Tijdens OCW dichtbij gingen scholen met elkaar en met het ministerie in gesprek over
het Nationaal Programma Onderwijs en over wat we daarvan kunnen leren.
Elke bijeenkomst werd afgetrapt door een wetenschapper,
die vanuit de eigen expertise een lezing graf over onderwijs verbetering.
Deze lezing van Jelly Zuidersma gaat over leernetwerken en netwerkbenadering.
Fijn dat ik hier ben uitgenodigd. En heel graag neem ik jullie mee in de mogelijkheden die netwerken geven om duurzaam te leren.
En ook dat leren richting ingewikkelde complexe problemen in te zetten.
En ik wil graag beginnen met een filmpje.
Onze samenleving kent veel verschillende sectoren, branches en organisaties. Ze lijken alleen te staan.
Maar onze samenleving is een aaneenschakeling van relaties. Deze relaties geven ons kansen om problemen op te lossen.
Want moderne problemen hebben vaak meerdere oorzaken. Want onze wereld verandert continu.
Nieuwe technieken, nieuwe regelgeving, en een veranderende demografie.
Leernetwerken helpen om deze complexiteit het hoofd te bieden.
Door studenten, docenten, onderzoekers, burgers, managers, bestuurders, professionals en anderen te koppelen aan elkaar.
Met een gedeeld belang, een gezamenlijk doel.
Wederkerigheid is een belangrijk onderdeel.
Alle deelnemers zijn afhankelijk van elkaar om dat doel te bereiken. En gebaat bij de voordelen van een oplossing.
Niet de eigen winst, maar het gezamenlijke doel die meerwaarden voor iedereen.
In een leernetwerk is continu leren en innoveren de norm.
Door disciplines en sectoren te overstijgen,
op alle niveaus krachten te bundelen,
en in de praktijk te ontwikkelen en te onderzoeken...leer je meer.
En ontwikkel je sneller mogelijke oplossingen.
In onze wereld is de enige constante: verandering.
Leernetwerken zuigen deze verandering op en komen met nieuwe discipline en sector doorbrekende kennis,
werkwijzen, inzichten en instrumenten.
Niemand staat er alleen voor.
Dat kan niet in onze complexe samenleving
Zie ook handze.nl/leernetwerken
Dit zijn de onderzoekslijnen waarmee we in het lectoraat kijken naar leernetwerken.
Dus, persoonlijke in organisatienetwerk en condities,
kennis, houding, vaardigheden en netwerkwaarde,
evalueren van netwerken,
de governance van netwerken en netwerkspanningen.
Daar kom ik straks verder op terug - wat we daarmee bedoelen.
Wanneer je de samenleving ziet als een schakeling van relaties...
dan zijn er veel meer mogelijk problemen op te lossen.
Dan wanneer je de samenleving ziet als afzonderlijke organisaties, professies en diensten.
Dat is kenmerkend voor een netwerkbenadering. En dat is een manier van kijken naar de omgeving.
En in deze presentatie wil ik jullie graag meenemen in de kansen van netwerkbenadering om problemen op te lossen,
meenemen in het verschil tussen netwerkbenadering en organisatiebenadering,
'wat vraagt dan een netwerkbenadering?',
'wat wordt verwacht van netwerkdoelen?',
'wat zijn netwerkcondities?'
En vijf vragen voor succesvolle samenwerken in netwerken op het moment dat er een kink in de kabel komt.
Wanneer je de samenleving ziet als een aaneenschakeling van relaties, biedt het veel kansen om problemen op te lossen.
Want de meeste problemen hebben meerdere oorzaken.
We zien hier drie grote wereldwijd bekende problemen: obesitas, eenzaamheid en vervuilde lucht.
We nemen bijvoorbeeld het voorbeeld eenzaamheid.
Dan weten we dat het probleem is wat te maken heeft met verschillend professies. Bijvoorbeeld werk en inkomen,
gezondheid, informele zorg en formele zorg. En dan kunnen we ook zeggen voor die anderen 'bigger problems'.
Dus het is overduidelijk dat verschillende disciplines/organisaties nodig zijn om die problemen
te benaderen, te analyseren en te verkleinen.
Dat weten we ook al heel lang. We hebben ook al heel lang hele hoge verwachtingen van.
Want, vaak worden samenwerkingsverbanden gezien als een oplossing voor complexe problemen.
Bijvoorbeeld: passend onderwijs, passende ouderen zorg.
Maar, in het praktijk valt het heel erg tegen.
Hier zien we paar krantenberichten.
Het te vaak is de jeugdzorg zelf die de kinderen beschadigd. Dan krijgt een beroepsgroep de schuld eigenlijk.
Of het is een politiek kwestie. Dan worden Zwarte Pieten aan elkaar gegeven.
En het wordt een politieke discussie.
Het blijkt dus ook dat het best heel lastig is...
...samenwerken en netwerken. En samenwerken om een complex probleem op te lossen.
En ik ben dan ook in de literatuur gedoken om te kijken van 'hoe komt dat eigenlijk?'
'hoe komt het dat het zo lastig is en zo moeilijk is?'
En toen heb ik ontdek dat bij zo'n vormgeving van zo'n samenwerking...
...wordt heel vaak nog de klassieke organisatiebedadering gekozen.
En ik zal twee punten daarvan met jullie doordenken.
Jullie zien hier een ferme handdruk.
Vaak wordt er als eerste samengewerkt met professies of personen die men al kent.
Want het is toch best spannend zo'n samenwerking aan te gaan.
Dan is het toch wel wat gemoedelijker, voelt het beter...
...om dan bekende personen, zo'n samenwerkingen te gaan vormgeven.
Dat is niet verstandig. Want het was immers het probleem wat opgelost moest worden...
...lukte immers niet binnen de eigen organisatie en eigen professie.
Dus dan is het niet heel verstandig om ook die contacten te zoeken om die samenwerking op gang te brengen of vast te stellen.
Het is veel beter om nieuwe verbindingen te zoeken, zogenaamd zwakke verbindingen.
Want, zwakke verbindingen zijn heel erg goed, heel sterk om netwerken te ontwikkelen.
Een voorbeeld in de zorg: wanneer de probleem is dat het teveel oudere vallen en daardoor in het ziekenhuis opgenomen worden...
...en een netwerk wilt dat probleem verbeteren.
Dan zou het heel goed kunnen dat de kapper of de tandarts hele goede informatie kan geven over wanneer de oudere valt.
Want daar wordt de kaper of de tandarts - daar wordt misschien niet direct aan gedacht.
Want in eerste instantie is al gedacht dat dat is voor een netwerk met verpleegkundige,
met de huisarts of met de fysiotherapie.
Dat is een voorbeeld van een zwakke verbinding.
Een ander kenmerk van een netwerkbenadering, dat anders is in het klassieke organisatiebenadering, is...
...en dat kunnen jullie aan het plaatje zien.
Helemaal links zien we van boven naar beneden/van beneden naar boven de hiërarchische level.
En van links naar rechts, de maten van wederkerigheid versus status.
Op die polen zit mijn onderzoek ook.
En dan zien we dat het niet uitmaakt in een netwerk - dit is een plaatje van een innovatief leernetwerk - wie, wie helpt.
Dus hiërarchie speelt totaal geen rol in een netwerk. Dat is heel goed om dat te beseffen.
'Wat is dan verder helpend?'
'Wat helpt bij het vormgeven van zo'n netwerk om een complex probleem op te lossen?'
Als eerste is het heel belangrijk dat het netwerk doel op een bepaalde manier wordt geformuleerd.
Het doel moet inzicht hebben op langere termijn, missie gericht, een gewaagd probleem.
Bijvoorbeeld, in deze wijk zullen 50% minder ouderen in het ziekenhuis worden opgenomen ten gevolgen van vallen.
Of in deze regio zullen minder kinderen met taalachterstand zijn.
Misschien dat jullie dat zelf kunnen invullen. Dat denk ik je heel goed namelijk.
Het is een doel op netwerkniveau.
Heel belangrijk. Dus, niet op niveau vanaf afzonderlijk school of afzonderlijke...
...misschien van het kindercentra. Maar, van het totale netwerk.
Misschien ook wel van de gemeente. Dus het liefst ook wat meerdere niveaus en rollen.
Toegevoegde waarde moet het hebben voor het kind.
Bijvoorbeeld, inderdaad het beter Nederlands beheersen. Maar, dat is dan onderdeel van een groter doel.
Motiverend, passie hebben en concreet zijn.
Ik geef even wat definities van leernetwerken.
Zoals ik al zei is er nog niet veel bewijs van wanneer gaat het echt goed in netwerken.
Wat we wel kunnen zeggen is dat een leergemeenschap - en zien we vaak voor langskomen - is vaak een gemeenschappen leernetwerk
of een netwerk van docenten met studenten.
Een robuust interprofessionele leernetwerk.
Dat zijn netwerken waar ook bijvoorbeeld gemeente of lokale of provinciale overheid.
Of meerdere organisaties bijvoorbeeld zorginstellingen en scholen.
De soorten organisaties ook bij betrokken zijn. En die langer dan 3 jaar duren.
Over het algemeen is het zo netwerk 3 jaar nodig heeft om ook een beetje tot een effect te komen.
En dan daar zien we dat als het goed gaat, dat ook systeemwijziging op kan treden.
Bijvoorbeeld wijzigingen in het curriculum.
Een integraal curriculum in een kindcentra bijvoorbeeld.
Of de mbo/hbo onderwijs. Dat zien als een systeemverandering.
Want zo'n curriculum vraagt weer een kwaliteitsborging,
wat ook weer zorgt dat het blijft doorgaan met een integrale benadering.
Een netwerkorganisatie is een netwerk wat dus danig heeft doorwikkeld...
...dat men ook voor bijvoorbeeld een stichting of een coöperatieve vereniging heeft gekozen,
waar binnen bijvoorbeeld taakfunctie omschrijvingen voor het netwerk zijn.
HR cyclus voor het netwerk, dat noemen we netwerk-organisatie.
Dus die robuuste leernetwerken...
...die helpen eigenlijk het beste om - zeker als het moment van crisis is - als je ze inricht dat ze ook duurzaam blijven.
Er zijn verschillende voorbeelden van hier ook in het Noorden.
Rondom geboortezorg, integrale ouderenzorg, Studenten Sociaal Wij team.
Dat is een voorbeeld van studenten mbo-vmbo/mbo-hbo die gespiegeld aan een wijkteam...
in aan de Florakade hier in Groningen leren en werken.
Dus de studenten die - het is een inloophuis eigenlijk voor bewoners .
Daar komen bewoners met een vraag. En de studenten pakken die vraag op. Het professionele team ook.
En dan gaan ze er beide naar kijken. Ze wisselen dat uit. En zo wordt interprofessioneel geleerd en gewerkt
'Wat is heel erg belangrijk om het ook lerende te houden?'
Dat is dat het heel actief wederkerigheid wordt gecreëerd. En dat kan met behulp van vier condities, is uit onderzoek gebleken.
Toekomstperspectief, dat is de eerste.
En dus dat eigenlijk alles wat je doet in dat netwerk...
...gefocust is op dat netwerkdoel, dat hogere doel.
Meerlagigheid. Netwerken bewegen zich altijd vanuit bewegende plaatjes.
Meerlagigheid is dat degene voor wie je het doet ook altijd op het netvlies is, aanwezig is.
Bijvoorbeeld het kind of de ouder van een kind. Of de mantelzorger of de verzorger.
Dat kan met behulp van een filmpje of met een casus.
Die moet eigenlijk steeds zichtbaar zijn, aanwezig zijn in alle lagen.
Dus, van docent, bestuurder, manager. Ook voortdurend aanwezig zijn.
Op die manier kun je een netwerk organiseren.
Je hoeft je niet aan een hiërarchische structuur te houden.
Dus die vrijheid heb je.
Dan de volgende conditie is elkaar weten te bereiken.
Dat heeft een taalaspect en een infrastructuuraspect.
De taal is dat je letterlijk dezelfde woorden gaat gebruiken.
Dat ook vastlegd.
En infrastructuur is dat je elkaar goed weet te bereiken, korte lijnen, bij elkaar binnen kunt lopen.
En de laatste is de onderlinge afhankelijkheid.
Dus dat het alles waar je bezig bent voortdurend bewust zijn van...
...alles is afhankelijk van elkaar. De problemen die je netwerk moet oplossen zijn 'wicked problems'.
Je doet ze het bewust in een netwerk, omdat het afzonderlijk organisatie niet lukt.
Dus, is het ook belangrijk daar steeds op te sturen.
Dit een voorbeeld van onderzoek wat ik heb gedaan bij de de kunstroute in Groningen.
Dat is een project voor thuiszitters.
Met als doel om thuiszitters weer hun talenten te laten ontdekken.
En dat is een netwerk met heel veel verschillende disciplines - wat ik zometeen even iets over zal laten zien
- en zij hebben mij gevraagd of ik onderzoek kan doen samen met een onderzoeksgroep.
En hoeverre de condities van wederkerigheid aanwezig zijn.
En hoeverre het dat in de verschillende lagen van dat netwerken ook worden ervaren.
Met name ook van hoeverre dat hogere doel ook.
Impact op de thuiszitters.
Dat ze dus hun talenten weer ontdekken en weer een schoolkeuze maken.
Ik laat even een beetje zien van hoe wij daar dan naar kijken.
Wij bevragen hoe in hoeverre ervaren wederkerigheidsgedrag aanwezig is.
Ze kunnen dat eventueel ook observeren.
En dan een voorbeeld van bijvoorbeeld wederkerigheidsgedrag is...
... 'het is niet moeilijk om openhartig te zijn'. En een voorbeeld van statisch gedrag...
...'het is altijd belangrijk om krachtig over te komen' of 'er hangt altijd een ongemakkelijke sfeer'.
Hier even een doorkijkje van wie zij noemen als degene met wie het meest omgaan.
En dan zien we in dat gele dat de conciërge, de remedial teacher, de huisarts,
de psycholoog en de fysiotherapeut eigenlijk als meeste worden genoemd.
Ze denken eigenlijk nog niet zo van "nou, daar gaan we ook langer mee samenwerken."
En dit zijn allemaal disciplines of organisaties waar ze af en toe mee te maken hebben.
Dan dat ik geef ik hun dan terug.
En dan gaan ze ook zelf ontdekken 'wat zijn er nog zwakke verbindingen?' 'wie zouden we nog meer bij kunnen betrekken?'
En 'wat zou nou de volgende stap kunnen zijn?'
Bijvoorbeeld meer gezamenlijk. Ook bewustzijn van
die condities en dat hogere netwerkdoel nog wat scherper hebben, want dat is vaak een heel proces.
Hier zijn de doelen vaak gericht op beter leren samenwerken, beter afstemmen.
Maar, heel vaak ontbreekt nog dat hogere netwerk doelgericht op het kind of op de bewoner.
Wanneer het zo is dat de samenwerking vertraagd of wanneer er een kink in de kabel komt...
...dan zijn er weer vijf manier om daarna te kijken.
Want, ik zei al het valt niet mee. Het is best heel lastig.
Dat één op de vijf netwerken dan nog na tien jaar is, zeg ook wel iets.
Maar wanneer de kink in de kabel komt, kan het dus gekeken worden naar 'hoe zitten we met de netwerken van iedere in dat netwerk?'
'zijn dat voldoende zwakke verbindingen?' Bijvoorbeeld 'A' is onze zwakke verbinding.
Persoon 'A' heeft heel veel contacten die die kan inbrengen.
En rechts 'Y' en 'B' en 'X' die zitten allemaal een beetje in hetzelfde wereldje.
Dus dat zou een oorzaak kunnen zijn wanneer de voortgang stagneert.
'Hoe is het met de kennis, houding, vaardigheden en netwerkwaarden van leden in het netwerk?'
We weten uit onderzoek nu inmiddels wel steeds meer dat het bepaalde competenties vraagt als...
...brede plaatje kunnen zien, geduld - een hele belangrijke.
Wil ik wel zeggen competentie binnen het netwerk .
Want het lijkt soms heel langzaam te gaan. Maar, het kan dan ook weer heel snel gaan.
En dat weten te waarderen is heel belangrijk.
Het evalueren van leernetwerken is een heel belangrijk punt waarnaar gekeken kan worden.
We zijn nog vaak gewend vanuit het klassieke benadering dat gekeken wordt naar bijvoorbeeld hoeveel minder ziekenhuisopname.
Dus kwantitatief. Maar om duurzaam 'wicked problems' op te lossen en daarin te leren...
... is het juist heel belangrijk om die relaties in beeld te brengen.
'Wie heeft met wie samen gewerkt?' 'Welke zelfde taal is ontdekt/gebruikt?'
'Zijn er steeds ook zwakke verbindingen bijgekomen?'
'Wordt daar ook actief op georganiseerd?'
Dat is het succesfactor voor duurzaam leren.
Dat is nog best wel nieuw om zo naar te kijken. Gelukkig zien we het steeds meer.
Dus, deze vragen zijn dat.
Netwerkspanningen is een cadeautje voor een netwerk.
Erg belangrijk om dat ook zo te zien. En te durven zien en te leren zien.
Heel vaak is het vooral als het spannend is, de speler belangen. Dan is de neiging ook wel om naar consensus te zoeken.
En dat is eigenlijk heel jammer voor het leren in het netwerk.
Want, daar ligt nu juist het probleem of de handelingsverlegenheid.
En als je daar een oplossing voor vindt, de innovatie versneller ook is in het netwerk.
Governance is een belangrijk onderdeel voor de doorontwikkeling van leernetwerken.
We zien hier een plaatje van een netwerkorganisatie: Netwerk 'ZON' in Groningen en Drenthe.
Het is een netwerkorganisatie van vier ROC's. En Hanzehogeschool Groningen van betreft zorg en welzijn opleidingen.
In 1997 is gezondheidszorg onderwijs helemaal gereorganiseerd naar een samenhang stelsel.
Daarvoor waren allemaal inservice opleidingen.
Dus was een enorme opgave in de regio om dat nieuwe onderwijs vorm te geven.
De toenmalige bestuurders hebben gezegd "wij gaan dat samen doen, we gaan de coöperatieve vereniging oprichten."
'Provo 97'.
In eerste instantie was het best wel een hiërarchische structuur: de linking pin, top-down bottom-up.
Het werd begonnen met eigenlijk een loket voor vragen en aanbod van stageplaatsen.
BOL, BBL. Alle niveaus: MBO, HBO. Alle branches.
Dat ging best wel goed. En toen kregen we steeds meer vertrouwen in elkaar.
En zag dat de governance er meer zo uit.
Er kwam eigenlijk meer een gecentreerd, in midden van het netwerk een bureau die het ook lukte om...
...stageopdrachten, examens, spelregels allemaal gezamenlijk te ontwikkelen.
En nu ongeveer 25 jaar later...
...is het een beetje dit soort plaatje geworden, waarbij we eigenlijk moeten - ik zeg 'we' want ik ben daar heel nauw bij betrokken geweest -
- op moeten oppassen dat het niet teveel een zelfde netwerk wordt.
We moeten ook blijven kijken naar zwakke verbindingen. Dat dat zich ook weer doorontwikkeld.
Dus, ik wil jullie hiermee aangeven dat die governance eigenlijk moet doorontwikkelen.
En wanneer dan ook goed gaat en mee gaat, dat dan zo netwerk ook lerende blijft.
Want nu hebben we net twee jaar corona gehad.
Was corona op verpleegafdelingen. Stagiaires moesten stoppen.
Dus heel veel gedoe, heel veel netwerkspanning op alle niveaus.
Dat samenhang heeft het allemaal opgelost.
En er is geen enkele stagiaire die door corona geen stage kon lopen.
Het is was een enorm - natuurlijk van buitenaf - aanleiding om samen te werken
Maar, dan gaat het dus om dat je dat ook doet.
Dat je dan niet als afzonderlijk bijvoorbeeld zegt van "ja kijk, wij zijn de grootste ROC...
...en wij gaan dit nu even echt zelf regelen."
Want het komt natuurlijk wel heel erg na...
...als jouw studenten of de ouders klagen. Want iedereen was in rep en roer.
Dus met dit plaatje wil ik graag uitleggen dat het ontzettend belangrijk is dat die governance mee ontwikkeld.
Meegaat.
Want anders ontstaan er momenten dat bijvoorbeeld...
...docenten die kunnen niet in de werkveld werken en op school.
Of die kunnen niet misschien in jullie situatie in op de basisschool en op de kinderopvang.
Want die structuren moeten die ontwikkeling niet tegenwerken.
Dus, daarom is de doorontwikkeling van die governance ontzettend belangrijk.
Tot slot, de X Factor voor het duurzaam leren en netwerken.
Dat is uiteindelijk dat alle leden van het netwerk zich continue bewustzijn van het hogere doel.
Hiermee heb ik geprobeerd jullie mee te nemen in hoe leernetwerken...
... goed ervoor kunnen zorgen dat complexe problemen een beetje kleiner worden.
Dank jullie wel.