Tijdens OCW Dichtbij gingen scholen met elkaar en met het ministerie
in gesprek over het Nationaal Programma Onderwijs en over wat we daar van kunnen leren.
Elke bijeenkomst werd afgetrapt door een wetenschapper
die vanuit de eigen expertise een lezing gaf over onderwijs verbetering.
Deze lezing van Kristin Vanlommel gaat over duurzaam en effectief veranderen.
Ik heb 40 minuten om het te hebben
'Duurzaam en effectief veranderen vanuit het uitgangspunt van het Nationaal Programma Onderwijs'
Veertig minuten voor een complex verhaal.
Laten we dus - en dat is ook de titel hier - even goed naar de kern gaan kijken.
Want de hele complexiteit omvatten dat gaat ons natuurlijk niet lukken,
maar jullie hebben ruim de tijd om nog met elkaar het gesprek aan te gaan.
Voordat ik jullie meeneem in dat verhaal, wil ik even zeggen dat jullie wellicht
op verschillende snelheden zitten.
En dat het verhaal dat ik vertel, op andere manieren voor jullie gaat kloppen.
Dat jullie op een andere plek zitten, als we het hebben over vanuit een visie vertrekken
dan zit de een verder dan de ander.
Maar we zijn wel op dezelfde plek gestart, namelijk
- Annemarie had het er al over -
Op een bepaald moment kwam er een pandemie.
En die heeft onze scholen allemaal door elkaar geschud.
En we hebben allemaal gezocht naar manieren om daar mee om te gaan.
Toen kwam ook nog het Nationaal Programma Onderwijs
met de bedoeling om verder te helpen;
om hun input te geven.
Maar tegelijkertijd gaf dat op veel plekken ook een bepaalde vorm van stress.
"Heel leuk dat er nu een zak geld voor onze deur staat, maar wat moeten we hier nu mee?"
"En hoe gaan we dat nu aanpakken op een manier dat past bij onze school?"
"En hebben we nu denkruimte om na te denken over hoe we dat kunnen gaan inpassen?"
"We zijn al aan het rennen; moeten we nu nog harder rennen?
Of in een andere richting gaan rennen?"
En al die vragen samen bracht heel wat met zich mee.
We hebben ook onderzoek gedaan. Daar ga ik niet veel over zeggen,
maar bijvoorbeeld:
je zocht als schoolleider al naar 'hoe kan ik de verbinding in mijn team houden?'
Een verhaal van een schoolleider in een schoolcultuur
waarbij iedereen iedere ochtend een kwartier vroeger kwam
en dan werd er gepraat met elkaar.
En dat praten hielp ook om in een stressvolle context met moeilijke leerlingen
de dag aan te gaan en te verwerken wat er gebeurd was en elkaar te helpen.
Toen kwam er onderwijs op afstand en toen dacht die schoolleider 'dan doen we het wel online'.
'Starten we iedere ochtend online een kwartier eerder.'
Maar dat werk niet met een gillende peuter in pyjama die bovenop je springt.
Dan lukt dat gesprek meteen niet meer,
met een partner die ernaast zit en de hond die begint te blaffen.
Of online borrels: dat was bij de meesten ook niet zo'n succes.
We waren allemaal naar een manier aan het zoeken.
En als ik een metafoor mag gebruiken:
op dat moment zit je in een storm met je schip.
En jullie hadden allemaal een mooi kompas die aan gaf waar je naartoe wilde varen,
maar op dat moment lukte dat niet.
Je moest even de zeilen bijsturen en zorgen dat je niet om zou kiepen.
En waarom gebruik ik die metafoor?
Jullie zitten nu allemaal...
...op een andere plek in die tocht.
Bij sommigen voelt het nog steeds als een enorme storm.
Doordat er leerlingen uitgevallen zijn.
Doordat er veel leerkrachten uitgevallen zijn.
Doordat er vanuit de NPO middelen een richting is ingegaan
die de hele school op z'n kop heeft gezet om andere redenen.
Sommigen hebben het gevoel dat die storm nog heel erg gaande is.
En lukt het nog niet zo goed om je kompas erbij te pakken en de koers te wijzigen.
En bij anderen is de storm misschien al wat gaan liggen:
oké, toen was het heel erg hectisch maar we hebben het gevoel...
...dat we onze koers weer kunnen oppakken en bedenken: waar gaan we naartoe?
Dus laat me beginnen door te zeggen dat in dit verhaal
waar jullie ook zitten in die storm
dit verhaal relevant is voor iedereen, maar op een andere plek,
op een andere manier en een andere intentie.
We gaan naar de kern
en de kern is dat
die middelen van Nationaal Programma Onderwijs
dat dat eigenlijk om een veranderd proces gaat.
Je wordt gevraagd, uitgedaagd, uitgenodigd en gemotiveerd
om dingen anders te gaan doen.
Als we kijken naar veranderingen, worden er heel veel termen door elkaar gebruikt:
vernieuwen, innoveren, verbeteren enzovoort.
Dan maken wij wel een onderscheid tussen verbeteren en vernieuwen.
Zonder te zeggen dat vernieuwen altijd beter is dan verbeteren.
Vernieuwen is niet het hoogste doel maar er is wel een verschil tussen verbeteren en vernieuwen.
Wat wel belangrijk is en voor de klassiek opgeleiden onder jullie
Innoveren komt van innova...: terug naar de kern
De kern van alles wat we doen is altijd het leren en de ontwikkeling van de leerlingen op je school.
Als we dingen doen
en je kunt moeilijk of geen antwoord geven op de vraag
'hoe gaat dit het leren van onze leerlingen verbeteren?'
dan is het tijd om even te wachten en eerst het antwoord op deze vraag te zoeken.
Dit lijkt een open deur intrappen: 'ben jij speciaal hierheen gekomen ons dit te vertellen?'
Ik kan je vertellen: ik doe soms trajecten met scholen - ook in het kader van NPO middelen -
waarbij dit vaak een lastige vraag is wanneer ik die stel.
En dan eerst het professionele gesprek aangaan:
waarom doen we dit en hoe gaan we het leren verbeteren?
Dat is een belangrijk gesprek.
Het leren staat dus centraal.
Je kunt praktische aanpassingen doen aan de huidige manier van werken.
Ik geef een concreet voorbeeld.
Team teaching.
Kun je gaan invoeren omdat je nu kunt zeggen hoe we om gaan met differentiëren.
Met een leraar die centraal voor aan staat?
Nee, we willen meer een leraar als coach die gaat begeleiden.
En om te begeleiden werkt dat team teaching beter.
Dan kunnen we richting vernieuwing kijken.
Maar als team teaching is: we hebben een leraren tekort
en als we twee klassen bij elkaar zetten
en als die leraren daar altijd moeten gaan staan, hebben we een oplossing.
Dan is team teaching geen vernieuwing maar een verbetering.
En we zien heel veel verbetering.
Er doet zich een probleem voor; we weten wat de oplossing is
en we gaan meteen iets praktisch doen.
We voeren een nieuwe methode in.
We gaan klassen splitsen.
We gaan een nieuw systeem invoeren.
Dat is helemaal prima.
Maar we spreken pas van een vernieuwing als je ook de vraag kunt stellen:
Wat in ons handelen, in onze praktijk, in onze school willen we anders doen?
Zijn er uitgangspunten die we anders zien?
Kijken we anders naar leren dan dat we daar voor deden?
En er is een stukje traagheid en afstand voor nodig om tot vernieuwing te komen.
We zien heel veel...
lusjes.
We noemen het lusjes.
En eigenlijk zou ik er nog eentje boven lusjes moeten zeggen.
Maar we zien heel veel enkele lusjes.
Mensen die een probleem hebben, willen altijd meteen een oplossing.
Maar als je nu eens een stap terug doet en je even afvraagt
'hoe komt het dat dit probleem zich voor doet?'
Wat in ons handelen, in ons denken,
in onze cultuur moeten we misschien aanpassen?
Dan blijf je vaak heel veel van die lusjes achter elkaar doen.
Om tot diepgaande vernieuwing te komen, is even afstand nodig.
En jezelf afvragen 'waarom doet dit probleem zich voor?'
'En willen we dingen anders zien?'
'Is dat concreet genoeg?'
- Nog veertig minuten. Ik heb nog voorbeelden maar moet een beetje wikken en wegen. -
- Anders krijg ik er van langs en dat probeer ik te vermijden. -
Het is belangrijk om voor jezelf na te denken.
Als we praten over vernieuwing betekent dat schoolontwikkeling.
Wij willen langzaam aan met kleine stappen
evalueren in een nieuwe richting.
We willen ook dat dat duurzaam is. We blijven nu maar en nog iets, nog iets en nog iets.
Dan heb je die dubbele dus nodig, maar dan heb je ook als uitgangspunt
een sterke gedragen en een duidelijke visie nodig.
Je ziet links een school die netjes - jullie kennen het PDCA cyclus -
systematisch werkt.
Iedere pijl staat voor een verander initiatief.
Die pijlen gaan alle richtingen op.
Dat zijn die lusjes en het blijft maar doorgaan.
En mensen worden op den duur moe en zeggen: "Daar komen ze weer met een verandering."
"Pfff"
"De vorige is nog niet compleet afgerond en we zijn de volgende aan het oppakken."
Aan de rechter kant vertrekken verander initiatieven vanuit een visie.
Nu hoor ik jullie denken 'welke zelf respecterende school heeft er nu geen visie?'
Klopt.
Het gaat hier over een concrete visie
die je helpt om keuzes te maken.
Niet een visie zoals ik vaak tegen kom:
'wij zijn een warme school met hart voor ieder kind.'
'Wij zetten in op welbevinden.'
Ontroerend hè? Het raakt me echt elke keer opnieuw.
Dan vraag ik...
- ik overdrijf soms om mijn punt te maken, ik hoor dat jullie dat begrijpen -
"als dat je visie is die richting geeft,
hoe ga je dan beslissen wat je niet gaat doen?"
En ik zeg níét gaat doen, want wat mensen in het onderwijs niet moeilijk vinden
is zeggen wat ze wel gaan doen.
Want alles is belangrijk voor onderwijs.
En de sterkte van onderwijs
dat jullie, mensen in het onderwijs, gepassioneerde mensen zijn die dat met hart en ziel en heel veel liefde voor hun vak doen.
Als je in het midden van de maatschappij zit,
waar iedereen roept dat alles belangrijk is voor onderwijs:
gezonde voeding, oorlog, aardbevingen, pandemieën, ICT, enentwintigste eeuw.
Dat is allemaal belangrijk voor onderwijs.
Als je dan ook nog eens leeft in een maatschappij waar iedereen
onderwijs expert is en een mening heeft over onderwijs
en er komt heel veel op je af,
is het heel moeilijk om onderbouwt te zeggen.
Dat gaan wij nu, dit jaar, of deze twee jaar doen.
Want wij willen onze context met onze leerlingen
en onze leraren andere prioriteiten.
En daar heb je een visie voor nodig.
Want als je visie is 'we zijn een warme school met een hart voor ieder kind'
dan moet je eigenlijk alles gaan doen.
En dan is het heel erg moeilijk
om te zeggen "dankjewel, super interessant, maar dat gaan wij niet doen."
Dan krijg je die linker kant: die pijlen gaan alle kanten op.
Want die verander initiatieven daar is heel weinig afstemming.
Terwijl als je vertrekt vanuit een duidelijke visie, ook wel ontwikkeling van je school,
dat ieder verander initiatief
met elkaar te maken heeft.
Team teaching staat niet los van hoe je beoordeelt en evalueert bijvoorbeeld.
En toch zien we dat vaak gebeuren:
een verander initiatief over oordelen,
een verander initiatief rond team teaching
en nog een andere.
Daar is afstemming voor nodig om duurzaam te veranderen.
Om ook het gevoel te hebben: we zijn hard aan het werken maar langzaam schuiven wij wel op in de richting die wij samen met elkaar voor ogen hebben.
Dus veranderen is ook visie.
Opmerking vanuit publiek: "Wat ook vaak gebeurt is dat een schoolleiding wel
een echte concrete visie heeft,
maar dat de mensen die het moeten uitvoeren, die link niet hebben naar de echte visie.
Er wordt zo vaak gezegd 'ja, maar wat is nu de stip op de horizon?'
Dat weet vaak de schoolleiding wel,
maar de kunst is ook om dat zo in een school te brengen
dat iedereen dat ook op zijn netvlies heeft staan.
Zodat je ook weet waar het allemaal naar toe leidt als je het wel goed doet."
Ja en dat is een hele belangrijke aanvulling: vaak hebben we een papieren tijger die niet doorleefd is.
Ooit komt er een inspectie,
die zeggen 'heb je helemaal geen visie?'
Dan denk je 'die hebben we al jaren.'
Dus belangrijk is ook als het gaat om een soort kwaliteitsontwikkeling, over veranderprocessen,
na te denken over een participatie traject.
Dat niet wil zeggen dat iedereen heel de tijd alles mee ontwikkelt, ontwerpt en beslist.
Maar wel wanneer heb ik welke stakeholders nodig om erover te praten.
Om dingen nog eens te herhalen.
Om nog eens te zeggen: "dit is waarom we het doen."
Dus je kunt er niet verwachten dat als er een visie is, het automatisch betekenisvol is op de werkvloer.
En als mensen die het moeten doen, de leerkrachten,
het gevoel hebben:
ik zou eigenlijk niet weten waarom ik het doe; ik zie het nut er niet van in.
Dan is de kans op slagen heel erg klein.
Ja, dus dat is een hele belangrijke. Zeker.
Komt zometeen ook nog want je hebt een algemene visie waar we het net ook over hadden.
Dan heb je NPO middelen en je wilt daar veranderingen mee gaan doorvoeren.
Daar wil je dingen anders mee gaan doen.
Dan wil je ook nog een visie op die verandering: waar doen we het voor?
En hoe is dat gelinkt aan onze bredere visie en het leren?
Daaruit komen doelen.
En het is belangrijk dat die doelen ook concreet genoeg zijn.
Dat je resultaat verwachtingen hebt.
Soms kom ik op een school en is het doel:
wij gaan het welbevinden van onze leerlingen versterken.
Dat is bijzonder moeilijk om te weten
of dat aan het lukken is. Of dat aan het werken is.
Tenzij je met elkaar beslist: wat is dat nu voor ons?
Wat is het probleem bij welbevinden in onze school?
Als ik jullie zou vragen om even te vertellen wat welbevinden is,
dan ben ik er van overtuigd dat ik hier dertig verschillende definities krijg.
En toch gaan we dat met z'n allen doen.
Dan zijn we andere dingen aan het doen.
Bovendien: wanneer ben je tevreden?
Als leerlingen huppelend over het schoolplein lopen?
"Ah, mijn onderbuikgevoel zegt dat de welbevinding wel gestegen is." Klopt dat? Wat wil je eigenlijk?
Dat vertaalt zich in het curriculum. Dat bedoel ik in brede zin:
manier waarop je leeromgeving is ingericht. Manier waarop je toets.
De invulling van de lessen van vakken die je geeft.
En dat leidt tot leerresultaten.
Dit is het mooie theoretische model.
Waar jij net al even suggereerde:
in de praktijk krijg je dan vaak dit.
Intended: we verzinnen iets, we bedenken iets en dat is bedoeld.
Enacted: hoe het er uiteindelijk uitgevoerd wordt.
En er zit al een verschil tussen hoe het bedacht wordt en hoe het uitgevoerd wordt
in de les of op de school.
En dan zit er vaak ook nog een verschil tussen
hoe het uitgevoerd wordt en de resultaten die er uit voort komen.
Dat betekent dat je ook bewust
moet opvolgen wat er aan het gebeuren is en dat je er niet vanuit moet gaan
dat als je een mooi plan ontwikkelt,
dat dat dan automatisch tot die mooie resultaten leidt die je bedacht had.
Dus er is een stuk nood aan monitoring, aan het opvolgen, aan het ontwerpen
en het door ontwerpen.
Want...
...eigenlijk als we het een beetje afpellen tot de kern,
dan is dat best ingewikkeld.
En dan zijn jullie nu helemaal verbaast want je denkt:
ik dacht dat onderwijsverandering niet zo ingewikkeld was.
Dit is een aardbol.
Daarom zitten jullie wellicht ook hier: het is ingewikkeld.
En de hele complexiteit die gaan we nu vatten in dit gesprek.
Want ik wil wel een aantal dingen aanhalen om jullie hersenen wat te prikkelen.
Dat is mij gevraagd.
Kijk, de eerste hindernis waar we tegenaan lopen:
er is een grote handelingsreflex.
Dit is om twee belangrijke redenen.
Er zijn er meer maar ik benoem er twee.
De eerste reden is:
- en dat zie je vaak bij professionals en met name bij onderwijsprofessionals -
er doet zich een probleem voor
en wij weten meteen al wat de oorzaak is.
We moeten daar verder niet te hard over nadenken; we weten al wat de oorzaak is.
Onderzoek enzo is niet nodig. We weten het al.
En wat zien wij dan als we onderzoek doen?
Dat we - met een heel mooi woord - heel vaak gaan extern attribueren.
Of simpel gezegd: we gaan de oorzaken leggen bij iets buiten onszelf.
"Het is de TikTok generatie."
"Ouders zijn tegenwoordig niet meer met hun kinderen bezig."
In het viool zeggen ze dat talent niveau van kwaliteit...
En zo kan ik nog wel een lijstje maken,
dus er gebeurt van alles buiten ons om en daar liggen de oorzaken.
De twee reden voor dat handelingsreflex is omdat
we graag heel snel resultaat zien.
We willen iets meteen opgelost zien.
Het wringt een beetje om traagheid in te bouwen
want er gebeurt zoveel dat je denkt: we moeten dit nu meteen gaan oplossen.
Dus dat betekent: er doet zich een probleem voor en we springen meteen in actie.
Dat zijn die enkele lusjes waar ik het net over had.
Ik ga hier niet te diep op in, maar ik het even een voorbeeldje meegebractht.
Een voorbeeld van de datateam methode die mijn collega Kim Schildkamp in Twente gebruikt.
Zij gebruikt een soort van cyclus om er voor te zorgen
dat die actiereflex even door drogen wordt.
Dat betekent dat er in die datateams eerst nagedacht wordt:
waar staan we nu vandaag?
Waar willen we naartoe?
Waarom staan we daar nog niet? Dat gesprek aangaan.
In het Engels zeggen we dan: "er zit een gap tussen de situatie van vandaag
en de situatie waar je eigenlijk zou willen staan."
In het Antwerps betekent het woord 'gap' heel iets anders en dat is minder inspirerend
dus ik heb nog geen goed alternatief voor de gap gevonden.
Dan komt de hypothese - dat klinkt heel theoretisch -
maar de hypothese is om te zeggen: 'hoe komt dat nu eigenlijk?'
En daar zijn we heel goed in om te zeggen hoe iets komt.
Wat we dan eigenlijk in de praktijk normaal zien is dat er naar aanleiding van
de hypothese direct actie ondernomen wordt.
Wat het verschil is in deze cyclus
is dat we zeggen "oké, het ligt daaraan volgens jullie. Prima.
Ga dat nu eens even onderzoeken."
En wat hierin mooi is: het gaat niet over de data.
Maar het gaat hier over dat professionele dialoog.
Want je zou nu kunnen zeggen: "het is niet het basisonderwijs, doe niet zo dom."
Maar mensen blijven dat in hun hoofd denken.
En dan heb je het weggeduwd.
Nu expliciteren ze wat ze eigenlijk toch onbewust al denken.
Het is al goed dat je mensen laat expliciteren en dat ze het zelf gaan onderzoeken.
En het is inderdaad zo.
Kim vertelt dat het vaak een jaar duurt voordat ze bij de juiste hypothese zijn.
En dan kun je zeggen:
"die tijd hebben wij helemaal niet."
Maar anders ben je actieplannen aan het onderwerpen voor de verkeerde hypothese.
En wat je bovendien ook nog krijgt is dat het een krachtig leermoment is.
Wanneer mensen zeggen: "het is het basis onderwijs" of "het is de TikTok generatie."
En ze gaan dat onderzoeken en dat blijkt niet te kloppen...
...dan heb je mensen mee.
Want dan zeggen zij: "tja, ...
dat is bizar. Wat zou het dan wel zijn?"
Dus heel dat proces is geen tijdsverlies, maar een leerproces.
Dat is een ontwikkelproces. Dat is een professionaliseringsproces.
En voor onderzoeken hoef je geen professionele onderzoeken te zijn.
Data kan gesprekken zijn met leerlingen,
met ouders, dat kunnen observaties zijn,
dat kunnen tekeningen zijn of de doorstroom cijfers die je al hebt.
Je hoeft daarbij geen enquêtes de school in te gooien
want dat is een misvatting die er vaak is:
Dat het gaat over data en statistieken en analyses.
Het gaat over een kritische reflectieve manier: even iets naast je eigen aannames leggen.
En dan kijken of dat klopt of niet.
Meestal is het zo dat als je hier komt
het is van "onze hypothese klopt helemaal niet."
Ik weet niet wie er van mijn generatie er nog Monopoly gespeeld heeft.
'Ga terug naar start, je ontvangt geen geld.'
En dan sta je daar. Maar precies dit is een heel mooi moment.
Misschien voelt dat op dat moment niet zo.
Maar je hebt ervoor gezorgd dat mensen hun aannames hebben geëxpliciteerd,
hebben onderzocht en zélf hebben ontdekt dat dat niet klopt.
En nu zelf opzoek gaan naar wat wel de juiste oorzaak is.
En die cyclussen hoeven geen jaren te duren, je kan dat ook best kort doen.
Maar het gaat over de manier van denken.
Oké.
Hoera, taart!
Mijn hypothese klopt wel!
Dat betekent dat de volgende stap is: nadenken over welke acties hier bij horen.
En dan: de bol die het vaakst ontbreekt is de evaluatie.
Hier stopt het.
Je ziet hier een cyclus. Wij zien vaak een lijn en het einde van een lijn.
En voor die lijn klaar is, zijn er al allemaal andere lijntjes
en allemaal mooie felle kleurtjes
van dingen die momenteel lopen.
Veranderen is altijd cyclus proces waarbij aan het eind weer een nieuwe cyclus start.
Want het is nooit helemaal klaar.
Dan verdampt het ook weer.
In de complexiteit van de realiteit gaat de evaluatie zijn:
dit is wat we wilden en dat is gelukt. Hoera! Wat zijn we blij!
En voor een deel is dat nog niet gelukt en dan moet je afvragen
'hoe komt het dat het nog niet helemaal gelukt is?' en zo ontwikkel je door.
En dat is belangrijk voor duurzaamheid.
Want anders versloffen dingen en kom je twee jaar later en zie je
dat er weinig is blijven hangen en dat is zonde van alle tijd en energie
dat er door iedereen is ingestopt.
De tweede hindernis: de valkuilen van beslissingsfouten.
En daar zou ik met veel plezier heel de middag over kunnen praten.
Het is ontzettend boeiend hoe onze hersenen werken, maar heel kort:
Onze hersenen zijn lui.
We hebben twee denksystemen: een rationeel- en een intuïtief denksysteem.
Een intuïtief denksysteem werkt vanuit patronen die opslagen zijn.
Op het moment dat we patronen opgeslagen hebben...
- denk bijvoorbeeld aan een smiley: een cirkel, twee stipjes en een streepje.
Dat is opgeslagen als een lachend gezichtje -
probeer maar eens even om dat even niet meer als een lachend gezichtje te zien.
Dat gaat bijna niet.
Dat is hoe wij ook kunnen functioneren in de wereld.
Al zouden we de hele tijd losse fragmenten zien
- we kunnen ook maar zeven aparte beelden onthouden in ons kortetermijngeheugen -
dan zouden we niet kunnen functioneren.
Dat heeft natuurlijk ook valkuilen.
Stel dat ik jullie zou vertellen...
...dat ik had gehoord dat dat er ontzettend of abnormaal veel vliegtuigen
boven Amersfoort zouden vliegen.
En jullie zitten dagdromend naar buiten te kijken en zien een vliegtuig.
Wat denken jullie dan?
Kristin heeft gelijk. Uiteraard.
Nu is dat compleet verzonnen en flauwekul maar de kans is wel groot
dat jullie dat vliegtuig hadden opgemerkt en gedacht hadden dat ik gelijk had.
Sterker nog:
als ik dat verhaal niet vertelde, is de kans heel klein dat jullie dat vliegtuig zagen.
Je ziet wat je verwacht te zien.
En je merkt niet op wat je niet verwacht te zien.
En dat is in het onderwijs exact hetzelfde.
Als je kijkt naar die school, als je kijkt naar die leerlingen,
dan zie je wat je verwacht te zien
en je merkt veel dingen niet op die je niet verwacht.
Dus dat is het gevaar van beslissingsfouten.
Of de bevestigingsfout.
It makes no differents what I say, you've already decided I'm guilty
De heks kan gedachten lezen: de bevestigingsfout.
Dus
om die beslissingsfouten te vermijden
is het belangrijk dat we niet alleen intuïtief gaan beslissen.
Een intuïtieve beslissing is:
ik merk iets spontaan op, ik ga daar automatisch een betekenis aan koppelen
en automatisch handelen.
Heel kort gezegd.
Maar het is ook niet de bedoeling dat je alleen data gedreven werkt.
Vroeger was het 'data based' alsof die data antwoorden geeft.
Data geeft geen antwoorden, dat is een manier van denken.
Dus professionele besluitvorming betekent dat je
- en dat is eigenlijk die ronde cyclus -
dat in verschillende stappen van een besluitvormingsproces
naast je eigen expertise
- want dat is wat intuïtie is: allemaal patronen door ervaring opgeslagen -
dat je daarnaast, wat heel waardevol is, wat jou een professional maakt,
ook andere informatiebronnen legt.
En dat je die met elkaar vergelijkt en met je collega's het gesprek daarover aan gaat.
Kwestie van beslissingsfouten vermijden.
Vraag uit publiek: "Hoe moet ik die hindernis linken aan het NPO?"
We hebben het nu over waar je prioriteiten liggen in een veranderproces en beslissingsproces.
Wat de oorzaak is en wat het bijvoorbeeld met het met het welbevinden
van je leerlingen - even als voorbeeld - nu niet zo goed gaat.
En heel vaak zien we dat veranderprocessen vooral geïoniseerd worden
die intuïtieve rode bovenstroom.
We herkennen dingen bij onze leerlingen.
We zien huiswerk dat niet ingeleverd worden, veel meer telaatkomers
en we zeggen "dat komt daardoor" en dus gaan we een actieplan ontwikkelen.
En we gaan onze NPO middelen gebruiken om dat actieplan te ontwikkelen.
Dan kun je zeggen "je hebt toch een scan enzo?" maar wat
- als ik hier dan toch even langer bij stil sta -
we ook vaak zien is dat
ook al wordt er data verzameld in een scan bijvoorbeeld
dat die aan de hand van subjectieve criteria worden geïnterpreteerd.
Ja, dat lijkt nu wel zo. Maar in onze school
is dat niet zo en dat komt daardoor en daardoor en dat wordt weg geredeneerd.
En vooral dat intuïtief aanvoelen gaat uiteindelijk de doorslag geven
om te beslissen welke acties je neemt.
Dit is even heel kort maar als jullie zeggen "het is nog niet duidelijk genoeg"
kan ik er nog verder op in gaan.
Als je een veranderproces initieert zitten daar een aantal beslissingsmomenten in.
Namelijk: hoe kiezen we wat onze vraag is of wat ons probleem is?
Waar baseer je dat op, op wat het probleem is?
Wat je denkt of voelt of heb je al even gekeken wat er aan de hand is?
Vervolgens: wat is het probleem dan?
Hoe komt dat? De hypothese.
Ga je het heel intuïtief doen of ga je die cyclus doorlopen?
En als je dan de cyclus hebt doorlopen: wordt het nu A of B?
Wat gaat er dan belangrijk zijn?
Is dat inderdaad een professioneel besluitvormingsproces
waar je dingen samenbrengt en met elkaar het gesprek over aan gaat?
Of is dat eigenlijk heel erg op basis van het kennen, aannames en overtuigingen?
Vraag uit publiek: "Link jij nu dan het veranderen aan het verbeteren?"
Wij gebruiken veranderen als term voor zowel verbeteren en vernieuwen.
Maar als je naar aanleiding van die datateammethode - wat maar een voorbeeld is -
maar aan het onderzoeken en onderzoeken bent en die professionele besluitvorming,
dan zit je op het vernieuwingsstuk.
Dan zit je op het stuk waar je je eigen aannames bekijkt,
een vraag stelt en kijkt naar 'wat is er nodig om tot diepgaande verandering te komen?'
Dus dan hebben we het echt over het vernieuwingsstuk.
Het is een taalkundig iets want je wilt iets beter maken.
Dus ik snap dat je het woord verbeteren daarin gebruikt.
Maar je kunt iets beter maken door
praktisch aanpassingen te doen en bijvoorbeeld - ik zeg maar wat -
kleine groepjes te nemen.
Maar die kleine groepjes kunnen een praktische aanpassing zijn omdat we denken dat het beter is,
of je kunt naar de bewerking van je school gaan kijken.
Je kunt zeggen 'wat is voor ons op een kwaliteitsvolle manier leren?'
'Waar loopt het nu mis?'
'Hoe komt het dat de resultaten lager zijn?'
'We denken dat het daardoor komt.'
'Als wat we intuïtief lijken op te merken in onze school maar is dat ook zo?'
'We gaan het eens checken bij onze leerlingen of de ouders of iets anders.'
En van daaruit ga je acties initiëren die echt de oorzaak aanpakken.
Dan ben je aan het vernieuwen maar wel met het doel om dingen beter te maken.
Ja?
En bij verbeteringen zien we dat die ook nodig zijn om op korte termijn dingen
op te lossen, maar dat die vaak maar tijdelijk van aard zijn.
Omdat die de dieper gelegen oorzaken niet aanpakken.
Oké!
Nog een derde hindernis.
Identiteit en referentiekaders.
Als we kijken naar scholen
dan zien we dat iedereen in die school denkt dat iedereen met hun neus
dezelfde richting op staat.
En dezelfde opvattingen heeft over wat goed onderwijs is.
Maar als we dieper gaan kijken - en dat zal jullie niet verbazen -
dan zie je dat iedereen in je school, ongeacht de functies,
z'n eigen professionele identiteit heeft.
En die professionele identiteit
zit een stuk professionaliteit van jezelf in en een stuk persoonlijkheid van jezelf.
En dan hoor ik soms mensen zeggen "ja, maar ik ben altijd hetzelfde.
Dus mijn professionele kant is hetzelfde. Ik kan mezelf niet anders voordoen."
Maar ik mag toch hopen dat als je hier als professional bent, je anders bent
dan dat je als moeder, vader, zus, dochter of broer bent. Dat dat anders is.
Je verwacht van een dokter die slecht nieuws brengt ook niet dat hij je knuffelt,
dat hij de tissues boven haalt en zegt "het komt allemaal goed, geen twijfel mogelijk."
En de rest van de dag alle afspraken annuleert. Dat verwacht je niet van een dokter.
Maar die arts gedraagt zich bij familie ook anders.
Hetzelfde geldt op een school. Dus je hebt een professionele- en een persoonlijke identiteit.
En daar binnen heb je ook nog...
hoe jullie eigenlijk met z'n allen onuitgesproken
afspraken over hoe je leraar bent in de school en hoe je met leerlingen omgaat.
En dan neemt iedereen zijn eigen referentiekader mee.
Wat is dat referentiekader?
Je opvatting over wat een goede leraar is bijvoorbeeld.
We hebben onderzoek gedaan en ook internationaal gezien
dat die opvattingen grote impact heeft
over hoe je naar je leerlingen kijkt.
Als ik bijvoorbeeld denk
'een goede leraar is iemand die de orde kan houden, die structuur in de klas brengt.
En een goede leerling is iemand die werk op tijd inlevert, die netjes schrijft
en die niet lastig doet in de klas.'
Dat is mijn opvatting.
Dan ga ik automatisch een mening hebben over leerlingen die rommelig zijn,
en hun werk niet op tijd inleveren.
En dan zien we bijvoorbeeld in onderzoek dat die leerlingen qua competenties lager ingeschat worden.
Lager dan wat ze eigenlijk echt kunnen.
En ook lager beoordeeld worden.
Dat is maar een voorbeeld maar je identiteit, je referentiekader
heeft impact op hoe je handelt maar dus ook hoe je veranderprocessen uitvoert.
Je kunt heel wat acties hebben die zeggen 'en nu ga je op die manier differentiëren,
op die manier evalueren en nu ga je op die manier coachen.'
Maar als dat niet overeen komt met mijn identiteit,
met mijn referentiekader,
dan ga ik 'ja' knikken maar in mijn eigen klas ga ik dat toch filteren
op een manier die passend is bij mijn identiteit.
Dus als verander procesessen niet aansluiten bij identiteit, dan zie je daar problemen ontstaan.
En de vierde hindernis: krachtige culturen.
Een schoolleider zei eens tegen me "dat zit hier in de muren, ik krijg het er niet uit."
Een cultuur is heel bepalend
ook voor verander processen - acties die je neemt -
hoe die wel of niet uitgevoerd worden en hoe die beleefd worden.
En wat we zien...
is dat je boven het wateroppervlak, het tipje van de ijsberg, ziet hoe mensen dingen doen.
Wat daaronder zit is denken en voelen.
En er is een lange tijd geweest - zowel in onderzoek als de praktijk -
dat ze dachten: als we mensen de juiste competenties geven,
dan gaan ze het doen.
Dus we willen een verandering. Wat doen we? We doen een workshop.
We sturen mensen naar bijscholing en als ze terugkomen van de bijscholing
weten zij hoe het moet.
Voilà, succes verzekerd!
Oei, dat lukte toch niet helemaal. Hoe komt dat dan?
Kunnen ze het dan toch nog niet helemaal?
Wat bleek? Er is ook nog zoiets als een attitude.
Een volgende slag onderzoek ging attitude meenemen.
Maar welk stukje attitude namen zij mij?
Wij noemen dat als onderzoekers: de cognitieve attitude.
Namelijk de vraag: vind je het belangrijk?
Vind jij het belangrijk dat we gaan differentiëren in de klas?
Ik denk niet dat je nee gaat zeggen.
"Aah, de attitude is goed; ze kunnen het dus dan is nu het succes verzekerd."
Nog niet?!
Maar hoe kan dat nu?!
We hebben in ons onderzoek cognitieve attitude gescheiden
van affectieve attitude.
En in gewone mensentaal betekent dat: heb je er zin in?
Ben je er enthousiast over?
Dat is al een hele andere vraag.
En wat zagen wij ook in ons onderzoek?
Het ging over datagebruik, misschien ook niet het meest stimulerende onderwerp
om onderzoek naar te doen, maar goed.
Wat had de grootste impact op gedrag?
De cognitieve of de affectieve?
Drie keer raden.
De affectieve.
Wat was er hoog?
Cognitieve is datagebruik. Belangrijk? Iedereen: "Ja! Heel belangrijk!"
Heb je er zin in? "Nee."
En toen gingen ze het niet doen.
Dat is eigenlijk het onderste stukje van die ijsberg.
En dat zit in mensen maar ook in teams want dat is heel besmettelijk in een team.
Je hebt van die personeelsvergaderingen waarin iedereen zegt: "Ja!"
En na afloop ontstaan de gesprekken erover: "Dat is toch niet leuk, dat gaan we toch niet doen."
Die cultuur kan dingen heel erg tegenhouden.
En dan de laatste hindernis. Ik vind deze als ik hem zie - het is de deming cirkel -
- voor de klassiek opgeleiden onder jullie -
*zegt iets onverstaanbaars*
De cirkel blijft maar rollen en blijft maar rollen.
En daar word je zo moe van.
Dat is wat we ook wel vaker zien in scholen.
Omdat als het stukje borgen ontbreekt
- eigenlijk tijd maken om ook vast te houden aan wat goed gaat -
dan blijf je elke keer opnieuw beginnen.
Je hebt ook tijd nodig om vast te houden, vast te zetten, wat goed gaat.
En we zeggen in theorie - maar een theorie is ook maar een theorie -
70% borgen en 30% veranderen.
Maar in de praktijk zien we vaak dat het omgekeerd is.
Ja, dat is een eyeopener ook hè?
Je hebt ook tijd nodig om vast te zetten en vast te houden, wat goed gaat.
Anders blijf je maar rollen.
Ik moet naar een afronding toe.
Heel kort hier over zodat ik kan afronden.
Om duurzaam te kunnen veranderen: duurzaamheid is een genuanceerd begrip.
Bestaat uit verschillende elementen.
Duurzaamheid is niet alleen, zoals het vaak gezien wordt,
na een tijd is het er nog.
Duurzaamheid is ook: het verspreid zich in de organisatie.
Bij meer mensen, op meer plekken die het gaan doen.
En het gaat niet alleen over het gedrag maar ook het denken en de cultuur
en de referentiekaders.
Gaan we stilletjes aan - langzaam, want dat is een traag proces - meer door veranderen.
En als dat het geval is, kom je tot duurzaamheid.
Voilà! Als laatst nog wat tips. Dit is eigenlijk een samenvatting
van waar we het over hebben gehad.
Stel de vraag - ik heb opnieuw erbij gezet want blijf die vraag voldoende stellen -
Is er afstemming tussen verandering en onze visie en de kern?
Vergeet niet te monitoren en te evalueren.
Vergeet niet te borgen en vier ook successen, hoe klein ze ook zijn.
Zodat je kunt bijsturen en ontwikkelen.
Professionele besluitvorming zou eigenlijk de standaard moeten zijn.
Met elkaar de professionele dialoog aan gaan:
'en hoe weten we dat eigenlijk?'
Maak de verbinding tussen de professionele identiteit
en de referentiekaders en zorg dat er ook afstemming is tussen structuur en cultuur.
We besteden vaak aandacht aan structuur, procedures, werkgroepen,
wie gaat het doen, wanneer gaan we het doen, waar hebben we weinig aandacht voor?
Is de cultuur binnen onze school passend of moeten we daar ook tijd voor maken?
En ik eigen dan met het aller, aller, allerbelangrijkste principe.
Dat is het 'kiss principe'.
Keep it simpel.
Begin klein. Maak het niet te groot.
"Aah, zo'n berg en heel die datateammethode,
professionele besluitvorming, visies..."
Begin klein. Het gaat over mindset, je manier van denken.
Waarbij je rustig de tijd neemt en denkt: waar gaan we eigenlijk naartoe?
Waar komen we vandaan?
En waar staan we nu?
Maak het klein, maak het niet te groot, durf dat ook vooral te doen.
Zo.
Dat was het. Jullie kunnen mij ook nog bereiken voor meer informatie
of er over door willen praten.
Dank jullie wel.