een project.

Diederik Heij: De klant maakt deel uit van het Bouwteam.

Saurabh Varanasi: Dat zou ik zeggen.

Diederik Heij: Ik zei dat het Nederlandse woord Bouwteam, een totaal andere rol is dan een traditionele opdrachtgever-opdrachtnemer relatie. Andrea, kun je dat toelichten? Wat het belangrijkste verschil is in een Bouteam als klant.

Andrea Chao: Ja. Dat is soms een misvatting dat je als klant moet zeggen, doe Bow team en dan zullen anderen het werk doen. Ik hoef geen deel uit te maken van het boogteam. Ik hoef geen deel uit te maken van het team dat aan tafel zit. Nee, nee, uw rol is eigenlijk misschien nog breder dan wat u in een dergelijke situatie doorgaans zou verwachten, al was het maar omdat u, en zo hebben wij het geformuleerd in de modelovereenkomst die wij hebben geschreven, als werkgever bijvoorbeeld de verplichting hebt om uw wensen kenbaar te maken, beslissingen te nemen. Ik blijf de partijen coördineren, enzovoort. Het lijkt misschien ook heel eenvoudig, maar dit zijn het soort elementen waarbij we meer innovatieve projecten eigenlijk zien mislukken omdat een werkgever niet zegt wat hij precies wil, of het heel vaag houdt, of hij zegt: "Nee, ik wil het heel goedkoop en snel en goed." Je moet er altijd twee van de drie kiezen, je kunt ze niet allemaal hebben. Dat is zeker iets om te overwegen. Zoals reeds in beide vorige presentaties werd vermeld, is het niet vanzelfsprekend dat de interne cultuur van een werkgever op zich werkt. Je denkt echt aan een contractmodel, een manier van werken. Je moet iets vinden dat voor jou werkt. Je kunt niet zomaar zeggen, "Oh, nu moet ik samenwerken." Dat werkt niet. Je moet echt nadenken over hoe het is ingebed in je eigen interne cultuur vandaar de hulpmiddelen.

Diederik Heij: Kun je zeggen dat als je een Bouwteam hebt dat je de samenwerkingstools kunt identificeren? Als je geen samenwerkingstools kunt identificeren, is dat eigenlijk geen Bouwteam. Saurabh.

Saurabh Varanasi: Ik denk dat een Bouwteam contractvorm wordt gedefinieerd door de wettelijke definitie of door de contractuele definitie over het feit dat de aannemer betrokken is bij de ontwerpfase, de ontwikkeling van het ontwerp, en vervolgens de aanbesteding opnieuw opent voor de bouwfase. Het is niet noodzakelijk dat de samenwerkingstools vanaf het begin deel uitmaken van de Bouwteam contractvorm. Iemand kan ervoor kiezen om dat niet te hebben, maar het doel van dit onderzoek is om er bij de eigenaren op aan te dringen dit te integreren in het Bouwteam contractformulier.

Diederik Heij: Je zei dat bij de Bouwteam-projecten die je onderzocht, de vroege betrokkenheid van onderaannemers geen deel uitmaakte van de werkwijze. De brug die je liet zien met de bio-gebaseerde buizen, is dat het juiste woord?

Bart Lenderink: Nee. Het is het bio-based brugdek. Het zijn bio-gebaseerde composietmaterialen.

Diederik Heij: De composietmaterialen zijn waarschijnlijk van een onderaannemer.

Bart Lenderink: In dit geval niet. Dat was een duidelijke ontwerpbeslissing aan de voorkant. Zij wilden de producent van het brugdek op hetzelfde contractuele niveau hebben als de aannemer van de brug als geheel.

Diederik Heij: Oh, echt?

Bart Lenderink: Ze hadden een samenwerking met de opdrachtgevers, de aannemer en ontwikkelaar van het brugdek en het bouwontwerpteam, zoals we dat in het Nederlands een Bouwteam noemen.

Diederik Heij: Oké. Ik wil teruggaan naar de vraag van Salvador van de politie. Dat klinkt spannend. Als ik zijn vraag herhaal, denk ik dat hij zegt: "Wat betekent het Bouwteam voor de aanbesteding? Hoe zal dit het aanbestedingsproces beïnvloeden? Gaat u nog steeds projecten aanbesteden of gaat u samenwerken?" Begrijp je mijn vraag? Hoe ik jouw verschil zie. Bart, mag ik jou als eerste vragen om te reageren?

Bart Lenderink: Eerst en vooral heb je een project dat je gerealiseerd moet krijgen. Dus, ja, je schrijft een project in. Anderzijds zie je dat de samenwerking een grotere rol krijgt binnen dat project, vooral in de eerste fase van het ontwerp. Laten we het zo zeggen. Daarom zal samenwerking ook deel uitmaken van je aanbestedingsprocedure, bijvoorbeeld in de selectie- of gunningscriteria. Dat zie je vaak terugkomen.

Diederik Heij: Saurabh of Andrea, misschien kunnen jullie een antwoord geven aan de hand van het geval van de Oranje Loper.

Saurabh Varanasi: Ga je gang.

Andrea Chao: Even een disclaimer. Ik ben enigszins betrokken geweest bij Oranje Loper omdat ik lid ben van de adviesraad, dus ik zal me beperken tot dingen die publiekelijk bekend zijn. Wat u kunt zien als u de aanbestedingsdocumentatie leest, is dat er heel duidelijk aandacht is voor samenwerking en voor de visie van de inschrijvers op samenwerking. Dat is zeker iets wat zowel tijdens de aanbestedingsfase als later in het ECI-contract zelf te zien is. Het heeft zeer, zeer, zeer veel aandacht in de documentatie. Dat gezegd hebbende, met de manier waarop je de vraag formuleert, denk ik dat het vooral iets zegt over de persoon die naar dat project kijkt en over de aanbesteding, want het is allebei waar. Je koopt een project aan, zoals Bart ook zei, maar je koopt ook een samenwerking aan, en je koopt ook andere dingen aan. Het hangt allemaal af van hoe je naar het project kijkt en wat voor jou als toeschouwer door jouw lens bijna het belangrijkste is. Ik denk dat het eigenlijk een heel, heel duidelijk voorbeeld is over, nou ja, het belang van woorden en wat woorden impliciet ook kunnen zeggen over de persoon die het zegt.

Diederik Heij: Oké. Wat zou er gebeuren? Oranje Loper gaat over tien bruggen die worden gerenoveerd.

Andrea Chao: Ja, acht bruggen en aangrenzend geval, als ik me niet vergis, 8 of 9.

Diederik Heij: Nogal oude bruggen.

Andrea Chao: Oh, ja. Ongeveer 100 jaar oud. Werden nooit gebouwd om het gebruik dat nu plaatsvindt aan te kunnen. Ze zijn nooit gebouwd om er voortdurend grote trams en grote vrachtwagens overheen te laten rijden en om al die elektriciteitskabels enzovoort onder zich te hebben. Dit was niet het gebruik waarvoor ze werden gebouwd, maar dit is hoe ze worden gebouwd.

Diederik Heij: Wat zou er gebeurd zijn als je ze op een klassieke manier had behandeld met een openbare aanbesteding, en niet met een beperkte of concurrentiegerichte dialoog.

Andrea Chao: Dat is een zeer interessante vraag. Als ik kijk naar de ontwerpcapaciteiten in huis van, laten we zeggen, een gemiddelde grote werkgever in Orleans, dan zal die in een situatie als deze geneigd zijn te kiezen voor een ontwerp- en bouwcontract, zou ik verwachten. Welnu, op basis van die veronderstelling zullen zij dan een project op de markt brengen zijnde hun inschrijver, hun aannemer om dit project voor mij te renoveren. Je moet het ontwerp zelf doen. Je moet de constructie zelf doen. In gedachten houdend dat dit allemaal bruggen zijn, weet je niet wat er onder zit, je kent de kwaliteit niet, enzovoort. Ik ben geneigd te zeggen dat er drie dingen kunnen gebeuren. Je krijgt een bit of bits die te laag zijn. Gewoon hopen op het beste, hopen op een goede situatie. Aan de andere kant krijg je stukken die te hoog zijn en er zijn veel risico's. We moeten ze op een of andere manier in onze biedingen verwerken. Nou, in het ergste geval weet je dat je in discussie bent, want, zoals ik al zei, aannemers moeten winst maken om hun bedrijf in stand te houden. Ze hebben niet ergens een rijke oom of zo om de financiële gaten te vullen, projecten moeten financieel duurzaam zijn. Ze zullen dat geld op een of andere manier moeten terugverdienen. In de laatste situatie wordt het overheidsgeld niet effectief gebruikt. Het is niet duomatisch, of en ik weet niet of dat het slechtste scenario is of niet, je krijgt geen biedingen omdat bieders zeggen: "Ik kan niet te laag bieden, ik weet dat ik in de problemen kom. Ik noteer te hoog, dan ben ik comfortabel, maar ik weet dat iemand me zal onderbieden." Het is heel moeilijk om alle risico's en dit soort projecten in te schatten, dus kom je heel gemakkelijk in een situatie terecht waarbij de contractprijs die je in het contract zet niet het bedrag is dat je uiteindelijk betaalt als het project daadwerkelijk wordt voltooid.

Diederik Heij: Hartelijk dank voor deze opheldering. Ik heb nog een laatste vraag. Er is geen vraag van onze aanwezigen. Aarzel niet om het te vragen. We bijten niet. Er zit nog steeds een scherm tussen ons, dus stel gerust je vragen. Anders is dit misschien mijn laatste vraag. Het gaat over dit onderzoek dat loopt. Ik heb jullie verteld over dit onderzoek, het onderzoek van de FIDIC, dat is een internationale federatie van raadgevende ingenieurs, als ik het goed heb. Het gaat over contracten met een vroege betrokkenheid van de aannemer. Bouwteam is een soort contract voor vroegtijdige betrokkenheid van de aannemer. Is dit Bouwteam in de eerste plaats een instrument voor projectbeheer, een juridisch instrument of een instrument voor aanbestedingen? Je zit naast me, Bart, dus ik begin met jou. Wat zou je antwoord zijn?

Bart Lenderink: Het hangt er een beetje van af hoe je het bekijkt. Als je het perspectief kiest dat ik in mijn doctoraatsstudie heb gekozen, dan begin je met wat de ambities en de doelen zijn van een programma of een project dat je wilt bereiken. Vanuit dat perspectief is het vooral een instrument voor projectbeheer.

Diederik Heij: Oké.

Bart Lenderink: Ja.

Diederik Heij: Bedankt.

Diederik Heij: Saurabh.

Saurabh Varanasi: Ja. Ik denk dat het in zekere zin een combinatie van alles is, omdat het Bouwteam begint met de aanbesteding en de juridische weg waar de contracten worden opgesteld en de partijen overeenkomsten sluiten, maar dat moet worden uitgevoerd en voortgezet gedurende het hele project, waardoor het een instrument voor projectbeheer wordt. Ik zou zeggen dat het een combinatie van alles is.

Diederik Heij: Nee. Voornamelijk in je antwoord?

Saurabh Varanasi: Nee.

Diederik Heij: Oké, bedankt. Andrea.

Andrea Chao: Ja. Ik ben een beetje bevooroordeeld omdat ik die vraag voor die enquête voor het samenwerkingscontract heb geschreven.

Diederik Heij: Waar streefde je toen naar?

Andrea Chao: We streefden naar twee elementen. Ten eerste om de respondenten te zien, hoe zij dit vanuit verschillende perspectieven bekijken, maar ten tweede ook om de mensen die de enquête lezen, zoals u, hierover te laten nadenken. Onze enquête lijkt heel erg op een manier om vragen te stellen, maar eigenlijk was het voor ons ook een instrument om sommige van onze eigen, laten we zeggen, driften, sommige van onze eigen ideeën die we moeten verifiëren, te verifiëren. Reageren mensen daarop of niet? Ook om mensen warm te krijgen voor het concept en voor het idee dat een contract verschillende doelen kan dienen. Het moet het een of het ander zijn. Idealiter zou het al deze doelstellingen moeten dienen om ook al deze verschillende instrumenten volledig op elkaar af te stemmen in plaats van dat je verschillende regels creëert, dat je een andere juridische wereld hebt die volledig verschilt van de inkoopwereld en dat je een andere afdeling hebt die zich bezighoudt met het projectbeheer die ook niet betrokken is bij de eerste twee. Je moet het samenbrengen. Daarom ben ik het volledig eens met de opmerking van Saurabh en ook met de andere opmerkingen, het hangt allemaal af van het perspectief.

Diederik Heij: Oké. Hartelijk dank. Ik dank julie voor je presentatie, Bart Lenderink van de Universiteit Twente en Rijkswaterstaat voor je presentatie over het stimuleren van innovatie. Saurabh Varanasi, Universiteit van Delft. Ik herinnerde me de Vijverberg waar je nu werkt voor je presentatie over samenwerkingstools binnen Bouwteam. Ik noem alleen Bouwteam. Andrea Chao, hartelijk dank dat je Saurabh hebt voorgesteld en je kennis met ons hebt gedeeld over het belang van samenwerking. Het klinkt, zoals we bij de voorbereiding al zeiden, als een open deur en het is ook een open deur, maar hoe complexer de situatie is, hoe innovatiever de oplossingen moeten zijn, hoe meer er behoefte is aan samenwerking. Ik wil je hartelijk danken voor je aanwezigheid vandaag.

Saurabh Varanasi: Bedankt voor de kans.

Diederik Heij: Ik wil u bedanken voor het bijwonen van de Wetenschapsmiddag door PIANOo. Ik heb nog één ding te melden. Dat is een rapport over belemmeringen bij innovatiegericht inkopen. Ik had het hierover in gesprek met Bart. Ik moet het juiste papier hebben. Dit verslag staat op de PIANOo website in ons innovatiedossier. In dit rapport over belemmeringen worden, denk ik, 13 belemmeringen genoemd, maar de belangrijkste drie zijn dat overheden of overheidsinstanties onduidelijke of vage innovatieagenda's hebben, wat het moeilijk maakt wanneer je innovatie vertaalt naar een project om te doen wat je baas wil. De overheid onderschat, zij onderschat de mogelijkheden van het instrument van overheidsopdrachten die innovatie aanmoedigen. Ik denk dat je presentatie daarover ging, dat je het moet gebruiken om innovatie aan te moedigen. Wij noemden reeds regeringen, overheden hebben de neiging de risico's en de kosten van innovatie te vermijden. Waar ze misschien op zoek moeten naar innovatie en de risico's en sommige kosten die daarmee gepaard gaan, maar ook de kansen moeten aanvaarden. Dat is waarschijnlijk het belangrijkste punt. Hartelijk dank voor uw aanwezigheid. We hopen u te zien bij een volgend webinar of live bij een evenement van PIANOo. Hartelijk dank en goedemiddag.