Dames en heren, welkom in de Bibliotheek Aanzet.
Mijn naam is Ankie Kesseler. Ik ben de directeur-bestuurder van deze bibliotheek.
In Dordrecht.
Maar ook voor 11 andere gemeenten.
We zijn hier bij de keukentafelsessie van regeringscommissaris Arre Zuurmond.
Mooi dat jullie hier in de bibliotheek zijn,
want bibliotheken gaan in de basis over informatie en informatiebemiddeling
en zorgen dat iedere inwoner de informatie toegereikt of uitgelegd krijgt
die nodig is om mee te kunnen doen in de samenleving.
Daar staat onze bibliotheek al heel veel jaren voor.
Dit onderwerp boeit ons dus ook uitermate.
De overheid weet ons steeds vaker te vinden
in die zoektocht van: 'Hoe gaan we dat zo goed mogelijk voor onze inwoners doen?'
Gelukkig schakelen ze daar onze hulp voor in.
Jullie zijn hier in de Blauwe Kamer.
Dat zegt heel veel mensen niks, maar dit is onze communityruimte.
Dit is een hele bijzondere community vandaag.
Dit is een ruimte waar we vaak met allerlei inwoners
over allerlei onderwerpen met elkaar in gesprek zijn,
die ze vaak zelf organiseren,
en die wij ondersteunen.
Ik geef nu het woord aan Arre Zuurmond.
Welkom. Alsjeblieft.
-Dank. Dank ook voor de gastvrijheid.
We zijn blij hier te zijn.
Ik probeer elke keer in de bibliotheek te zijn,
want dat is de plek waar het gesprek met de samenleving plaatsvindt.
We willen heel nadrukkelijk niet praten over informatiehuishouding
vanuit ivoren torens in Den Haag.
maar op locatie. Dus dank voor de gastvrijheid.
Het is een prachtige ruimte.
We gaan straks misschien nog even spreken over het feit dat je toch gaat verhuizen.
Maar vooralsnog gaan we lekker hier in deze communityruimte
met elkaar in gesprek.
Er zijn ook ongeveer 200 mensen thuis die meekijken,
dus we hebben een live verbinding met deze mensen
en die kunnen straks ook meedoen via de Mentimeter.
We gaan hier met een aantal gasten aan tafel praten.
Vandaag gaan we praten over gedragsverandering.
Over bepaalde waarden die wij centraal willen stellen.
Daar had u het al over.
Dan gaan we praten over de vraag: 'Hoe kunnen we die waarden
niet alleen centraal stellen maar ook gerealiseerd krijgen?'
Ik wil daar graag iets aan achtergrond over geven.
Ik ben regeringscommissaris Informatiehuishouding.
En die informatiehuishouding is niet op orde.
Dat is intern al vervelend.
Maar het betekent ook dat burgers die informatie zoeken
niet bij die informatie kunnen komen
Dat kan in het heden, als je met een Wob-verzoek of op een andere manier zoekt:
'Wat weet de overheid al?'
Maar het kan ook over 30-40 jaar, als het gearchiveerd is,
en je wilt dan reconstrueren wat hier in 2023 gebeurde,
dan kunnen we het heel vaak niet vinden.
Er is een chaos op sommige plekken.
Recent werd dat complex genoemd in een rapport, de Staat van de Uitvoering,
maar als je het goed leest, zeggen ze chaos.
Het is een chaos in de mailtjes.
De grote hoeveelheden mailtjes die er rondgaan.
Er worden ongeveer 100.000 mailtjes per uur geproduceerd door de overheid.
Dat geeft een beetje een idee.
Laatst hebben we natuurlijk Arjen Lubach met z'n allen gezien.
Dan zie je hoeveel websites de overheid heeft.
Ik geloof dat hij op achttienhonderd-zoveel kwam.
We hebben een gesprek over de sms'jes van Rutte gehad.
Kortom, er is echt veel aan de hand op het terrein van de informatiehuishouding.
Als je daarnaar kijkt, dan kan je dat oplossen met techniek, denk je,
maar dat gaat niet genoeg zijn.
Dus we hebben ook gedragsverandering nodig.
We zijn in het verleden te techno-optimistisch geweest.
We hebben gedacht: 'Die moderne techniek lost het wel voor ons op.'
Dat blijkt dus niet het geval.
Hoe werken we vandaag?
Eigenlijk zoals altijd.
We werken in 3 ronden.
We beginnen van buiten naar binnen: wat zijn nou de problemen?
Daarvoor hebben we een paar hele interessante gasten van buiten gevraagd:
vertel eens hoe jullie het hebben meegemaakt.
Hoe jullie met bepaalde waarden en waardeconflicten hebben geworsteld.
Dat is ronde 1.
In ronde 2 gaan we naar die gedragsverandering:
Hoe doorbreek je dan de weerstanden met elkaar?
Hoe krijg je het dan voor elkaar...
Als je alle waarden in een balans hebt afgesproken te gaan dienen,
hoe krijg je het dan voor elkaar
dat iedereen zich ook conform die afspraken gedraagt?
Dan proberen we na de pauze met elkaar een gesprek te hebben
over de 2 of 3 extra dingen die we nog zouden moeten doen met elkaar.
De 3 belangrijkste dingen die we zouden moeten doen
om dat nog beter op orde te krijgen.
Dat is de formele structuur.
Als mensen mij een beetje kennen, weten ze dat ik me daar niet helemaal aan houd.
Maar dat is wel een soort rode lijn in het gesprek.
Laten we het in ieder geval proberen.
Dan begin ik, als jullie het goed vinden, nu met ronde 1.
Als je kijkt... Dat moet ik ook nog even vertellen.
Sorry dat ik daar wat afgeleid door ben. We hebben een Mentimeter.
Daar wil ik jullie graag op attenderen.
Er worden vragen gesteld en ergens tijdens het proces...
...kan er af en toe worden ingebroken en kan er verteld worden:
'Dit hebben we aan de groep thuis gevraagd en zij vragen om daarop te reageren.'
Ja?
-...Mentimeter toegevoegd. -Oké.
-...naar www.menti.com gaan.
En daar de code 61719486 invoeren.
Dan komen ze vanzelf in de Mentimeter terecht
en dan zien ze de vragen die voorbijkomen, en de antwoorden delen we met jou.
-Was het geluid goed genoeg of moet ik het even herhalen?
-Het was goed genoeg. Mooi.
Als je naar de informatiehuishouding kijkt, dan hebben we daar een waardeprobleem.
Op allerlei plekken een waardeprobleem.
Maar als ik eerst even bij de informatiehuishouding begin,
dan heb je daar een aantal waarden.
Allereerst moet informatie gewoon gebruikt kunnen worden
en moet zodanig goed zijn dat professionals in de uitvoering het gebruiken.
Dus dat allereerst.
Maar het moet ook transparant zijn.
Je moet achteraf kunnen uitleggen wat je gedaan hebt.
Even kijken.
Nou zit ik er een beetje naast.
Als ik daarnaar kijk, dan zie je: we hebben 4 waarden.
Dat is de privacywaarde waar je aan moet voldoen.
Je wilt het allereerst goed kunnen gebruiken,
maar dan komt er iemand die zegt: 'Het moet ook aan privacywaarden voldoen.'
Dan komt er iemand langs: 'Wacht eens, heb je de beveiliging goed geregeld?'
Dan komt er weer iemand anders langs en die zegt: 'Ja, maar archivering.'
'Jongens, archivering moet ook goed zijn.'
Dan nog weer iemand anders die komt met nog weer een nieuwe waarde.
Transparantie, openbaarheid.
Je moet dus al die 5 waarden goed op elkaar afstemmen.
Als je ernaar kijkt, dan lukt het ons op dit moment eigenlijk niet.
Ik zal een paar pijnlijke voorbeelden geven.
Vandaag is er in hoger beroep bepaald
hoeveel straf de moordenaars op Derk Wiersum krijgen.
Maar als je in het Parool van 2 weken geleden op maandag leest wat daar gebeurd is,
dan zie je heel, heel praktisch
dat de informatiehuishouding niet op orde was.
Er staat eigenlijk dat bepaalde afdelingen
al wisten dat er door criminelen met een vals kenteken werd gepolst
rond het huis van Wiersum,
maar de beveiligers hadden die informatie niet.
Die konden dus niet zien dat er een auto was...
...die daar stond te polsen
en dat ze bij wijze van spreken, als je heel praktisch erover nadenkt,
de persoon in die auto hadden kunnen oppakken en kunnen zeggen:
'U zit in een gestolen auto. U bent vast iets negatiefs van plan hier.'
Buitengewoon pijnlijk.
Maar het is ook wel zo praktisch.
Dat is een stukje informatievoorziening waarvan je zegt: 'Dat moet op orde zijn.'
Maar het is niet alleen in de uitvoering.
De oversterftediscussie - ik weet niet of u dat gelezen hebt.
Daar zie je die waardediscussie ook weer in de problemen komen.
De Kamer constateert op een bepaald moment: er is oversterfte.
En we zouden graag weten waarom.
Dan moeten er uit verschillende bronnen data bij elkaar gebracht worden.
En dan zegt één van die bronnen: 'Sorry, dat mag niet.'
'Want ik ben hier van de afdeling Waarde Privacy...'
'...en ik mag het u niet verstrekken.'
Dus zijn we een half jaar met elkaar in gesprek
over de vraag: 'Hoe gaan we het dan oplossen?'
Uiteindelijk blijkt het een te strenge interpretatie te zijn van die AVG.
Er is te streng vastgehouden aan die ene waarde.
Maar het gevolg daarvan is
dat we met elkaar een half jaar niet in staat zijn geweest om te bepalen
wat er aan de hand is met die oversterfte.
Misschien was er wel iets heftigs aan de hand waar we beleid op hadden moeten maken.
Dat is een tweede voorbeeld.
De reden waarom er überhaupt een regeringscommissaris is,
is de kinderopvangtoeslagaffaire.
Daar zie je dat de memo-Palmen...
Ik weet niet of mensen zich de discussie over de memo-Palmen nog kunnen herinneren.
Dan zie je dat er een memo is geschreven door een jurist die zegt:
'Dit kan zo niet langer.' Juristén.
'Dit moet anders. We moeten eigenlijk overgaan tot schadevergoeding,
want we hebben deze mensen echt onrecht aangedaan.'
En die memo komt niet boven tafel.
Uiteindelijk, zelfs na lang zoeken nog steeds niet,
wordt dan een duur bureau ingehuurd.
Ik geloof dat ze meer dan een miljoen nodig hadden om te reconstrueren...
...waar die memo allemaal is geweest en wie hem precies gezien heeft.
Dat zijn van die hele praktische dingen.
Als je met elkaar wilt werken, dan moet die informatie goed zijn,
moet die reconstrueerbaar zijn, toegankelijk.
Dan moeten we de privacywaarden en de beveiligingswaarden
en de archiveringswaarden allemaal tegelijkertijd goed gediend hebben.
Daar wilde ik met jullie over praten.
Eigenlijk niet direct over die waarden van informatiehuishouding.
Ik wil wat breder beginnen.
Ik wil eerst eens beginnen bij de vraag:
herkennen jullie dit probleem in jullie wereld?
Welke waarden spelen er daar dan?
En hoe kom je met die vaak conflicterende waarden tot een balans?
Het voorstellen doe ik altijd aan de hand van gewoon een vraag: stel jezelf voor.
Vertel even wie je bent en vertel waar je mee hebt gewerkt.
Ik begin bij jou, Remco.
Wij tutoyeren elkaar als het goed is.
Jij bent zelfs Ambtenaar van het Jaar 2022.
Daar wil je niet aan herinnerd worden, zo te zien.
Je hebt toch echt iets bijzonders gedaan.
Je hebt in een tijd van verschrikkelijk hoge nood
in no-time een regeling, de TVL - en je gaat zo toelichten wat dat is -
van de grond gekregen.
Daar zat ook dat probleem van conflicterende waarden in.
Als je daar streng op rechtmatigheid focust, dan krijg je het niet voor elkaar.
Dus de vraag is: vertel kort iets over jezelf en dan over die TVL.
En welke waarden speelden daar dan
en hoe heb jij toch daar een balans in weten te vinden?
-Goedendag, allemaal. Mijn naam is Remco Duisterhof.
Ik werk bij RVO. Ik weet niet of dat bij iedereen bekend is.
Dat is de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland.
Ik ben daar programmamanager.
Ik ben daar de afgelopen 2,5 jaar programmamanager geweest
voor de TVL, de Tegemoetkoming Vaste Lasten.
Dat is een coronasteunmaatregel
die in het voorjaar van 2020 uit de grond is gestampt
om ondernemend Nederland zo goed mogelijk te helpen.
Op dit moment ben ik ook programmanager voor de energieregelingen, de nieuwe crisis.
Ik hop van de ene crisis naar de andere crisis toe.
Het mooie daarvan is dat de discussie die we nu hebben
wij ook hebben gehad bij de TVL.
De lessen die je daar leert, neem ik mooi weer mee naar de energieregelingen.
Dus 'learning on the job'. -Heel goed.
-De TVL, even heel kort gezegd, is er voor ondernemers geweest
om de vaste lasten die zij hebben en hebben gehad te kunnen compenseren
in een tijd dat ze geen inkomsten hadden.
Daar hebben we ongeveer 170.000 ondernemers mee geholpen.
En we hebben bijna een miljoen besluiten genomen.
-En 10 miljard verspijkerd? -En 10 miljard verspijkerd inderdaad.
Dat is allemaal in een hele korte tijd gebeurd.
Als we het dan hebben over die waarden waar we net een mooie inleiding over hebben gehad.
Als je een regeling uit de grond moet stampen in 8 weken tijd,
waar je normaal een jaar over doet,
waarin de politiek, media en de maatschappij je echt achter de broek zit
om zo snel mogelijk uit de grond ook te krijgen,
komen daar verschillende waarden om de hoek.
Snelheid, zorgvuldig, rechtmatigheid.
Je moet ook rekening houden met de menselijke maat.
Het maatwerk dat je wilt geven.
Ga er maar voor aan de lat staan.
De eerste waarde die ik zelf wil benoemen is: hoe houd je het nou uitvoerbaar?
In de Staat van de Uitvoering is daar ook naar verwezen.
Uitvoerbaarheid, hoe belangrijk dat is.
Ik werk bij een uitvoeringsorganisatie
en ik merkte in het verleden hoe lastig dat is.
Het voordeel dat wij in ieder geval bij de TVL hebben gehad
is dat we van begin af aan
de rol hebben gepakt om als volwaardig partner daar aan tafel te zitten.
Doordat je dat doet, word je serieus genomen,
maar kan je ook meedenken op het moment dat er een beleidsidee ontstaat.
Want vaak zit een uitvoeringsorganisatie op een later moment,
loopt de uitvoering vast,
en ik hoef jullie niet te vertellen wat dat dan betekent.
Dus allereerst de uitvoerbaarheid, maar ook de rol die je daar zelf in moet pakken.
Dat betekent in dit geval, naast het uitvoerbaar stellen van:
wat is een regeling en wat brengt dat met zich mee -
dat je ook heel oplossingsgericht kijkt
en tegelijkertijd ook durft nee te zeggen.
Vanuit de politiek, maar ook media en vanuit onze omgeving
zijn er ontzettend veel wensen.
Je wilt namelijk zo veel mogelijk ondernemers helpen.
Dat lukt niet als je in 8 weken een regeling in elkaar moet fabriceren.
Dan wordt het een generieke regeling.
Dat is eigenlijk de conflicterende waarde die je gaat zien.
Je wilt iedereen helpen,
maar het is een generieke maatregel.
Hoe ga je daar dan in de discussie met je omgeving mee verder?
En hoe zorg je ervoor dat de politiek aangesloten is
op de discussie die je met elkaar bespreekt
en hoe je de omgeving daarin meeneemt.
Dat is het eerste wat ik wil benoemen.
Ik pak nog even een tweede momentje, als dat mag. -Heel goed.
Maar even die positionering.
Ik vind het zelf ook heel erg belangrijk om stil te staan bij de bruikbaarheid.
Wat je in het Haagse ziet, is dat die andere waarden,
zoals transparantie en archivering, of beveiliging,
heel erg dominant worden neergezet.
Als je niet goed kan werken...
De bruikbaarheid is toch, wat mij betreft, de allereerste waarde,
want daarin creëer je de informatie
en dan gaan we pas praten over privacy, over beveiliging, enzovoort.
Dus je bent vrij dominant geweest, zullen we dat zeggen?
-Dat mag je gerust zeggen. En ook: 'keep it simple'.
Dat is vaak wat je in dit soort discussies moet doen.
Je bent heel snel geneigd om allerlei details naar voren te brengen.
Wat ik daarnaast nog wil noemen als waarden die wij bij de uitvoering gebruikt hebben:
als je in zo'n korte tijd zo veel ondernemers moet helpen,
moet je een groot deel geautomatiseerd afhandelen.
Daar komt dan een interessant fenomeen.
We hebben gebruikgemaakt van een algoritme.
Dat is een woord dat heel veel mensen een spannend woord vinden.
Ik natuurlijk ook, dus je moet heel zorgvuldig,
transparant, je omgeving daarin meenemen.
En de term 'profiling', die wel valt - hoe kan je die zien te voorkomen?
Daar hebben wij een heel traject in opgezet, om dat voor elkaar te krijgen,
waarbij we altijd benadrukt hebben
dat het algoritme dat wij gebruiken een simpel algoritme is,
dat er alleen maar voor zorgt dat de uitvoering wordt geholpen.
Er wordt niet een besluit genomen
op het moment dat er iets afgewezen wordt door het algoritme.
Dat wordt altijd door een medewerker gedaan.
Door dat naar de Kamer te communiceren,
door dat in de media ook uit te leggen, hebben wij gemerkt,
door dat transparant zijn over wat het doet, wat de voordelen ervan zijn
en hoe je risico's mitigeert op dat vlak,
dat er opmerkelijk weinig vragen zijn gekomen over de werking ervan.
Dat vond ik zelf een hele mooie om te constateren,
dat met dit onderwerp daar heel open over zijn
en daar ook in technische sessies die we met de Tweede Kamer hebben gehad
uit te leggen wat zoiets doet en wat het voordeel daarvan is,
dat dat echt werkt.
-Heel goed. Dus duidelijk communiceren over waarden waar je wel voor staat,
want dit is een waarde waar je voor staat,
volstrekt helder maken: 'Ik sta hier voor en zo werkt het.'
Overigens is dat best wel knap,
want op dit moment is er een bijna allergische reactie op het woordje 'algoritme'.
Dan stopt soms het denken direct en schiet men direct in de emotie.
Dat is niet altijd de verstandigste overgang, zal ik maar zeggen.
-Klopt. -Dankjewel voor de toelichting.
Je hoort eigenlijk al:
het is een hele andere set van waarden dan direct bij de informatiehuishouding,
maar je ziet dezelfde struggle:
'We hebben verschillende waarden; we moeten tot een balans komen.'
'We moeten bewaken dat we het kunnen uitvoeren,
maar we moeten ook bewaken dat we het kunnen communiceren
en dat we uiteindelijk onze doelgroep bedienen,
en dan ook nog met de menselijke maat,
want eigenlijk is dat ook nog een waarde die je centraal hebt gesteld.'
-Het mooie van een algoritme in dit geval, dat wij hebben gebruikt -
wij noemen het zelf een risicomodel dat een risicokwalificatie geeft:
doordat je een groot deel automatiseert heb je juist meer tijd voor maatwerk.
Door dat ook aan je omgeving uit te leggen en mee te nemen
en ook zien wat het resultaat daarvan is, dan werkt dat.
-Dankjewel. We gaan naar Marit.
Jij moet jezelf ook even voorstellen, als je wilt.
Jij zit in een hele andere wereld: de topsport.
Alle mensen thuis, maar ook hier aan tafel weten
dat we daar ook flink wat discussies hebben over waarden
en als bepaalde waarden te dominant worden,
dat er hele verkeerde dingen gebeuren in de topsport.
Met schade bij sommige mensen voor de rest van hun leven.
Ik ben erg benieuwd:
kan je iets over jouw achtergrond vertellen, je kort voorstellen?
En dan ook stilstaan bij welke waarden daar centraal staan
en hoe jij daar de balans in hebt gevonden?
-Ja. Ik ben Marit Gijsbers. Ik werk bij NOC NSF.
Ik ben verantwoordelijk voor integriteit binnen de Nederlandse topsport.
Integriteit is een breed begrip,
maar waar ik me vooral op richt, is de cultuur en de omgangsvormen
binnen bijvoorbeeld de topsportprogramma's.
Waarbij we integriteit binnen NOC NSF aan de hand van 3 elementen beschrijven.
Wat meer de formele of juridische kant; dat gaat over vertrouwenspersonen.
Het tuchtrechtsysteem, strafrechtsysteem.
Hoe is dat georganiseerd en hoe kun je dat met elkaar duidelijk maken?
Zodat iedereen weet waar hij naartoe moet als er iets gebeurt wat niet oké is.
Daarnaast heb je meer de dilemmakant, zo plat noemen we het even,
waar de waarden met elkaar schuren,
maar wel in de dagdagelijkse praktijk aan de orde is.
-Kan je een voorbeeld geven van dat schuren?
-Hoe zorg je bijvoorbeeld dat je open bent naar een coach toe?
Zo praktisch is het.
Naar je bondscoach.
Je hebt binnenkort een WK; de selectie moet worden gemaakt.
Je wilt open zijn, maar er zit ook iemand die bepaalt of jij mee mag.
Dus in hoeverre toon je bepaalde kwetsbaarheid als je zegt:
'Ik zit niet zo lekker in m'n vel.'
Kan je dat makkelijk doen of is dat een drempel?
En hoe zorg je dan dat die openheid geregeld wordt?
Het derde stuk gaat meer over de waarden
die bijdragen aan de kwaliteit van het topsportprogramma.
Het is vooral belangrijk dat het meer toekomstgericht is.
Niet zozeer het voorkomen van ellende, maar vooral om te kijken van:
hoe kunnen we met elkaar een cultuur creëren waar je trots op bent,
waarin je presteren mag, top-10-ambitie die we uitspreken,
waarin je met elkaar 'winnen' en dat soort elementen gewoon mag benoemen,
maar dat je het wel op een verantwoorde manier doet.
En dat je die elementen met elkaar probeert uit te zoeken.
-Dat is op dit moment een enorm hot issue,
niet alleen in de topsport, maar ook in televisieoptredens.
'Hoe zorg ik dat ik een prachtig programma heb,
maar dat het achter de schermen toch wel veilig is?'
Dat is het soort discussies, hè?
Wat voor dingen doe jij dan om die waarden in balans te krijgen?
Hoe organiseer je dat?
-Wij hebben wat meer de fundamentele waarden in de sport.
Dat betekent dat het niet uitmaakt of je breed sport, topsport
of welke vorm van sport dan ook beoefent.
Dat gaat gewoon over die veilige, schone, mooie omgeving waar je jezelf kan zijn,
waar je kan sporten en al die elementen die in de basis op orde moeten zijn.
Vanuit de topsport denken we, omdat het vaak schurende elementen kent,
dat we daar nog een toevoeging op moeten doen om te kijken:
hoe kun je op een verantwoorde manier presteren?
We noemen weleens dat je gedrag niet kan organiseren.
Je kunt wel bepaalde beleidsmatige dingen organiseren,
maar wat iemand vervolgens voor gedrag laat zien -
mijn rol is vooral om met mensen in gesprek te gaan
en dat dilemma's die zich voordoen - wat ook goed is,
want we kunnen wel zeggen dat we dat niet willen, maar het is wat het is.
Ook ongewenste momenten zullen er zijn.
Even wel goed te scheiden
dat het grensoverschrijdende stuk iets anders is dan een ongewenst moment.
Maar het kan een keer zijn dat het oncomfortabel is
of dat je het even saai vindt of minder leuk.
Maar hoe maak je dat bespreekbaar?
Dat is eigenlijk de rol die ik vervul binnen de topsportprogramma's.
-Dat is echt wel een enorme winst in vergelijking met 10-20 jaar geleden.
We zijn daar toch wel,
misschien ook mede door de MeToo-beweging, veel beter in aan het worden.
-Het is in ieder geval iets wat bespreekbaar is.
Ik werkte in de tijd van de turnellende bij de KNGU, de turnbond.
Daar zag je ook al - je had het even over media -
wat er gebeurt in de media en wat er gebeurt in de praktijk.
Soms is het zo, op het moment dat je met een coach spreekt,
dat je van die coach heel goed begrijpt wat er aan de hand is,
waarom hij of zo reageert zoals hij dat doet.
Maar spreek je aan de andere kant met de sporter,
dan is het ook heel logisch dat iemand zich zo voelt.
Dus met andere woorden: de waarheid is dan soms ingewikkeld.
Maar die perspectieven met elkaar delen en dat met elkaar uitspreken
is echt wel een mooie winst, om het zo maar te noemen,
van de crisis die eraan voorafging.
-En daar kom je straks in ronde 2 op terug:
een voorwaarde om tot gedragsverandering te komen
is dat je helder moet kunnen communiceren over de balans die je hebt in die waarden
en wat je dan echt centraal stelt met elkaar.
-Ja, en uitspreekt wat voor intentie je hebt; de doelstellingen kunnen ook variëren.
Die dingen komen allemaal op het speelveld.
We gaan naar een lid van FUTUR.
Ik zie een vraag of een waarneming.
-Ik wil graag even wat aan je meegeven.
De vraag die we aan de deelnemers hebben gesteld in het kader van waarden is:
welke kernwaarde drijft jou als overheidsprofessional?
Ik zie daar wat gelijkenissen met het gesprek dat gaande is.
Die wilde ik graag meegeven.
Je ziet dat betrouwbaarheid en transparantie veelvuldig wordt genoemd door de deelnemers.
-Integriteit. -Integriteit staat er ook bij. Eerlijkheid.
Maar ook maatschappelijk belang en dienstverlening.
Dit is wel een mooi overzicht om mee te nemen.
-Daar komen we straks bij jou nog op terug, Thijs.
Dit zijn belangrijke waarden voor overheidsprofessionals.
Eigenlijk best wel gezond-boerenverstand-waarden.
Hele gewone, menselijke waarden
die ook in de topsport en op werkvloeren gelden,
of dat nou bij de overheid is of in het bedrijfsleven.
Maar toch vaak heel ingewikkeld om ze voor elkaar te krijgen.
Als je bijvoorbeeld naar openbaarheid en transparantie kijkt,
dat is natuurlijk een prachtige waarde, maar Ferial, jij zegt ook:
'Maar als je erg transparant moet zijn als ambtenaar
dan wordt het misschien ook wel onveilig.'
Zou je iets over jouw werk kunnen vertellen, jouw achtergrond van FUTUR,
en hoe jij tegen dat vraagstuk van veiligheid aankijkt?
-Ik werk bij de gemeente Arnhem als bestuursadviseur.
Nog 1 week; volgende week ga ik aan een nieuwe uitdaging beginnen.
Als beleidsambtenaar ben je met allerlei... -Iets dichter bij de microfoon.
-Als beleidsambtenaar ben je met allerlei beleidsstukken en ontwikkelingen bezig.
Als je een beleidsstuk door de raad wil hebben,
dan is het ook fijn om soms te schrijven: 'We gaan deze kant op met z'n allen.'
Als je de kanttekeningen opschrijft, kan het heel erg lang duren voordat je beleid...
...door de raad komt,
en de stappen die je zet.
Daardoor ben je eigenlijk altijd aan het nadenken over:
Hoe transparant ben je? Wat vertel je wel?
Hoe omschrijf je je kanttekeningen?
Het kan ook zijn dat een bestuurder daar niet zo heel erg op zit te wachten,
als jij je kanttekeningen duidelijk opschrijft.
Daar zit wel een moeilijkheid,
om dan heel erg bij jezelf en bij je eigen waarden te blijven van:
'Ik vind het echt belangrijk om allebei de kanten te laten zien.'
'Als we dit beleid willen, dan zal dat ongeveer zo uitpakken.'
'Maar dat betekent dat dit en dit ook gebeurt.'
Dat opschrijven is soms best spannend of ook ongewenst af en toe.
-Zeker. En een van de stellingen is:
je moet op een bepaald moment niet te politiek-sensitief zijn. -Ja.
-Want dan ga je eigenlijk naar de mond van de bestuurder praten.
Die bestuurder wil soms ook...
Sómmige bestuurders - anderen zitten daar anders in.
Sommige bestuurders willen niet dat je die kanttekeningen toevoegt,
want dan is hij of zij gewaarschuwd
en dan kan er achteraf, in het publieke debat of in de raad, gezegd worden:
'Maar u wist toch dat dit het gevaar was? Ziet u nou wel?'
Dat soort gedoe, zal ik maar zeggen.
Dus het is niet zozeer...
Maar heeft het ook op jezelf als professional invloed,
dat gevoel van veiligheid?
En zie jij dan een verschil bij de bestuurders die je bedient?
-Ja...
...ik heb onder verschillende bestuurders gewerkt
en ik zie wel verschil per bestuurder.
Het ligt ook aan de bestuurder hoe zeker die in de raad staat.
Als die het heel spannend vindt,
of echt het vuur aan de schenen wordt gelegd in de raad,
dan zie je wel dat er bijvoorbeeld op stukken
of op raadsvragen heel goed meegelezen wordt:
wat is nou het antwoord en gaat dat antwoord dynamiek opleveren?
Daar zit wel echt...
-En dan voel je dus de druk om... -Ja, je voelt druk.
En die moet je proberen te weerstaan,
maar dat wil niet zeggen dat het altijd makkelijk is.
Daarin is het ook goed om af en toe bondgenoten of andere collega's
mee te laten lezen van: 'Hoe zou jij het aanpakken?'
Ik merk dat het soms best wel lastig is
om ruimte te maken voor dit soort gesprekken onderling
of ook met...
...de raad en het college en ambtenaren over: hoe gaan we met elkaar om?
En hoe doen we dit samen?
-De politieke arena... -Die bestaat.
-Die is soms meedogenloos. -Ja.
-Laat alle hoop varen, zeiden ze vroeger over de toegang tot de politieke arena.
Die is hard.
Dan voel jij dus als professional de druk
om niet alles wat je zou moeten zeggen of zou willen zeggen of zou kunnen zeggen
op te schrijven.
Die moet je dus weerstaan, wil je een goede professional zijn.
Dat is een mooie overgang naar jou, Thijs.
Moet je de microfoon even voor je zetten. -Ja, prima.
-Jij bent van de Stichting Beroepseer.
Kan jij ook kort je eigen achtergrond toelichten?
Jij kijkt vooral naar het concept van Good Work.
Kan je daar iets over zeggen en vandaaruit zeggen:
wat gaat er dan nu op dit moment niet goed?
-Ik ben van Stichting Beroepseer.
Ik heb die in 2006 opgericht
naar aanleiding van een boek - Beroepszeer heette dat.
Dat ging over alle ellende die professionals in de uitvoering ondervinden
door managementlagen, administratieve lastendruk, enzovoort.
Wij zijn er de afgelopen jaren mee bezig geweest om professionals te helpen
daartegen op te komen en alternatieven te verzinnen daarvoor.
We hebben sinds 2009 contact gelegd
met het Amerikaanse programma van Howard Gardner, een psycholoog.
Het Good Work-programma heet dat.
Zij hebben heel veel onderzoek gedaan naar
goed functionerende professionals en wat hen onderscheidt.
Zij hebben dan 3 belangrijke waarden die fundamenteel zijn voor goed werk.
Dan zijn dan de 3 E's.
Excellence, dat je je werk op een technisch uitmuntende manier vervult,
dus dat je echt een vakman of vakvrouw bent.
Engagement, dat je je er betrokken bij kan voelen.
Dat is een belangrijk punt
waarop veel professionals op dit moment niet gehonoreerd worden.
Vaak is het heel moeilijk om iemand betrokken (?) werk
dat niet in overeenstemming is met eisen die je er eigenlijk aan stelt.
Dat geldt ook voor de derde E.
Dat is Ethics, dat je je moreel verantwoordelijk kan voelen voor wat je doet
en dat je die verantwoordelijkheid ook kunt nemen.
Wat jij ook vertelde.
En met bestuurders in gesprek gaan, en dan toch vasthouden van:
'Maar toch hecht ik eraan dat ik dit onder de aandacht heb gebracht.'
'Als we het zo gaan doen, voel ik me daar niet prettig bij,
of zelfs nog sterker: het is niet rechtsstatelijk.'
'Het klopt gewoon niet.'
-Of niet veilig. We gaan straks ook even over de brandweer praten.
Ben jij sterk genoeg om te zeggen:
'Als je deze brug zo bouwt, is hij niet stevig genoeg.'
Of blaast een bestuurder je dan weg?
En voel jij je gedwongen om dat maar in te slikken?
Waardoor daarna niet zichtbaar is
dat jij het wel probeerde te zeggen, maar het niet mocht zeggen.
-Het is interessant; ik heb onlangs een discussie gehad
met een van de programma's die het uitvloeisel zijn
van de toeslagenaffaire op Binnenlandse Zaken.
Dat is het programma Dialoog en Ethiek.
Waarin men met gespreksleiders probeert
onder ambtenaren het gesprek op gang te brengen
over ethiek, dus het Socratische gesprek.
Daaruit blijkt eigenlijk dat...
Wat ik dan al jaren tegenkom: dat heel veel organisaties onveilig zijn.
Dus al houd je een Socratisch gesprek, dat betekent nog niet
dat de uitkomst van dat Socratisch gesprek ook naar voren kan worden gebracht.
Ik wou illustreren - jij vroeg van: wat kom je tegen?
Wij hebben net een onderzoek gedaan bij Belastingdienst, Douane en toeslagen.
We hebben 10 volle dagen gesproken met medewerkers
over hoe het er gaat.
Ik wil vooral de Belastingdienst even noemen.
Deze week werd er in de Kamer een brief door Marnix van Rij gestuurd van:
'Hoe zit het eigenlijk met de ICT? Hoe zit het met wat we allemaal kunnen doen?'
Daar bleek al uit dat heel veel opgaven die de Belastingdienst nu heeft
die kunnen ze niet de komende tijd gaan uitvoeren,
Als je dan aan de achterkant kijkt wat er onder zit,
en wat je dus niet voldoende in die Kamerbrieven leest,
is dat er een gigantisch achterstallig onderhoud is.
Als wij met medewerkers praten,
dan horen wij zaken waar je je zeer bezorgd over kan maken.
Dat wil zeggen dat er postbussen zijn waar je je werk naartoe stuurt.
Dan heb je geen idee naar wie het gaat en waar het blijft.
Archivering - dat zien we ook bij de toeslagenafhandeling.
Dat burgers zelf met stukken moeten komen omdat die niet meer terug te vinden zijn.
Het is echt - ik noem het maar even zo.
En dat zie ik ook bij politie, maar ook in de zorg.
De overheid heeft naar mijn idee
geen verantwoordelijkheid genomen voor een goede ICT-publieke infrastructuur.
Je ziet het bij de politie; je ziet het in de zorg.
Daar volg ik al jaren het debat over het elektronisch patiëntendossier,
waar iedere keer weer privaat-publieke samenwerkingsverbanden worden opgestart,
en het lukt maar niet, en er worden miljarden inmiddels verspild.
-Als ik het heel kort samenvat:
als je niet excellent je werk kan doen,
door bijvoorbeeld niet de goede middelen te hebben,
heeft de burger daar natuurlijk direct last van.
Het pijnlijke voorbeeld van Derk Wiersum is daar een extreem voorbeeld van.
Maar dat is eigenlijk de kern van: we kunnen gewoon niet werken.
Als de sportinstrumenten niet goed zijn, dan gaat het daar ook niet goed.
Als de computersystemen van het RVO elke keer uitvallen,
kan je niet excellent werken.
Maar als het niet excellent werkt,
de eerste waarde,
dan heeft dat ook op die 2 andere waarden, namelijk Engagement en Ethiek,
een enorme impact. -Exact.
-Want je haakt gewoon af.
En vervolgens heb je het gevoel dat je niet de dingen mag doen
en moet doen die je moreel verantwoordelijk (?). -Precies.
Nog een laatste puntje.
Niet alleen de ICT-infrastructuur is sterk verwaarloosd,
maar ook de rechtsstatelijke infrastructuur is sterk verwaarloosd.
En dat heeft heel sterk te maken met die ethische kant.
De toeslagenaffaire is daar ook de uitkomst van.
Voor die 2 infrastructuren moet de overheid nu werkelijk verantwoordelijkheid nemen.
En dat is tot nu toe niet het geval.
-Het is zeker niet alleen...
Dat is weer een aparte waarde.
De overheid hoort zich te houden aan een aantal grondwaarden.
ethische grondwaarden die we in de Algemene Wet Bestuursrecht hebben opgeschreven.
En op een bepaald moment staat die staatsrechtelijkheid onder druk.
We hebben nu geprobeerd vanuit verschillende hoeken te kijken.
Tot slot, Edwin, jij bent de Veranderstrateeg.
Daar maken we stiekem al een beetje een sprongetje
naar het tweede deel van het gesprek.
Want je hoort ons aan; je hoort al die verschillende waarden.
Het is ongekend complex.
De politiek en de samenleving stellen ook allemaal waarden tegelijkertijd.
Het moet niet alleen efficiënt zijn; het moet ook veilig zijn.
Het moet reconstrueerbaar zijn; het moet de privacy honoreren.
En zo stapelen we waarden op.
Dan komen we toch op een bepaald moment dat het een beetje vastloopt.
Jij zegt: 'Je moet vooral ook op de mindset letten.'
Zou jij jezelf kunnen voorstellen
en kunnen stilstaan bij die mindset en de beïnvloedbaarheid van die mindset?
-Dat wil ik wel doen.
Ik ben dus de Veranderstrateeg.
Ik houd me bezig met organisatie, cultuur en gedragsverandering.
Eigenlijk kijk ik naar 2 dingen.
Wat heb je nodig om mensen in beweging te krijgen?
Wat houdt ze tegen en wat moet je wegnemen om ze in beweging te krijgen?
Dat doe ik systemisch; ik kijk systemisch naar verandering.
-Iets dichter bij de microfoon; dat is voor het geluid goed.
-Het probleem met veranderen zoals we het nu benaderen is
dat we het idee hebben dat we veranderingen opleggen aan mensen.
Dus we bedenken iets; iemand bedenkt iets: een beleidsafdeling of een team.
En dan gaan we dat implementeren.
Vaak is implementeren hetzelfde als implanteren.
De mensen die geraakt worden, krijgen dat over zich heen
en die moeten er maar achteraan rennen of ermee leren omgaan.
Het grote probleem bij veranderen is - er zitten 2 woorden in: ver en anderen.
We weten heel goed hoe een ander het moet doen.
Dan zitten we ook nog in een cultuur; en een cultuur is eigenlijk een bad water.
Een organisatie is een bad water; daar zitten mensen in.
En de omgeving verandert;
technologie grijpt in; de maatschappelijke ontwikkelingen nemen toe.
Eigenlijk wordt steeds dat vuurtje opgestookt onder dat bad water.
Je zit in dat bad en in het begin ben je nieuw en heb je nog een ander geluid.
Op een gegeven moment denk je: 'Zo werkt het hier in deze organisatie.'
Voor je het weet ben je geen teamspeler of lig je eruit, dus iedereen past zich aan.
Ik maak mee in organisaties dat er een soort realiteit is bedacht die totaal niet klopt.
Dan leg ik systemisch uit vanuit mijn systeem,
waar verandering in centraal staat:
wat is hier nou aan de hand?
En mensen willen gewoon de realiteit niet zien.
Een van de dingen die niet klopt bij ons idee over mindset.
Er wordt weleens gesproken over: je hebt een 'growth' of een 'fixed mindset'.
Dus het idee van: 'Dan zit je in het goede of het slechte kamp.'
Als je een 'fixed mindset' hebt, wil je dus niet mee met verandering.
Maar vaak ligt het niet aan de mindset,
maar aan de context waarin mensen werken en aan de cultuur waarin ze werken.
Dus als je de context of de cultuur verandert,
dan hebben mensen met een 'fixed mindset' opeens een 'growth mindset'.
Dus het is ook geen knop:
'Ik ga even anders denken of ik ben nu even positief.'
Dat bestaat allemaal niet, maar zo kijken we wel naar mensen en gedragsverandering.
Waar het, wat mij betreft, los van alle dingen die al genoemd zijn, om gaat is:
hoe krijg je nou eigenaarschap en commitment?
Hoe zorg je dat mensen ja zeggen tegen verandering
in plaats van dat ik alles bedenk voor jou?
En dan is de natuurlijke reactie: 'Ja, maar, ja, maar...'
-En dat centraal stellen...
We gaan ook straks bij de leidinggevenden praten.
Wat verlangen we dan van leidinggevenden?
Hoe gaan we nou de weerstanden, de 'Ja, maar-en', identificeren?
Hoe gaan we die wegnemen?
Zodanig dat we de goede waarden, die we met elkaar in balans hebben gebracht,
tot aan het eind, tot aan de laatste medewerker, geïmplementeerd krijgen?
Zodat die organisatie echt doet -
een beetje wat jij hebt laten zien in je eerste illustratie.
Je hebt toch in een hele korte tijd heel veel ondernemers geholpen.
Dat is wel uiteindelijk wat je met elkaar wilt.
We gaan naar de tweede ronde.
Het heeft iets meer tijd gekost, dus ik moet toch weer door.
Zo gaat het altijd hier.
Ja? -(?) Ja, graag.
-...stellingen.
Terwijl het gesprek gaande was,
hebben we 3 stellingen gedeeld met alle deelnemers,
onder andere naar aanleiding van het artikel in Trouw een aantal weken geleden
met de 2 SG's.
Die hebben als inspiratie gediend.
De eerste stelling was:
"Transparantie is een kans om te laten zien hoe overheidsprofessionals kundig advies geven."
Daar was iedereen het unaniem mee eens.
Dus daar hoeven we niet lang bij stil te staan.
-Het is wel een mooi gegeven dat iedereen het ermee eens is.
-Dus dat is een mooie.
-Ik denk dat de bestuurders het er niet altijd mee eens zijn.
-We kunnen niet zien wie er allemaal bij zijn.
En "Transparantie leidt ertoe dat niet alles meer wordt opgeschreven."
Dat kwam net letterlijk voorbij op tafel.
Daar zie je toch dat het merendeel zegt: 'Ja, eens.'
Dat is dus wat er kennelijk wel gebeurt
als er veel waarde wordt gehecht aan transparantie
of opdracht wordt gegeven tot transparantie.
Dan zegt toch een groot deel: 'Dan gaan we niet meer alles opschrijven.'
'Dan zoeken we elkaar wel op.'
'Of we plegen een telefoontje in plaats van het sturen van een WhatsApp.'
-We snappen het proces.
Maar het is eigenlijk een indicatie van: niet voldoende veilig. -Ja, precies.
-Als het niet voldoende veilig is...
Bij organisaties zie je dat soms heel praktisch.
Dan komen ze bij je binnen.
Ik ben ook een paar keer directeur geweest ergens, en dan gaat die deur even dicht.
En dan weet je het eigenlijk al.
'Ze praten hier over elkaar;
ze willen dat niet van elkaar weten of ze durven niet alles open te zeggen.'
Dat zijn van die hele kleine indicaties.
-Dat schuurt echt met de waarden die aan het begin door de meesten werden gedeeld:
betrouwbaarheid en transparantie. Dit schuurt daar mee.
-Ik herinner me een directeur van de Sociale Dienst.
Die keek, om dit te kunnen zien, naar de bevoorschotting.
Want hij zei: 'Als het wat onveiliger wordt, dan beginnen mensen langer te praten.
Dan duurt die koffiepauze te lang.
En aan het eind van de week zijn niet alle uitkeringen op tijd de deur uit
en dan gaan ze bevoorschotten.'
Hij kon aan de hoeveelheid voorschotten die werden uitgekeerd
aan het eind van de week zien of er onrust was in zijn organisatie.
-De laatste stelling is mede ingegeven door een van de deelnemers zelf.
Die vroeg zich dat hardop af aan de voorkant.
Dus die hebben we overgenomen en voorgelegd.
"Een open overheid selecteert nieuwe ambtenaren
niet meer alleen op de vaardigheid politieke en bestuurlijke sensitiviteit."
Met als doel dan inderdaad feitelijke adviezen te bevorderen.
-En kritische adviezen.
Niet alleen feitelijke, maar ook kritische adviezen,
waar je durft te zeggen dat er anders naar gekeken kan worden,
waar je durft te zeggen dat er aan een bepaald besluit risico's zitten.
Dat, hè?
-Het merendeel is het eens met die stelling.
-Dus wat minder selecteren op politieke sensitiviteit.
Dat is misschien een van de oplossingen.
Misschien hebben we in Den Haag wel te veel politiek-sensitieve professionals.
En krijg je daardoor een cultuur
waarin de dingen die gezegd moeten worden niet gezegd kunnen worden.
Yes? Dankjewel.
De tweede ronde heeft ook een aantal Mentimeter-vragen.
En je roept als er iets te melden is, hè?
Ik hoor dat niet allemaal, dus je moet het heel duidelijk roepen.
Niet hele stille signalen geven; dan zie ik ze niet.
Gewoon lekker bot.
Changé, zullen we?
Ik kom straks misschien weer op jullie terug.
Mag ik vragen of iemand...
Kan iemand van de organisatie die klok ergens anders neerzetten?
Heeft iemand van de organisatie dat gehoord?
-Ik geloof het niet.
-Iedereen is heel erg druk.
-Wat moet er gebeuren? -Het gaat gebeuren.
Ik kan niet op de klok letten.
-Beter? -Ja. -Wel handig.
Het is een klein hulpmiddel dat ik nodig heb
om een beetje op de tijd te letten.
We zijn met veel mensen.
Het is een onderwerp waar veel mensen van zeggen:
'Misschien is dat wel de kern van het vraagstuk
als het gaat over informatiehuishouding.'
Het gaat over gedragsverandering.
Het gaat over: kunnen we met elkaar een helder stel van waarden definiëren
waar we met elkaar aan moeten voldoen?
Daar gaan we in deze tweede ronde over praten:
kunnen we dan maatregelen met elkaar nemen
die ervoor zorgen dat we ons conform die waarden gaan gedragen?
Welke weerstanden zijn er dan?
En wat gaan we er dan aan doen?
Bob, de eerste.
Jij werkt bij Dijksterhuis & van Baaren. -Klopt.
-Kan jij iets vertellen over werkveiligheid bij de brandweer?
Dat is een ontzettend belangrijk onderwerp.
Hoe zorg jij ervoor dat die waarde van veiligheid,
in dit geval werkveiligheid,
tot stand komt in zo'n brandweerorganisatie,
waar toch best wel een heftige machocultuur heerst?
Als ik mij de brandweermannen waar ik mee werkte in het verleden voor de geest haal,
dan zijn dat enorme macho's die zeggen: 'Doe ik wel even.'
-Misschien goed om kort even te zeggen: ik ben gedragspsycholoog.
Ik werk voor Dijksterhuis & van Baaren.
Dat zijn 2 hoogleraren Sociale Psychologie en die zijn ooit gestart met het idee:
'Er is heel veel kennis over het effectief veranderen van gedrag.'
'Maar we zien dat het heel vaak niet effectief wordt toegepast in de praktijk.'
Dit vraagstuk over de brandweer heb ik een aantal jaren geleden behandeld.
Een van de dingen die we in al onze projecten zien,
of het nou over de brandweer gaat of allerlei andere thema's die we behandelen,
is dat we vaak praten in hele abstracte termen
over het doel dat we willen bereiken.
Dat begrijp ik ook; we willen bepaalde waarden zien.
We willen een bepaalde mindset zien.
Dus we houden ons bezig met de mindset die we bij een persoon willen zien.
Wat we als grote doel hebben,
welke waarden we graag van onze medewerkers willen zien.
Maar uiteindelijk is die mindset altijd een opeenschakeling van allerlei gedragingen.
Dus als we een probleem hebben, dan zijn het hele concrete probleemgedragingen.
Als we een bepaald doel willen bereiken,
dan gaat dat ook door middel van allerlei concrete gedragingen.
Wat wij heel veel doen in ons werk
is heel concreet en klein maken welk gedrag we willen zien van de doelgroep
en dat analyseren.
Als het gaat over de brandweer...
Wat de brandweer uiteindelijk wil, is dat medewerkers veiliger werken.
Maar dat is weer zo'n abstracte waarde. -Mooi.
-Dus wat we daar zagen...
Hoe gaan we dat aanpakken?
En hoe kun je nou effectief daadwerkelijk gedrag veranderen?
Gedrag is complex, maar er zijn wel methodes om dat te doen.
De methode om dat te doen, is om dat goed te analyseren.
Daarvoor heb je kennis nodig over: waar komt gedrag überhaupt vandaan?
Om dat goed te analyseren moet je heel duidelijk hebben:
'Ik wil dit gedrag zien van die brandweerman.'
Je veilig gedragen betekent in het thema (?)
veilig werken met gevaarlijke stoffen.
Gevaarlijke stoffen zijn stoffen die je niet ziet
die op lange termijn ervoor zorgen dat mensen ziek worden.
Daar moeten brandweermannen en -vrouwen van alles voor doen.
Die moeten hun pak goed behandelen; die moeten een masker opzetten.
In dit geval hoort alleen één van die kleine gedragingen bij een mindset.
'Ik ben een brandweerman of -vrouw die zich veilig gedraagt in het werk.'
Is dus goed omgaan met al die middelen die ze dragen.
Uiteindelijk zijn we dat heel concreet - dat heel klein maken.
Dat hebben we onderzocht.
Dat is een hele actieve manier om dat te doen.
Dan ga je in gesprek; dan ga je onderzoek doen.
Dan ga je meelopen.
Om echt een idee te krijgen van:
heel concreet, dit is probleemgedrag, en dit is het doelgedrag.
En waarom doen mensen dat wel of niet?
Een van de dingen die we in ieder geval zagen binnen de brandweer...
Ik zou niet zeggen dat het een volledige machocultuur is.
Er zit een hele mix van allerlei types in.
Maar wat kenmerkend was van iedereen daar
is dat ze bereid zijn om letterlijk door het vuur te gaan voor een ander.
Dat is een hele sterke waarde
waar je graag het gewenste gedrag aan op zou willen hangen.
Dat is een van de dingen die we hebben gedaan.
Volgens mij gaan we straks nog even die casus laten zien.
Wat ik er voor nu over wil zeggen is:
je kunt niet alleen via die waarden inspelen op die brandweerman.
Als je gaat kijken en analyseren waarom die dat wel of niet doet,
zit het 'm ook in hele praktische dingen.
In dit geval ging het over je masker lang genoeg ophouden na een incident.
Maar dat doe je niet, omdat je het er misschien niet mee eens bent,
omdat je sceptisch bent over die kennis over gevaarlijke stoffen
of omdat je zegt: 'Praktisch zit het me niet lekker.'
Er zijn allerlei factoren die van invloed zijn
op het wel of niet laten zien van wat we uiteindelijk willen van die persoon.
-Lukt het je dan uiteindelijk om de weerstand te breken, als ik het heel simpel zeg?
Want uiteindelijk wil je aan het eind van de dag het resultaat,
dat de mensen zich veilig gedragen,
zodat ze niet over 20 jaar of misschien al eerder
met een ziekte worden geconfronteerd die hun gedrag heeft veroorzaakt?
-Ik denk dat dat...
Een van de valkuilen die we zien,
is het niet concreet maken van het doelgedrag.
Het andere is: als we gedrag willen veranderen -
het werd net ook genoemd - dat mensen bepaalde weerstanden hebben.
Theoretisch gezien zijn er 3 typen weerstanden.
Je hebt de weerstand die ontstaat vanuit bepaalde basale behoeften die we hebben.
Die zijn vaak in gevaar.
Bijvoorbeeld je behoefte aan autonomie of je behoefte aan zekerheid.
Wat we vaak zien, is dat die weerstanden een belemmering zijn.
Als wij willen gaan motiveren en mensen willen inspireren van:
'Ga naar dat doel dat we stellen.'
Dat er allerlei barrières zitten.
Die wil je ook goed kunnen analyseren. Dat hebben we hier ook gedaan.
Dan zie je dat een van die barrières is dat mensen sceptisch zijn.
Maar ook dat mensen in interventies de kennis al hebben.
Dat horen we hier ook vaker: 90% van de medewerkers binnen de overheid
is het ermee eens dat je goed moet omgaan met informatie.
Het gaat niet over een kennisgebrek.
Maar het gaat erover dat je er soms niet aan toe komt.
Los van de weerstanden, bijvoorbeeld tegen degene die het jou vertelt
of tegen de inhoud van de boodschap,
heb je ook weerstand tegen verandering an sich.
Dat is iets wat je heel goed kan doorbreken door gewenst gedrag heel makkelijk te maken
of dat heel goed te faciliteren.
Daarom begrijp ik dat wat er in de jaren hiervoor is gedaan met automatisering helpt,
maar je wilt het hele pakket doen; je wilt weerstanden wegnemen;
de omgeving goed inrichten.
-Dan moet je wel, wat we daarnet hoorden, de goede ICT-keuzes maken.
Dat je ook ICT-keuzes of technische keuzes kunt maken
die juist helemaal niet het technisch excellente gedrag,
zoals Thijs dat net noemde, uitlokt.
Maar in tegendeel, eigenlijk volstrekt bureaucratisch gedrag.
Dat betekent wel dat je weer...
We hoorden net bijvoorbeeld dat je moet blijven staan,
ook als je een algoritme gaat toepassen in je systeem, dat je zegt: nee.
In dit geval is dat voor de bulk van de informatieverwerking buitengewoon verstandig.
Want alleen als ik dat doe, kan ik ook het maatwerk doen.
En als ik niet het algoritme gebruik,
ben ik zo veel tijd aan standaard werk kwijt dat ik het maatwerk niet meer kan doen.
Dat soort werk doe je dan. -Ja.
-Mooi. Ik ga even naar de Overheidsmanager van het Jaar.
We hebben een Overheidsambtenaar van het Jaar in ons midden,
maar we hebben ook een Overheidsmanager van het Jaar.
Dat is niet per ongeluk.
Omdat die waarden ons op dit moment heel erg bezighouden,
zie je dat dat belangrijk is in de waardering van mensen die dat goed doen.
Nanette, jij bent DG van de Douane.
En dus Overheidsmanager van het Jaar 2022.
Jij bent vooral bezig geweest in de Douane
met waardegedreven werken voor elkaar krijgen.
Kan jij iets vertellen over de weerstanden die je in dat proces dat je hebt doorgemaakt
bent tegengekomen en hoe je daar mee bent omgegaan?
-Dankjewel. Nanette van Schelven, DG Douane.
Sinds 4,5 jaar.
Een van de redenen waarom ik voor die prijs in aanmerking ben gekomen
hing samen met het aanpakken van een 'wicked problem' voor de organisatie zelf.
Dat is de mate waarin wij te maken hebben met corruptie.
En integriteit.
Iedereen die bij de Douane werkt, wil het goede doen
en wil integer zijn.
En tegelijkertijd hebben we op dat punt een probleem.
Eigenlijk was het ook een onderwerp dat heel lastig aan te raken was,
want het druist in tegen de loyaliteit en het vakmanschap dat mensen voelen
voor die dienst.
Dus het werd wat gebagatelliseerd.
Het is een enkeling; het zijn rotte appels.
Ze moeten zo snel mogelijk weg.
En er werd niet verdiept in: wat is het probleem eigenlijk?
Dus waar ik mee ben begonnen is:
we hebben onderzoek laten uitvoeren naar niet zozeer: hoe corrupt is de dienst?
Maar: hoeveel risico lopen wij?
Hoe veilig zijn onze mensen?
Hoe wordt er op ons geaasd in de buitenwereld
omdat wij als Douane heel veel weten?
Door op een andere manier naar dit probleem te kijken,
dus vanuit een waarde,
de waarde van de zorg voor de mensen, de veiligheid voor de mensen,
kreeg het een hele andere dimensie in de dienst zelf.
Toen dat onderzoek er lag,
zijn wij aan de slag gegaan met de Verbeteragenda
en een theatervoorstelling, die heeft geleid tot bewustwording,
wat dit is een onderzoek
en ik leid een organisatie waar waar heel veel mensen buiten werken
en iets minder dat soort dikke rapporten lezen.
Maar wat hebben we gedaan? We hebben een theaterstuk laten maken
en daar zijn van de 6.000 mensen er 5.300 naartoe gegaan.
Het theaterstuk ging over...
...de veiligheid van medewerkers, de kwetsbaarheid van medewerkers
op die buitenwereld.
En het onvermogen.
Want dan kom je vervolgens bij: iedereen wil natuurlijk integer zijn.
En iedereen wil bijdragen aan die organisatie.
Maar het zit tegelijkertijd met: hoe dan?
Met een stuk handelingsverlegenheid.
Wat we hebben gedaan naar aanleiding van dat theaterstuk is:
gekeken: welke onderwerpen leven nou echt op de werkvloer
die mensen belemmeren in weerbaarder worden?
Wat kan ik wegnemen voor mensen?
Een heel klein voorbeeld was: de speurhondengeleiders
die allemaal een bus hebben
met daarop groot "Douane" en strepen van de Douane.
Die hond neem je ook mee naar huis, dus die bus staat voor je huis.
Iedereen kan zien dat je bij de Douane werkt.
Daarmee ben je dus een 'sitting duck'.
Zoiets doorbreken en zeggen: 'Als jij dat wilt' - niet iedereen wil dat -
'gaan we van die gestreepte en geletterde auto's af
en zorgen we dat je niet meer zo zichtbaar bent.'
Daarmee draag je bij aan het veiligheidsgevoel van mensen.
Een andere was: werken onder nummer.
Dat is bij uitvoeringsorganisaties zoals de politie et cetera gebruikelijk.
Je werkt niet meer onder je naam.
Wij hebben een uniform en daar staat je naam op; er kan ook gewoon je nummer op staan.
Dat maakt je al een stuk minder zichtbaar.
Als je Jansen heet, is het niet zo erg.
Ik heet Van Schelven; daar zijn er iets minder van.
Dat soort dingen.
Dus ook laten zien dat het je ernst is
en dat je luistert naar waar mensen mee zitten.
-Het zijn allebei eigenlijk voorbeelden waar je een stukje transparantie weghaalt.
Want in plaats van een naam heb ik nu een nummer tegenover me.
Ik heb bij sociale diensten gewerkt.
Daar zeiden sommige mensen die een uitkering wilden hebben
die gewelddadig waren van: 'Ik weet waar jij woont.'
'Ik weet waar je kinderen naar school gaan.'
Dan durf je misschien toch net
een beslissing niet te nemen die je wel zou moeten nemen.
Dus het grappige is dat beide voorbeelden...
Dat die naam niet meer op die auto staat, is toch eigenlijk...
Daar hadden we het net ook over.
Dat is een klein stukje afname van transparantie,
dus volledige transparantie is niet altijd...
Het is een weging. Dat geldt bijvoorbeeld ook met privacy.
Wij zijn bijvoorbeeld ook begonnen met dieper screenen op nieuwe medewerkers.
We willen ook heel graag naar dieper screenen
van mensen die bij ons werken, eens in de zoveel jaar.
Dat tast een stukje privacy aan, want je wordt door het systeem gehaald.
Dus dat is een balans waar je naar moet zoeken.
Wat ik zie, is dat het vaak zo zwart-wit wordt gebracht.
En als je dan naar de werkvloer gaat en je gaat luisteren,
dan zie je dat mensen heel graag die balans opzoeken.
Die willen helemaal niet dat gesprek polariseren en zwart-wit,
maar die willen wel weten waarom iets gebeurt
en die willen wel weten van:
'Als u dan zorgt voor die screening, wat krijg ik er dan voor terug?'
'Mag ik dan onder nummer werken?'
'Of mag ik dan een bus hebben waar die strepen niet op staan?'
Dus je moet een aanpak hebben waarbij je echt de medewerkers betrekt,
die in balans is met wat zij willen,
en onze klanten, burgers en bedrijven waar we voor werken,
maar ook die medewerkers verdienen. En dat is zoeken.
-Dat is zoeken, maar dat is ook het open gesprek voeren.
En eigenlijk ook wat Bob daarnet zei: 'Dan moet je ook concreet worden.'
Want zo'n algemene waarde van veiligheid of van transparantie...
Hoe hoger de abstractie,
hoe schoner de imaginatie, heb ik ooit geleerd.
We kunnen ons er prachtige dingen bij voorstellen, maar je kunt er niks mee.
Dus op het moment dat je praktisch wordt en zegt: 'Voor jou betekent veiligheid
dat je met een onherkenbare bus thuis wilt kunnen komen.'
Dan maak je het heel concreet.
Eigenlijk is jouw verhaal: als je dat op die manier doet,
in goede interactie met elkaar de balans zoeken,
dan lukt het om het gedrag te veranderen.
-Ja, integriteit en veiligheid zijn containerbegrippen
en als je niet oppast, dan blijf je aan die bovenkant
waar iedereen het over eens is.
Maar als je hem tastbaar maakt,
dan zie je waar de belangen kunnen botsen,
waar je met elkaar over in gesprek moet,
maar waar je ook heel concreet een stap laat zien.
En dat motiveert mensen.
-Nou ben jij een manager.
Sommigen zouden zelfs zeggen: een bestuurder.
Marie Louise Borsje zegt: 'Leidinggevenden hebben hier een hele belangrijke rol in.'
Daar is ook een Mentimeter-vraag over gesteld.
-Klopt. Ik heb net even gekeken naar
welk gedrag in het kader van de verbetering van de informatiehuishouding nodig is.
Daar springen er een aantal uit.
Openheid, verantwoordelijkheid, duidelijkheid en eigenaarschap.
Blijft nog steeds wat abstract,
maar krijgt wel een beetje gevoel met welke kant dat op gaat.
Daarna hebben we de vraag gesteld: "In hoeverre zie je dat gedrag
nou eigenlijk al terugkomen bij de volgende doelgroepen?"
Daar zie je dat de bestuurders toch nog wat achterblijven
volgens deze deelnemers.
In ieder geval de medewerkers en daarna gaat het redelijk gelijk op.
Managers, overheidspartners of andere partners.
Het geeft mooi inzicht van hoe er in ieder geval naar gekeken wordt.
Dat er dus wel degelijk verschil is
afhankelijk van de doelgroep die je voor je hebt.
-Er is dus echt wel wat te doen en dat begint bij leidinggevenden,
of dat dan bestuurders zijn of managers,
dat zijn 2 lagen leidinggevenden.
Marie Louise, zou jij jezelf kunnen voorstellen
en dan kunnen vertellen wat jij belangrijk vindt aan het gedrag,
en misschien wel voorbeeldgedrag, van leidinggevenden.
-Mijn naam is Marie Louise Borsje
en ik werk voor de Rijksacademie voor Digitalisering en Informatisering Overheid,
kortweg RADIO.
Wij - 'leiden op' is een beetje een groot woord,
maar wij verzorgen cursussen en lesmateriaal
voor mensen die niet in de IT werken
over digitalisering.
Onder andere ook voor leidinggevenden,
voor mensen die in de ABD-groep zitten en zelfs in de topmanagementgroep zitten.
Dat signaal krijgen wij ook van mensen op de werkvloer die zeggen:
'Leidinggevenden moet het voorbeeldgedrag tonen en ze blijven daarbij achter.'
De groepen die wij dan zien,
zijn wel de meest enthousiaste mensen, die daarin meegaan.
Wat jij net zei over het zo concreet mogelijk maken en hoe leid je dan mensen op?
Dat is ook door heel dicht bij de dagelijkse praktijk te blijven.
Dus wij geven geen standaard cursus en ook geen wasstraten.
Wasstraten: dat iedereen door hetzelfde opleidingsprogramma moet.
Maar we kijken van: waar zit die leidinggevende?
Waar is er behoefte aan? En wat moet die leren?
Dan merk je op het gebied van digitalisering...
Laatst zei iemand zo mooi: 'Op het moment dat het woord valt,
dan gaan leidinggevenden onder een dekentje liggen.'
Want je krijgt ze heel erg moeilijk in beweging.
Alsof het afstoot.
Overal hoor je digitalisering en mensen voelen zich er onhandig in.
Misschien dat er ook wel een stukje schaamte is,
dat je uiteindelijk niet meer gaat vragen en dat je dingen niet meer weet.
Dat is op het hele spectrum van digitalisering in feite.
Het gaat niet alleen over die grote projecten van miljoenen,
waar je dan als leidinggevende in moet sturen.
Maar ook heel simpel van: Outlook en vragen over vaardigheden,
waar mensen dus geen vragen meer over stellen,
omdat ze denken dat ze dan dom gevonden worden.
Maar aan de andere kant: je moet wel weten wat er onder die motorkap gebeurt,
wil je daar op kunnen sturen.
Dus we proberen mensen te verleiden
om nieuwsgierig te worden en te gaan leren,
en in ieder geval de vraag te stellen of op te gaan zoeken van:
'Wat kan ik hierin leren?'
Dan merk je wel dat mensen die daarmee aan de slag gaan...
Ik heb vanmorgen weer een masterclass afgerond.
...dat ze aan de ene kant overweldigd zijn door alles wat er speelt op dit moment
en ook wel zoiets hebben van:
'Het lijkt wel zo'n skateboard dat onder je benen vandaan rolt.'
En aan de ander kant ook wel heel erg hoopvol van:
'Er zijn toch wel dingen waar we op kunnen gaan sturen
en wat dichter bij ons, waar we echt wel grip op kunnen hebben.'
Dus daar proberen we mensen (?). -Mooi.
Je probeert leidinggevenden in ieder geval die nieuwsgierigheid aan te leren
en de openheid aan te leren,
dat zij niet alles weten, en dat ze door die nieuwsgierigheid
ook de dingen die ze nog niet weten langzaam maar zeker kunnen leren,
misschien van jongere collega's.
Leidinggevenden zijn gemiddeld wat ouder.
Dat past in je carrièrepatroon.
Dan is dat een manier om dat met elkaar te doen.
-Uiteindelijk hoop je dat het leren ervoor zorgt
dat mensen meer tijd krijgen.
Tijd om na te denken, niet in die waan van de dag.
Maar het met elkaar erover te hebben:
welke ethische vraagstukken komen we hier tegen?
Welke vraagstukken op het gebied van mensenrechten komen we hier tegen?
Daar heb je ruimte voor nodig
en het gesprek met elkaar.
Daarin toont die leidinggevende z'n leiderschap in feite,
en voorbeeldrol.
-Dus niet meer, wat ik toch nog best wel vaak tegenkom,
met een zekere trots, bij wijze van spreken, zelf zeggen van:
'Daar ben ik niet van; daar heb ik niet zo veel verstand van.'
-En dat is raar. Want je komt er als manager niet mee weg om te zeggen:
'Ik heb geen verstand van financiën.'
'Of wetgeving interesseert me niet.'
Maar je kunt wel zeggen: 'Digitalisering is mijn ding niet.'
Daar moeten we heel snel vanaf. -Daar moeten we echt vanaf.
Dan geef je echt het verkeerde voorbeeld.
Honzik, welkom ook.
Jij heb hier onderzoek naar gedaan.
Gedragsonderzoek.
Kan je jezelf introduceren en iets vertellen over
wat volgens jou de belangrijkste weerstanden zijn
en hoe je die kunt doorbreken?
-Mijn naam is Honzik Pavel.
Ik werk voor het RDDI,
het Rijksprogramma voor Duurzaam Digitale Informatiehuishouding.
Ik ben projectleider van een project dat Gedrag in Overheidsinformatie heet.
Het doel van het project is om rijksbreed een gedragsverandering voor elkaar te krijgen
in hoe rijksmedewerkers en leidinggevenden met overheidsinformatie omgaan.
Om dat voor elkaar te krijgen hebben wij een groot gedragsonderzoek laten uitvoeren.
Dat gedragsonderzoek heeft een aantal mooie inzichten opgeleverd.
Een van de inzichten die het ons heeft opgeleverd is:
als je het gedrag heel specifiek maakt, wat Bob net ook al noemde:
als je kijkt naar gedagsverandering, dan moet je het juist heel klein maken,
dus niet hoogover kijken,
maar: wat willen we nou echt veranderen?
We hebben gekeken naar het opslaan van documenten.
We hebben ook gekeken naar de sturende functie van leidinggevenden.
Je ziet bij beide onderwerpen
dat het gewoontegedrag eigenlijk de allerbelangrijkste factor is
die een rol speelt en een verklaring geeft waarom het gedrag is zoals het is.
Jouw vraag was: welke weerstanden zie je vooral?
Eigenlijk de weerstand inertia, zo wordt dat genoemd.
Dat is de weerstand die zoiets betekent als:
'Ik vind het wel een goed idee om het juiste gedrag te vertonen;
ik ben ook wel van plan om dat te doen, maar ik vind het eigenlijk te moeilijk.'
'Het kost me te veel moeite; ik heb het te druk, geen prioriteit.'
Die weerstand zien we ook naar voren komen.
Wat wij nu aan het doen zijn is kijken van:
als we weten dat dit de knoppen zijn waar we aan willen draaien,
dan moeten we bepaalde interventies gaan bedenken
die dit gaan oplossen.
Dat betekent dat we interventies moeten gaan oplossen
die heel erg zitten op het gedrag heel behapbaar maken,
dus het heel makkelijk en klein maken. Dat voorbeeld is ook al benoemd.
En te zorgen dat dat automatisme, dus dat gewoontegedrag, doorbroken wordt.
-Wat is het meest zorgwekkende gewoontegedrag op dit onderwerp?
Of gaan we dat ook nog even aan de Mentimeter...
-Er komen veel antwoorden die al zitten in de toelichting van Honzik.
Maar er zitten er een paar in die wel opvallen.
Ik zie een aantal keer terugkomen dat kennisgebrek,
maar dan vooral het niet toegeven van kennisgebrek
of bang zijn om een fout te maken,
dat komt meer dan gemiddeld terug in de antwoorden.
In het verlengde daarvan ook onzekerheid
op het moment dat er een verandering op ze af komt,
speelt heel erg mee.
Het wel willen maar niet kunnen, komt ook een aantal keer terug.
Iemand noemt het zelfs meestribbelen.
Dus wel meedoen, maar je er eigenlijk niet helemaal oké bij voelen.
Risicomijdend gedrag.
Voor de rest cynisme, tijdgebrek, onbekendheid,
eigenlijk wel de meest bekende,
maar ik vind vooral kennisgebrek en niet toegeven daarvan
een van de opvallende dingen die meerdere keren terugkomt.
-Eigenlijk bijna schaamte dat je er niet voldoende verstand van hebt
en dan er maar omheen praten
of misschien wel weer abstractere begrippen gaan gebruiken,
want dan zijn we weer allemaal veilig. Toch?
-Ja. Als ik weer even die onderzoeken aanhaal die wij hebben gedaan,
dan zie je wel, als je met mensen in gesprek gaat -
we hebben kwantitatief en kwalitatief onderzoek gedaan, dus interviews gehouden.
Als je kijkt naar de interviews,
dan zie je dat mensen heel veel verschillende argumenten geven.
Dat herken ik ook wel in de resultaten hier.
Maar als we kijken naar het kwantitatieve gedeelte,
dan zie je dat houding eigenlijk helemaal niet een probleem is.
Eigenlijk vinden heel veel ambtenaren juist
dat informatiehuishouding echt op orde moet zijn.
Ze vinden het ook een onderdeel van hun werk.
Dus eigenlijk zit daar het probleem niet.
Maar wat we wel zien, is dat veel systemen die gebruikt worden,
zoals bijvoorbeeld documentmanagementsystemen,
die worden als zo gebruiksonvriendelijk gezien,
dat mensen in plaats van die systemen te gebruiken,
waar dan dus de juiste documenten zouden moeten zijn,
en vindbaar, en toegankelijk.
Gaan mensen toch een 'work around' verzinnen,
gaan het op hun eigen desktop, gaan het in een privémap doen.
En zo raken documenten kwijt en zijn ze niet meer vindbaar.
En is dus de informatiehuishouding onvoldoende op orde. -Zeker.
Ik moet schuld bekennen: ik doe dat dus ook.
Dan moet ik een samenwerkingsruimte gebruiken.
En als ik die open, dan denk ik: 'Welkom in 1980.'
Dat gaat dus niet lukken.
Of dan ben ik met partijen in gesprek
en de ene helft van de partij heeft WebEx en de andere heeft Teams.
Het zit dan op de infrastructuur ingebakken.
Wat we dan met z'n allen doen,
is dn maar op onze privéaccounts met elkaar gaan praten.
En het doel was veiligheid,
dat staatsgeheimen of belangrijke geheimen niet met elkaar gedeeld konden worden.
Maar het effect is dat ze het zo ingewikkeld hebben gemaakt
dat iedereen met 'work arounds'...
Ik vind een 'work around' eigenlijk verschrikkelijk.
Want een 'work around' is eigenlijk iets waarvan je toegeeft dat je het niet goed doet
en er dan maar omheen rommelt.
Het is verschrikkelijk.
Daar komen straks weer op terug,
want Thijs zei: de eerste eis is excellentie.
Je moet excellent kunnen zijn in de uitvoering van je werk.
En als je niet de goede middelen hebt, dan kan je niet excellent zijn.
En als je niet excellent bent, gaan ook die andere waarden onderuit.
Ik denk dat we daar straks ook nog over door moeten praten met elkaar.
Dankjewel voor deze toelichting. Björn?
Jij bent Chief Community van PublicSpaces.
De vraag aan jou en ook natuurlijk de directeur van de bibliotheek,
want de overheid moet niet in 'splendid isolation' werken,
in afgesloten ruimtes, maar die moet...
Tegelijkertijd is dat ook ingewikkeld voor de overheid.
...moet in interactie met de buitenwereld praten.
Jij werkt aan digitale spoelkasten.
Dat mag je straks even toelichten als je dat wilt. -Digitale spoelkoeken.
-Het klinkt in ieder geval heel spannend.
Je zegt: je moet eigenlijk het goede digitale ecosysteem
met elkaar ontwikkelen om ervoor te zorgen dat mensen goed kunnen werken.
Zou je jezelf kunnen introduceren en dat kort toelichten?
-Mijn naam is Björn Wijers.
Mijn achtergrond is interaction designer en softwareontwikkelaar.
Ik werk bij PublicSpaces in de rol van Community Chief,
aanspreekpunt voor al onze partners.
PublicSpaces is een organisatie die bestaat uit ongeveer 40 andere organisaties.
Dan moet je denken aan publieke omroepen zoals de VPRO of BNNVARA,
Koninklijke Bibliotheek,
recent de Rijksuniversiteit Groningen en gemeente Amsterdam,
die lid van ons zijn geworden.
Wat die organisaties allemaal gemeenschappelijk hebben,
is dat het publieke organisaties zijn
die gebruikmaken van allerhande softwaretools en -diensten
die niet altijd in lijn zijn met de waarden die de organisatie heeft of moet uitstralen.
En dat wringt.
Op een gegeven moment is PublicSpaces ontstaan om te kijken:
hoe kunnen we als organisaties samen dat probleem gaan oppakken?
En dan hebben we het vooral over het digitale domein.
Je gaf het al even aan: de digitale spoelkeuken.
Dat is een instrument dat we hebben ontwikkeld.
Het bestaat uit een aantal elementen, waaronder een vragenlijst,
waarmee een organisatie kan kijken: waar staan we nu met ons ICT-portfolio?
Welke waarden vertegenwoordigt dat ICT-portfolio?
En komen die wel overeen met de waarden die wij belangrijk vinden?
Het begint eerst met een inventarisatie van: waar staan we,
voordat je überhaupt iets kan gaan doen.
Dat gaat vrij concreet.
Wij denken namelijk dat...
...je eerst een beeld moet hebben van: waar sta je,
om te kunnen werken naar: waar wil je naartoe gaan?
Om die transitie te gaan maken...
...proberen we deze organisaties te helpen door naar allerlei alternatieven te kijken.
Je gaf net al een heel mooi voorbeeld: Teams en WebEx.
Ik denk dan gelijk aan Jitsi en BigBlueButton.
Ik denk dat er hier geen mensen zijn die deze termen kennen. -Nee.
-Dat geeft al heel mooi weer... -Bij Big Blue moet ik aan IBM denken.
-Dat dacht ik eerst ook, de eerste keer dat ik het hoorde.
Ik zal het even toelichten.
Jitsi: beeldbelomgeving, open source, iedereen kan erop aansluiten.
Net zo veilig als andere systemen.
Je zit alleen niet meer in een tuintje van WebEx of een tuintje van Teams.
Je hebt één beeldbelomgeving die elke partij kan inzetten.
Prima op te lossen.
Hetzelfde verhaal met BigBlueButton: ook een opensourcesysteem.
Ook even veilig.
Maar op de een of andere manier gaan we toch weer terug naar die bekende partijen.
En ook partijen waarvan we weten dat het niet altijd helemaal fris zit.
Want Microsoft is ook onderdeel van de Big Tech, net zoals Meta
of een Amazon en dergelijke.
Ik weet niet of de waarde van Microsoft altijd overeenstemt met de publieke waarde.
Zoiets zou je dan kunnen onderzoeken met de digitale spoelkeuken.
-Mooi.
Het grappige is - veel mensen beseffen dat niet,
maar als je een bepaalde applicatie implementeert en koopt,
je krijgt er altijd gratis een aantal waarden bij.
-Ja! -Die zitten erin.
Dus de techniek is nooit neutraal; er zit een waardeoriëntatie in.
En voordat je het weet,
heb je een bedrijfs- of wezensvreemde waarde geïntroduceerd in je bedrijf,
omdat je een bepaald stukje software hebt aangeschaft
waar al je medewerkers mee moeten werken,
en dan gaan ze na verloop van tijd zich gedragen
volgens de waarden van dat systeem, hè? -Juist.
-Ik heb een extreem voorbeeld meegemaakt als ombudsman.
Het systeem liet niet zien of bepaalde mensen overleden waren
en dat de medewerker tegen een mevrouw die huilend aan de telefoon zat, zei van:
'Uw partner is helemaal niet overleden.'
'U kunt wel zeggen dat uw partner overleden is, maar daar gaan wij niet van uit.'
Het is onbegrijpelijk hoe dat gebeurt.
En dan gaan we naar jou, Ankie.
Nogmaals dank voor de gastvrijheid.
We zeiden: het is een prachtig pand.
Maar je gaat wel iets anders doen.
Je gaat toch samen met andere partijen naar een ander pand.
Dat is misschien wel grappig om te beseffen: een pand is techniek.
En een pand, waar het staat, hoe het eruitziet, hoe het zich presenteert,
zegt al iets over de waarden waarmee je de klanten tegemoet treedt.
Jij bent op zoek geweest naar... -(?) uitdaging, ja.
We zitten hier in Stadsbibliotheek Dordrecht, bijna 125 jaar oud.
Dit pand niet helemaal precies.
Het is een leuk, lief pand.
En iedereen voelt zich daar welkom.
Dat is ook een heel belangrijk iets waar wij voor staan als bibliotheek:
zo veel mogelijk mensen binnen.
Met soms ook wel minder leuke effecten, zoals we zaterdag hebben meegemaakt.
Maar in principe is dit voor iedereen inmiddels een hele herkenbare plek.
Toch gaan wij hier weg,
omdat wij hier alleen als bibliotheek zijn
en nog steeds heel erg die boekenbibliotheek uitstralen.
Niet in deze Blauwe Kamer gelukkig.
Maar we willen eigenlijk heel nauw samenwerken met andere partijen,
waar het maar kan,
omdat wij denken dat wij een publieke dienstverlener zijn
die heel veel publiek meebrengt,
maar ook omdat we denken dat het daarmee duurzamer is,
dat je toch veel meer mogelijk maakt,
door niet alleen als bieb ergens te zitten, maar met andere partijen.
In deze stad is dat best wel een struggle geweest.
10 jaar terug spreek ik nu,
dus geen bestuurder kan zich meer aangesproken voelen.
Maar wel van: 'Het stof moet hier echt af.'
'En wij zijn een belangrijk onderdeel van jullie samenleving.'
'En wij kunnen jullie helpen.'
'Jullie financieren ons; gebruik ons dan ook.'
Dat heeft er na heel veel gesprekken toe geleid
dat wij mee partner worden van het Huis van Stad en Regio.
Dat is nog een werktitel; dat krijgt een mooie naam.
Ook een heel proces om daar met elkaar goed uit te komen.
Het gemeentehuis moest verbouwd worden
en toen is toch snel naar ons gekeken:
'Willen jullie met ons mee die publieke ruimtes en vloer vullen?'
In dat pand komen natuurlijk heel veel mensen te wonen of te werken als ambtenaar.
Dat weet ik niet; ik woon soms in mijn bieb.
Maar ook Sociale Zaken zit daar en de gemeentedienst zelf.
UWV raakt inmiddels ook betrokken en de VVV Dordrecht Marketing.
Het was wel een gevecht, moet ik je zeggen.
Ik zeg het wat strenger dan het is,
maar om mensen die betrokken zijn
te overtuigen dat je tot een bepaald concept samen moet komen.
Dat je niet alleen van elkaar profiteert
vanwege de faciliteiten en het fijne publiek dat wij meenemen.
Maar dat je ook echt iets met elkaar te doen hebt.
Daarom vind ik dit over gedrag heel leerzaam hier,
want we blijven best lang hangen in kernwaarden en visie,
en hoe maak je dat nou concreet?
Dit pand staat er nog niet morgen; dat duurt nog 2,5 jaar.
We zijn al wel erg ver met het definitief ontwerp van de inrichting en alles.
Dus onder stoom en kokend water komt het tot stand.
Maar wij zijn toch vele malen blij dat we sowieso in een pand komen
waar we ook de informatiefunctie van de bibliotheek
veel beter over het voetlicht kunnen brengen
en onze collectie veel meer integraal,
dus niet alleen boeken, maar ook met andere media en informatiedragers kunnen verbinden.
Echt ook deze Blauwe Kamer bijna meeverhuizen.
Dus dan moet ik uitleggen daar aan een architect, zo van:
'Zo'n Blauwe Kamer kan toch ook in een multifunctionele zaal?' 'Nee.'
'Denk nou eens aan boeken. Kan dat in een multifunctionele zaal?' 'Nee.'
Dit is content wat je hier maakt.
Wat wij vandaag hier doen, is kennis delen
en daarin gaat iedereen weer met een stukje informatie naar huis.
-Dan is het eigenlijk veel leuker, of ook veel beter,
om met een grotere groep organisaties gezamenlijk in een gebouw te zitten
en gezamenlijk activiteiten te ontplooien.
-Ja, en dat is best een uitdaging, ook als je het hebt over...
Ik vind vanuit de bibliotheek dat wij goed te midden staan van de samenleving.
Dat wil niet zeggen dat de gemeente dat niet staat,
maar de informele wereld loopt bij ons binnen.
En die hebben vragen voor de formele wereld,
over werk, onderwijs, overheid.
We hebben dat in de coronatijd als bibliotheek
bijna letterlijk kunnen laten zien:
waar de vragen zitten als mensen alleen nog digitaal ergens terecht kunnen.
Maar we hebben het hier vooral over overheid, maar ook banken, enzovoort.
Je wilt niet weten met wat voor vragen mensen bij ons komen
en eigenlijk ook helemaal niet AVG-proof op tafel leggen:
'Deze brief, of help me met mijn bankafschrift.'
'Of help me met DigiD.'
Dus wij zitten als bibliotheek echt helemaal aan de gebruikerskant.
En ik luister hier heel aandachtig, omdat ik denk:
wat is er aan de makerskant en aan de overheidsinformatiekant te doen
om te zorgen dat het aan de gebruikerskant makkelijker en beter wordt?
-Dan is een aantal organisaties om je heen eigenlijk veel beter
dan een eigen, overigens prachtig pand.
Een eigen, geïsoleerd pand is niet wat je wilt uitstralen qua waarden.
-Ja, maar de waarde van deze samenwerking -
want er zijn ook veel bibliotheken die werken met culturele instellingen en theaters -
is dat we echt samen de ambitie hebben:
hoe kun je zorgen dat de lokale overheid veel meer samen met de inwoners,
bedrijven en organisaties,
tot een soort beleid komt, tot het vormen van die stad Dordrecht komt.
Hoe kun je die interactie vergroten?
Hoe kun je dat zo maken in dat pand dat dat veel logischer wordt?
Dat het geen vreemde werelden zijn?
Hoe kunnen wij als bibliotheek bijdragen aan het democratisch proces?
Door die informatievoorziening goed te doen?
Door te programmeren als er bepaalde thema's aan de orde zijn?
Hoe breng je de burger en democratie dichter bij elkaar?
En heel erg ook op de informatiefunctie.
Wij ontmoeten heel veel kwetsbare groepen
of de grote groepen mensen die sowieso niet digivaardig zijn
of zelfs teksten lastig vinden om te begrijpen, noem maar op.
Hoe kunnen wij zorgen dat die mensen goed geholpen zijn?
Maar ook in samenwerking met die diensten aldaar
een aantal dingen kunnen voorkomen?
Dus het is niet alleen fijn samen de deur open doen.
Maar het gaat echt wel met die grotere ambitie.
-Zeker, prachtig.
Ik kan me vanuit de overheid voorstellen dat zo'n netwerk -
en dat moet dan natuurlijk op een aantal plekken in het land gebeuren -
dat je zegt: 'Dat is voor ons ook ontzettend fijn,
want dan kunnen we een deel van onze uitdagingen ook daar adresseren.' -Ja.
-Want daar durven mensen wel naartoe te komen.
Zo'n eng gebouw met een tourniquet...
Bij de Belastingdienst moet je in zo'n tourniquet
en dan moet je je identificeren
en dan mag je ergens te woord gestaan worden.
Dan heb je misschien al 3 barrières opgeworpen
voordat je iemand gaat helpen.
-Ja, en daaraan toegevoegd: wij werken zonder rugnummer, zeg ik altijd.
Iedereen mag hier binnenkomen; je hoeft ook geen lid te zijn uiteraard.
Tegelijkertijd werken wij ook samen met zo veel lokale netwerken,
jongerenwerk, noem maar op,
waardoor je in programmering van activiteiten iets kan doen,
zodat mensen over de drempel komen en toegang vinden.
Dus het toeleiden is een belangrijke rol.
-Dan komen ze ook voor de andere dingen binnen. -Ja.
-Mooi, dankjewel.
We zijn wat mij betreft aan het einde van de tweede ronde.
Zijn er nog metingen te melden?
-Ja, er is nog antwoord gegeven op één vraag,
in het verlengde van de vorige vraag, over: welke soorten van weerstand zie je?
We hebben wat doorgevraagd naar mogelijke oorzaken.
Er zijn heel veel reacties, dus ik heb er een aantal uitgepikt die eruit springen.
Veiligheid is een van de dingen die echt terugkomt.
Iemand noemde dat zelfs "politieke afrekening".
Conservatisme wordt ook genoemd.
Vergrijzing is een aantal keer genoemd.
Iemand noemde het zelfs gekscherend "paniek door techniek".
Maar ook een gebrek aan verantwoordelijkheidsgevoel.
Dan wel een gebrek aan het zien van het belang.
Dat zijn even voor nu de belangrijkste. -Mooi.
We gaan zo pauze houden en na de pauze wil ik
kijken of we op 3 onderwerpen door kunnen praten.
Wat zouden we met elkaar kunnen doen om daar het verschil te maken?
Gaande het gesprek - dat is een beetje mijn voorrecht als voorzitter -
heb ik er een paar uitgepikt waarvan ik denk: dat is interessant om over door te praten.
Er is veel meer gesuggereerd, dus ik moet mensen teleurstellen.
Maar ik vind dat idee van excellentie, hoe kunnen we nou zorgen
dat de mensen in de uitvoering, de professionals die onder onze hoede staan,
met de goede spullen en de goede werkinrichtingen kunnen werken,
zodat ze excellent kunnen zijn in hun werk?
Dat zou de eerste vraag zijn.
Wat moeten we nog doen om de excellentie van de uitvoering te verhogen,
zodat mensen in de uitvoering goed kunnen werken?
De tweede komt van jou, Bob.
Hoe kunnen we de normen en vooral de waarden waar we over praten
veel concreter maken, zodat ze tastbaar zijn?
Zodat mensen snappen: 'Dat wordt bedoeld.'
'Daar kan ik het aan zien.'
'En als ik het kan zien en kan voelen en ik kan het bij wijze van spreken ruiken,
zo praktisch is het,
dan ga ik mijn gedrag veranderen.'
Dus de tweede vraag is: hoe kunnen we van die abstracte begrippen,
openbaarheid, transparantie...
Privacy is ook nog een containerbegrip.
Wat zouden we kunnen doen om te stoppen met prachtige containerbegrippen
en ervoor te zorgen dat we concrete manieren van werken introduceren?
Dat is de tweede vraag.
En inertia vond ik ook erg interessant.
Dat mensen niet durven en dat er kennisgebrek is.
Daar heb jij iets over gezegd, Marie Louise.
Hoe kunnen we het kennisniveau zodanig opvijzelen -
misschien zullen we het toespitsen op leidinggevenden.
Hoe kunnen we ervoor zorgen dat leidinggevenden zich niet schamen.
Als er al een kennisgebrek is, dat ze het in ieder geval onder ogen durven te zien
en nieuwsgierig zijn, zodanig dat ze gaan leren.
Het zijn toch 3 verschillende vragen.
Daar gaan we elke keer een minuut of 10-12 met elkaar over praten,
maar volgens mij moeten we eerst even aan de pauze.
Dankjewel.
Mooi.
We zijn weer terug.
Voor de pauze hebben we gesproken over waarden en hoe we ze in balans krijgen.
Dat was de eerste vraag.
De tweede vraag is: hoe krijgen we het dan geborgd en geïmplementeerd?
Hoe zorgen we dat iedereen zich gedraagt naar die waarden?
Hoe nemen we de weerstanden weg?
Gaande het gesprek heb ik verschillende uitdagingen gehoord
waarvan ik dacht: daar wil ik over doorpraten.
Misschien kunnen we daar met elkaar over brainstormen
en kijken of wij suggesties kunnen doen om dat te verbeteren, op die 3 onderwerpen.
Het eerste onderwerp is die excellentie.
Dat grijpt mij wel aan,
in die zin dat ik als ombudsman, maar zeker ook als regeringscommissaris,
heel vaak op werkplekken kom
waarvan ik denk: als je met die zooi moet werken...
...dan kan je eigenlijk toch niet verlangen, als baas of als overheid,
dat je je goed gedraagt.
Want dat spul doet het gewoon niet.
Het doet niet wat het moet doen.
Zullen we daar eens met elkaar over doorpraten?
En dan begin ik graag bij de uitvoering, want dat is toch waar het werkelijke werk gebeurt.
Thijs, kan jij daar iets over zeggen?
Wat zou jij doen om ervoor te zorgen dat we excellent kunnen zijn?
-Zoals ik net al zei: ik volg al een aantal jaren dossiers
in de zorg en de politie.
Wat mij bijvoorbeeld in de zorg opvalt:
het komen tot een elektronisch patiëntendossier lukt gewoon niet.
Dat wil zeggen...
Ik geloof dat ze er nu al 10-15 jaar mee bezig zijn.
Er is ongelofelijk veel geld verspild.
Het lukt niet en ik denk: dan wordt het toch op een gegeven moment tijd
dat je als overheid je verantwoordelijkheid neemt.
Daar zou ik naartoe willen. Dat vind ik voor al die sectoren gelden.
De ene sector is bezig met z'n eigen systeem
en de ander ook weer met zijn eigen systeem; dat werkt ook al niet.
Er moet gewoon een publieke infrastructuur zijn die gewoon op orde is.
We hebben in Nederland een fantastisch bedrijf, ASML,
in Brabant zitten, waar we allemaal ongelofelijk trots op zijn.
Die halen de beste koppen uit de hele wereld en die bouwen huizen voor ze.
Waarom kan de overheid in Nederland niet gewoon zorgen
voor een uitstekende, excellente publieke ICT-infrastructuur
die er over 4 jaar gewoon is?
Dan kunnen professionals in ieder geval in de basis goed hun werk doen.
Dan hebben we het nog niet over de andere dingen die ook nog te wensen overlaten,
maar in de basis gewoon technisch goed hun werk kunnen doen.
-Jouw oplossing zou zijn: een aantal knappe koppen.
-Ja. -En dan zeggen: even niet naar de schalen kijken
en naar de standaard inkoopvergoeding, want er zijn allemaal regels.
Adviseurs mogen niet meer dan 125 euro kosten.
-Dat moet absoluut op de schop,
want het argument is nu steeds: 'We kunnen de mensen niet krijgen.'
Dus bij de Belastingdienst is het: 'Ze gaan allemaal naar de bedrijven toe.'
En ondertussen verarmt de Belastingdienst en krijgen we de ICT niet op orde.
Het kan toch niet zo zijn dat je de essentiële publieke diensten
niet technisch op orde krijgt, omdat je gewoon niet de mensen kan binnenhalen.
Ik vind het onbegrijpelijk. En dat is al jarenlang het argument.
-Dus, ja. -Het is eigenlijk ook een 'wicked problem'
en ik weet niet of knappe koppen altijd het 'wicked problem' oplossen.
Namelijk, waardegedreven -
ik ben zelf toevallig bij dat EPD-dossier meer betrokken geweest dan gemiddeld.
En uiteindelijk is het gestrand in de Eerste Kamer,
omdat die zorgen hadden over privacy.
-Het is interessant wat je nu zegt,
want ik zou niet geneigd zijn om alleen maar technisch knappe koppen...
Ik vond dat algoritme net een mooi voorbeeld,
waarin je normatief stuurt wat je wilt hebben.
Dus je wilt een basis,
zodat je grote massaproductie op een verantwoordelijke manier kan doen.
Maar dat je tegelijkertijd ruimte krijgt om maatwerk te leveren.
Natuurlijk moet je niet knappe koppen ongericht hun werk laten doen.
Dat moet ingebed worden in een normatieve infrastructuur waarvan je zegt:
'We willen zo'n systeem hebben, waar we op die manier mee kunnen werken.'
-Dat zagen we in het begin met het verhaal van Remco.
In die zin zou je hem dus ook een knappe kop kunnen noemen. -Absoluut.
Zeker. Dat vind ik ook echt.
-Hij is Ambtenaar van het Jaar geworden; dan krijg je dat natuurlijk ook. -Ja.
-Maar... Oké.
Dus meer knappe koppen aan het stuur,
om ervoor te zorgen dat dat uitvoeringsproces -
daar hecht ik zelf erg sterk aan.
Zou dat bij jou ook gewerkt hebben?
Zou je jezelf ook als knappe kop hebben beschreven?
-Dat laat ik liever aan anderen over.
-Ja. Maar, probeer eens. Heeft dat bij de Douane ook gewerkt?
Is dat een kwestie van knappe koppen?
Of zeg je: 'Als mensen excellent willen werken,
dan heb ik toch ook nog andere dingen nodig.'
-Ja, ik...
Met alle respect, ik vind het wat oversimplificeren van de werkelijkheid.
Ik geloof veel meer in een aanpak waarin je het probeert in brokjes te knippen
en te kijken van: waar kun je bij aansluiten?
In mijn geval is het een heel ander onderwerp:
die integriteit en die corruptie, de weerbaarheid van de dienst.
Ik kon aansluiten bij een beweging binnen de Douane die er was,
bij een behoefte die er was,
en daar ga je dan onderzoeken:
hoe kan ik dat die richting op krijgen waar ik naartoe wil?
Uit die Mentimeter en uit de gesprekken hier aan tafel zie je dat het vaak niet onwil is.
Maar dat mensen een perspectief moeten hebben.
Als we nu weer met een heel groot systeem gaan komen,
dan is dat weer de ver-van-je-bed-show.
En het laten zien dat je dit belangrijk vindt,
betekent ook dat je een stapje heel tastbaar moet laten zien.
Dat was volgens mij ook wat hier eerder aan tafel kwam.
-Daar komen we straks op terug; dat is het concreet maken. Maar...
Ik heb bijvoorbeeld met politieagenten meegelopen het laatste jaar.
En als ik naar hun ICT kijk, en naar hun informatiepositie,
want het is meer dan ICT, maar informatiepositie,
dan denk ik...
...eigenlijk is de hele Tweede Kamer en de hele toplaag niet bezig
met dat primaire proces.
Die is niet bezig met de vraag: 'Hoe kunnen onze professionals nou excelleren?'
Die zijn alleen maar bezig van: 'Hoe kunnen we zorgen dat ze de privacyregels honoreren?'
'Hoe kunnen we zorgen dat ze zich aan de inkoopregels houden?'
'Hoe kunnen we zorgen dat ze zich aan de beveiligings...'
Allemaal stafachtige waarden die uit stafafdelingen komen,
worden allemaal op het bordje van die arme professional gesodemieterd.
Want zo is het eigenlijk wel.
En ondertussen is dat primaire proces,
of dat nou klanten te woord staan bij de Sociale Dienst is
of bij de Douane een container controleren,
op de achtergrond geraakt.
Als ik naar jou kijk, denk ik: jij hebt ook erg gezorgd dat dat primaire werk goed loopt.
-Ja, dus je moet dat centraal stellen.
En je moet op een kleiner niveau tastbare resultaten...
Ik denk niet dat je helemaal buiten het gesprek
over de botsing van de waarden die er zijn weg kunt blijven.
Heel concreet op dit moment:
veel overheidsdiensten zijn bezig om samen te werken in strijd tegen ondermijning.
Daar zie je dat we heel veel informatie met elkaar kunnen delen.
Dat was eigenlijk het voorbeeld dat jij ook al aangaf,
met advocaat Derk Wiersum.
Ik heb precies hetzelfde; wij hebben als Douane informatie
die voor de politie heel interessant zou kunnen zijn.
Maar de regels zijn zo dat de politie die bij mij moet vorderen.
Maar die kan het alleen bij mij vorderen als ze weten wat ik voor informatie heb.
En dat weten ze niet, omdat ik het niet mag vertellen.
In zo'n 'wicked problem' zit je.
Dat heeft als oorsprong dat we het gesprek over: waar begint en eindigt je privacy?
En waar vinden wij dat de veiligheid van de samenleving belangrijker is?
Dat gesprek wordt als het ware gemeden.
En in een tijd van crisis...
Dat was ook wat Remco zei:
in een tijd van crisis krijg je onder druk heel veel voor elkaar.
Misschien moeten we meer van dat soort momenten pakken
om eens stappen te zetten,
om te laten zien dat we best wel als overheid slagvaardig kunnen zijn.
Ik denk dat we allemaal wel op verschillende momenten stukjes crisis hebben (?).
-Zou het ook kunnen zijn
dat we wel kunnen uitleggen dat we terecht iets niet hebben gedaan...
'Als juridisch klopt dat we het niet hebben gedaan, dan ben ik veilig.'
'Ik heb die gegevens niet gegeven, want ik mocht ze niet geven.'
Terwijl, als ik ze wel had gegeven en het mocht niet,
dan kan ik het lid op het neus krijgen.
Terwijl andersom: je hebt toch iets gezien wat je had kunnen voorkomen?
Daar ben je niet voor aansprakelijk, hè?
-Zo voelen we het wel, hoor.
Ik denk dat het in de uitvoering echt wel zo wordt gevoeld.
-In de uitvoering? -Ik haak aan bij jou woordje 'terecht'.
Ik denk dat mijn mensen het gevoel hebben dat ze niet terecht weigeren.
Onlangs was ik in Vlissingen en toen zeiden ze van:
'De politie heeft gewoon deze en deze gegevens nodig.'
'Maar zij weten niet dat ze ze nodig hebben en dus kunnen ze ze niet vorderen.'
Het systeem is dat ze moeten vorderen.
Wat je dan in de hand werkt, doordat je dat gesprek over:
'Waar botsen die belangen en wat vinden we belangrijk?'
Doordat dat niet wordt gevoerd, gaan mensen eromheen werken.
En dan krijg je niet-integer gedrag
en dan krijg je dat op de werkvloer,
als niet-integer gedrag niet wordt afgestraft
of niet wordt aangesproken,
dat in zo'n hele dienst uiteindelijk niet-integer gedrag wordt...
Maar dat gesprek vanuit de uitvoering opwerken
op tafels waar dat hoort,
loopt nog niet vanzelf.
Ik vind dat ik daar ook een rol in heb; daar hebben leidinggevenden een rol in.
Niet alleen zien, maar ook agenderen.
-Herken je dat je vanuit de uitvoering de discussies omhoog moet werken?
Of zeg je: dat zie ik heel anders als ik er systemisch naar kijk?
-Ja, ik denk dat het veel meer moet gaan om weer de mens centraal stellen.
Ik hoor steeds: proces centraal of allerlei dingen,
maar het gaat om de mens centraal, en de mens heeft een aantal behoeften.
Hoe beter je die behoeften invult, hoe meer ze geneigd zijn om hun gedrag te veranderen.
In plaats van denken uit processen en in concepten en abstracties
moet je echt met de mens - de medewerker, maar ook de burger.
De problemen, zoals de kindertoeslagaffaire, et cetera.
We krijgen het niet opgelost; het is natuurlijk schrijnend...
...dat we niet in staat zijn om dat op te lossen.
Het heeft ermee te maken dat we te veel vanuit belangenpartijen, hoeken,
processen, concepten denken, en niet: wat heeft die mens nou gewoon nodig?
Wat is nou een simpele oplossing?
In plaats van grootschalig en alles tegelijk en met iedereen.
-Je zou kunnen zeggen: waarom...
Ik weet niet of de mens centraal stellen...
De laatste tijd neig ik steeds meer naar de interactie tussen de mensen
en de organisatie centraal stellen,
want als ik de mens centraal stel,
dan weet ik nog niet of die professional voldoende meegaat.
Bovendien, wij roepen al 30 jaar dat we de mens centraal stellen.
Stel je nou voor dat je zegt: die interactie, die dienstverlening,
maar het mag ook de handhaving zijn,
datgene wat die concrete professional moet doen voor die concrete burger
is ons uitgangspunt.
Dat is een beetje wat Remco gedaan heeft met de TVL, zeggen van:
'Wat er ook gebeurt, daar maak ik het verschil.'
'En ik vecht ervoor om dat goed te krijgen.'
'En ik ga er dus voor zorgen
dat de systemen, de waarden en de werkafspraken zodanig in elkaar zitten
dat ze dat kunnen doen.'
-Het basisprobleem is toch dat wij denken voor een ander.
'Ik denk wat goed is voor de ander.'
'Ik ga een oplossing implementeren voor de ander.'
Dat doen alle partijen in de overheid; die zijn allemaal bezig met...'
-Dat hebben we de Douane juist niet horen doen. -Nee.
-Dat is dat mooie voorbeeld; dat heb ik Remco ook niet horen doen.
Die denken, maar die praten ook met uitvoerders.
Die praten ook met ondernemers of met douanepersoneel.
'Wat heb jij nou nodig om veilig te kunnen zijn?'
-Dan doen ze dus eigenlijk wat ik zeg: de mens centraal stellen
binnen je organisatie.
Dat doe je natuurlijk in interactie.
-Mijn fout. Bij 'de mens centraal' begin ik direct aan de burger te denken.
Ja, en de ambtenaren. De ambtenaar als mens is niet direct mijn beeld.
-Begrijp ik. -Dat is flauw, hè?
-Dat is wel een goede opmerking, want ik denk dat het superbelangrijk is.
-Ja, zeker. -Ook de ambtenaar en de burger is een mens.
-Maar hun interactie, zou ik zeggen.
Dus met name hun interactie - daar beginnen je redeneringen.
-Interactie heb je nodig om tot een proces van verandering te komen,
maar het begint natuurlijk bij: wat hebben mensen nou echt nodig?
Hoe beter je daarop aansluit...
Dat begint bij veiligheid.
Veiligheid is de basis. Als er geen veiligheid is, is er geen ruimte.
Als het niet veilig is, kan je het niet over de echte dingen hebben.
Dan kan je je niet kwetsbaar opstellen
en het niet hebben over je zorgen, je pijn en waar wil je naartoe.
De andere kant is natuurlijk perspectief.
Als je digitalisering ziet, maatschappelijke ontwikkelingen...
Boze boeren en burgers... Die druk neemt toe.
Als er geen perspectief is, dan krijg je vanzelf angst.
Angst: vechten of vluchten, bevriezen.
Dus we moeten anders naar die problematiek gaan kijken om eruit te komen.
-Ja? -Ik ben vanuit de sport, dus ik ben niet (?)
-Microfoon iets dichterbij graag.
-Waar we ook in de sport mee bezig zijn, is om te kijken van:
welke rollen, gedrag en verantwoordelijkheden heb je als individu binnen die cultuur?
Dus ook in ons geval kan de sporter bijdragen aan de veiligheid,
bijvoorbeeld voor sporters onderling,
maar ook richting de coach of richting de cultuur an sich.
Soms gaat het te veel over de leidinggevende ten aanzien van de werknemer of professional.
Maar juist ook snappen dat je als professional of sporter
of in welke context je ook zit, ook bijdraagt,
en welke verantwoordelijkheden daarbij komen kijken.
Dat is ook een mooi gesprek.
-Zeker. Thijs, hoe kijk je hierop terug?
Dit stukje van het gesprek?
-Ik zou toch willen blijven volhouden
dat er een belangrijke investering nodig is
in de infrastructuur waarmee professionals werken
en dat die niet op orde is.
Ik vind echt dat de overheid daar publieke verantwoordelijkheid voor moet nemen
en dat daar op korte termijn zicht op moet komen,
dat het voor al die uitvoeringsdiensten op orde gaat komen.
Daarnaast vind ik de discussie over de normatieve infrastructuur,
bijvoorbeeld: welk belang hechten we aan privacy?
Als individueel belang, maar ook voor handhaving bijvoorbeeld.
Want dat is natuurlijk de ingewikkelde kwestie.
Daar is een heel andere benadering voor nodig,
want die los je niet op met knappe koppen.
Maar dat is inderdaad erdoorheen gaan,
discussies voeren, dilemma's met elkaar afwegen
en dan keuzes maken.
Maar daarin zijn ook publieke keuzes nodig.
Bij de Belastingdienst zie je bijvoorbeeld na de toeslagenaffaire
dat men niet meer durft te handhaven.
De Autoriteit Persoonsgegevens zegt dan ook van:
'We keuren dit protocol niet goed.' Daar is nu een patstelling.
Men kan niet handhaven, omdat men niet weet wat men mag doen.
Dus... -Wordt er niet gehandhaafd. -...is de dienst verlamd op dit moment.
Dat kunnen we ook niet hebben.
Dus er moeten ook knopen worden doorgehakt.
-Het interessante is... Op 2 punten...
Als ik naar mijn eigen programma kijk als regeringscommissaris
zie ik aanknopingspunten in dit gesprek.
Ik heb ook met uitvoerders gesproken en één van hun grote uitdagingen is:
'Wij zien dingen en wij weten dingen
en wij weten dat andere professionals het nodig hebben om goed hun werk te kunnen doen,
maar we mogen het niet.'
Ik ben dus bezig met een informatiewet maken.
Eén van de voorzieningen in die wet is:
het creëren van een comité - noem ik het dan maar even - excusez le mot -
waar professionals naartoe kunnen gaan en kunnen zeggen:
'Het mag niet van die of die waarde,
maar als je het aan ons vraagt, is het wel heel hard nodig.'
'Kunnen we hier een gesprek over hebben?'
'En kan dat gesprek ook tot een besluit leiden?'
Want alleen een gesprek voelt wel lekker, maar het helpt niet.
Dus je moet dan ook wel daarna keuzes kunnen maken.
Dus dat is één ding dat ik aan het doen ben. -Mooi.
-Het andere is: die ICT-infrastructuur...
Het is soms niet om aan te zien, zo ouderwets.
-Ik ben het met je eens. Dat systeem moet natuurlijk goed werken.
Maar één van de problemen met ICT-implementaties is weer
dat experts het bedenken voor de medewerkers.
Dan is er een budget en een stuurgroep en ik zeg altijd: tijd op, geld op.
En dan gaan we implementeren.
Al die mensen, daar komt het overheen.
En die denken: daar komt de volgende aan. -Zeker.
-Dus ambtenaar centraal: wat hebben ze echt nodig?
-Zeker. Dat ben ik met je eens.
-Nog één vraag. Ik zie jou van PublicSpaces reageren.
Er moet even naar je toe gerend worden. -Ik wacht even.
-Want we willen graag een microfoon onder je neus duwen.
Je moet die microfoon niet weggeven; dat is gevaarlijk. -Nu heb ik 'm.
Het ging even over de ICT-infrastructuur.
Ik kijk ook een beetje met m'n petje als softwareontwikkelaar ernaar.
Wat mij heel erg opvalt is, als dat heel hoogover wordt gezegd:
dat is natuurlijk al meerdere keren gebeurd. Dat is ook vaak gebeurd.
Laten we eerst even kijken naar wat het probleem is.
Kunnen organisaties niet met elkaar praten?
Denk dan even terug aan de telefoon.
Er zijn hier mensen met een Apple-telefoon en Android-telefoon.
Misschien zit er nog iemand thuis met een ander soort telefoon.
Al die machines kunnen met elkaar praten.
Het zijn allemaal verschillende fabrikanten.
Dat soort randvoorwaarden kan een overheid wel opstellen.
Dan hoef je niet als overheid een private constructie op te zetten van:
'We moeten met die organisatie samenwerken of we moeten gaan centraliseren.'
Nee, je legt gewoon bepaalde standaarden vast.
En veel van die standaarden zijn er al.
Als professional die ook software ontwikkelt,
zit ik af en toe dat ik echt denk:
'Jongens, dit is allang opgelost; dit is niet een technisch probleem.'
-Mag ik daar één ding op zeggen?
Dat elektronisch patiëntendossier.
De standaardisering.
Een internationale organisatie is daar al 10-15 jaar mee bezig.
Tot nu toe is men maar op hele kleine onderdeeltjes gekomen tot standaardisering.
-Dus het hangt ook echt van de sector af.
-Thijs, met alle respect, in Denemarken, maar ook in België lukt het wel.
Dan moeten we ons toch de vraag stellen:
hoe komt het dat die rare Belgen en die Denen
het wel voor elkaar krijgen
om dat transparant te maken - een deftig woord - interoperabiliteit.
-Precies. -Mag ik daar iets over zeggen?
Ik kan niet om het onderwerp 'best practices' heen.
Dat werkt daar wel, dus dat implementeren we hier ook.
Wat krijg je dan? Not-Invented-Here-Syndrome.
-Kan zeker. -Plus, een andere cultuur.
Belgen en Denen zijn toch wat anders dan Nederlanders.
Dus het idee van: we rollen iets uit over mensen
is eigenlijk een idee dat achterhaald is. -Zeker. -Ik zie hier een vraag.
-Ik was in 2016 in Denemarken met een journalist in gesprek.
Wat ik uit dat gesprek haalde toen in die bijeenkomst was:
zij hadden inderdaad de patiënt als uitgangspunt gekozen.
Als je bijvoorbeeld diabetespatiënt was,
dan moet het toch mogelijk zijn dat je waar dan ook bent,
bij elke apotheek kunt binnenlopen om je medicijn te halen.
Zij begrepen totaal niet wat hier gaande was.
-In die zin zou ik wel zeggen dat onder het mom van privacy...
...onder het mom van de waarde van privacy
veel organisaties hun eigen bestaansrecht vooropstellen
en niet de waarde voor die burger.
We gaan naar het tweede onderwerp.
Daar is volgens mij ook een Mentimeter-vraag over gesteld.
-We hebben tussendoor al 2 vragen kunnen stellen.
De eerste stelling ging over: de huidige ICT is ongeschikt
voor een overheidsprofessional om waardegedreven te werken.
Je ziet dat daar de meningen toch wat over verdeeld zijn.
Een lichte stijging aan de linkerkant, dus een groot deel is het eens met die stelling.
Maar een overgroot deel ook niet.
-Heel goed. Die zeggen: 'Mensen kunnen ook zelf keuzes maken, ongeacht de slechte...'
-Of er zijn andere redenen die maken
dat een overheidsprofessional niet waardegedreven kan werken.
Die hebben we niet uitgevraagd, dus die hebben we niet.
Maar ICT wordt dus niet door iedereen beschouwd als enige aanleiding.
De tweede stelling kwam net al een beetje ter sprake.
We praten te abstract, waardoor mensen simpelweg niet weten wat ze moeten doen.
Daar is een hele duidelijke uitspraak. -Zeker.
-Dat het merendeel het daarmee eens is.
Ik zet de laatste vraag erin terwijl jij doorgaat.
-Dan kunnen wij even doorpraten over deze vraag of wat hier achter zit als probleem:
als we niet concreet met elkaar worden,
als we het niet tastbaar, voelbaar, ruikbaar kunnen maken,
dan weten mensen niet wat ze moeten doen...
...en dan gebeurt het niet.
Bob, als jij ons als overheid een advies zou moeten geven om dit vraagstuk op te lossen,
waar zou jij dan beginnen?
-De tip die wij iedereen meegeven is:
als je in een traject zit en je wilt iets veranderen,
dat je centraal wilt stellen: welke foto maak ik van die persoon...
...op het moment dat die dat gedrag uitvoert?
Het doel dat wij stellen, kan ik daar een foto van maken?
We zien ook die stellingen hiervoor.
Kan ik waardegedreven werken als medewerker?
Dat is niks concreets; wat houdt dat nou echt in?
Wat ik voornamelijk...
Het balletje dat ik op wil gooien is een goede analyse.
Een van de valkuilen is dat we heel erg neigen naar meteen de oplossing bedenken.
Waar ik voor pleit, is goed analyseren.
Maar daarvoor heb ik je nodig dat je heel concreet weet wat je doel is.
Dus als je weet: dit is gedrag dat ik wil zien van mijn bestuurder,
van mijn manager, ook van de ambtenaar,
iedereen die werkt binnen de overheid.
Dat hoor ik ook in het voorbeeld van de Douane.
Wat je daar hebt gedaan is goed onderzoeken waarom mensen dat wel of niet doen.
Dat is eerder vandaag gezegd: waarom doen mensen dingen wel, waarom niet?
Weerstanden - daar gaan we het straks nog verder over hebben.
In principe kun je...
Gedrag is heel complex, maar je kunt dat heel goed analyseren
op het moment dat je het heel klein hebt gemaakt.
Bijvoorbeeld bij de brandweer.
Daar ging het over veiliger werken.
Dat hebben we steeds kleiner en kleiner moeten maken. Dan ging het over...
Eén van de dingen was
dat je je masker 3 minuten ophield nadat je in een rooksituatie was geweest.
Als je daar over door gaat denken - we hadden ook kunnen zeggen...
Daar zijn mensen het om bepaalde redenen wel of niet mee eens.
Dan kun je dat analyseren.
Dan zeggen mensen: 'Ik doe dat niet, want dat zit niet lekker.'
'Of ik ben het daar niet mee eens of ik sta uit de wind.'
Dan komen er factoren naar boven waarom ze dat wel of niet doen.
Als je dat weet, kun je daar ook interventies op bedenken. -Maatregelen op nemen.
-In de basis kun je die analyse...
Dat hoorde ik net ook, als het gaat over excellent werken.
Of over: is ICT de oplossing?
Ik denk dat het moet komen uit die analyse.
Vaak hebben we 4 factoren.
De eerste is Architecture.
Dan kijken we naar: hoe is de omgeving ingericht?
En belemmert dat of stimuleert dat het gewenste gedrag?
Dat zit 'm zowel in de fysieke omgeving...
We kunnen mensen onbewust heel goed beïnvloeden
om bijvoorbeeld te recyclen,
door gewoon de opening van een prullenbak aan te passen.
Maar het zit 'm ook in de online omgeving.
Bijvoorbeeld: kan iemand prettig werken?
Het zit ook in protocollen.
Ook een groot punt dat we vaak over het hoofd zien is competentie.
Dat zit 'm niet alleen in vaardigheden of in kennis,
wat wel voorwaardelijk is vaak.
Maar het zit 'm ook in het gevoel van competentie.
Dat noemen we 'self-efficacy'.
Ik denk dat we er bij digitale oplossingen heel vaak tegenaan gaan lopen
dat mensen, als ze al horen dat ze iets moeten doen wat digitaal is, denken: oef.
Als ik bedenk hoe mijn moeder moet omgaan met een DigiD...
...dat kan ze wel, maar ze doet het niet,
omdat ze gewoon voelt: 'Ik kan dit niet.'
Dat is een hele belangrijke factor.
Je hebt omgeving en je hebt competence.
Dat kun je echt gewoon onderzoeken.
Daarnaast heb je nog de weerstanden.
Dat zijn al die barrières die er zijn om wel of niet dat gedrag te laten zien.
Daar hebben we het al kort over gehad,
maar misschien is het goed om ze één keer goed uit te leggen.
Er zijn 3 typen weerstand.
De eerste noemen we 'reactance'.
Een 'reactance' is weerstand tegen degene die jou beïnvloedt.
Dat kan een organisatie zijn of dat kan jouw manager zijn.
Het is in ieder geval de ander.
Dan is jouw basisbehoefte van autonomie in gevaar.
Dus jij vertelt mij wat ik moet doen; daar krijgen mensen weerstand tegen.
Maar daar kun je ook heel goed mee omgaan.
Het tweede is de weerstand die ontstaat vanuit je basisbehoefte zekerheid.
Je hebt behoefte aan een zekere voorspelling van je omgeving.
Dat je bijvoorbeeld fijn kunt werken.
Maar bijvoorbeeld ook je competent voelen. Dat hebben veel mensen in corona gemerkt.
We moesten in een keer thuiswerken en voelden ons minder competent
Dan zie je dat mensen minder gelukkig worden,
omdat ze zich niet goed kunnen uiten.
Maar dat is eigenlijk dus weerstand tegen die boodschap.
Die boodschap die jij mij vertelt...
...klopt dat wel en kan ik daarin meegaan?
Als we het hebben over veranderingen met digitalisering,
dan zullen veel mensen denken: 'Dan moet ik dus anders werken.'
'Kan ik dan nog mijn werk goed uitvoeren of kan ik het dan binnen de tijd doen?'
Dat zijn onzekerheden die mensen dan hebben.
Als je dat goed analyseert, kun je dat gebruiken in je oplossingen.
De laatste is inertia. Daar gaan we het nog meer over hebben.
Dat is in de basis gewoon de weerstand tegen het inzetten van energie.
Elke cel in ons lichaam wil zo energiezuinig mogelijk omgaan met de bronnen die we hebben.
De laatste is dat je geen weerstand hebt tegen de afzender;
je hebt geen weerstand tegen de inhoud.
Dus je wilt het wel; je weet het ook.
Dat zien we hier ook; je weet wel wat je moet doen.
Maar je doet het niet.
Dat is heel logisch gedrag.
Want uiteindelijk vragen wij van iedereen... -Het kost energie. -Want het kost energie.
En we kunnen maar zoveel dingen doen.
-Ik zie een vraag in het publiek.
Jij mag ondertussen alvast reageren.
Ja, sorry. Even wachten.
-Nog een belangrijk ding is: we zijn ons maar voor 5% bewust van ons gedrag.
95% van ons gedrag is onbewust.
En we zijn biochemische wezens,
dus het idee van: 'We kunnen dat helemaal zoals DNA mappen.'
Daar zijn we nog niet, want gedrag verandert per moment, in welke situatie je zit.
Dus gedrag is supercomplex.
Dat wilde ik nog even toevoegen.
-Ik zag een vraag. -Eigenlijk een opmerking.
Ik ben psychiater en ik wou graag een opmerking toevoegen.
Waardoor weerstand in de relatie tussen de professional en de burger toe kan nemen
is als er veiligheid in het spel komt.
Veiligheid is de absolute basisbehoefte van elk menselijk wezen, zeker in relaties.
Wij zien nu in de geestelijke gezondheidszorg dat de waarden van professionals
die vertrouwelijkheid hebben beloofd aan hun patiënten
om te gaan spreken over hun mentale problemen
nu erg onder druk wordt gezet door VWS, die van al die patiënten data wil hebben,
en dat op persoonsniveau wil doen.
Daar zie je een clash tussen een overheid die allerlei gegevens van burgers wil hebben
om gelden te verdelen
en de beroepswaarde, die echt een ethische waarde is, in vertrouwelijkheid.
En dat speelt nu.
Dat gaat over de basisbehoefte van veiligheid
tussen een burger en een gezondheidszorgprofessional.
-Zeker, maar wat me met elkaar bespreken vind ik hier toch wel erg interessant.
Dat we zeggen: als je nou in abstracte waarden blijft praten,
dan kan je preken; dat is ook best lekker.
Maar je krijgt eigenlijk niet de verandering;
dan moet je in de nitty-gritty details van het echte handelen gaan zitten.
En dan de gesprekken voeren over: waarom doe je het niet?
Ben je voldoende veilig?
Wat heb je nodig?
En wat moeten wij niet doen om jou die veiligheid te geven?
Dat is bijvoorbeeld die gegevens ook nog even in de database van VWS zetten.
Ik zag... -Ik heb een aanvulling op...
Ik weet niet of dat een weerstand-reden is, maar in de sport is het ook vaak zo:
als je op een bepaalde manier gouden medailles haalt,
dus dat het belang ontbreekt waarom je het anders zou moeten doen.
Dat is in de sport vaak een weerstand:
als het ook lukte op deze manier, waarom zou je het dan anders moeten doen?
Ik weet niet of dat er volgens de theorie ook eentje is.
Maar die merk ik in ieder geval in de praktijk.
-Dat is natuurlijk ook angst om te veranderen van een pad waar je op zit,
omdat je weet dat het je het goede brengt.
In ieder geval is dan weer een basisbehoefte van je in gevaar.
En dat uit zich dan in bepaald gedrag.
Als je gedrag gaat analyseren, is er altijd ergens een basisbehoefte in het gedrang.
In dit geval gaat het dan over zekerheid van: 'Ik weet dat dit werkt.'
Het is moeilijk om daar uit te komen.
Dat is ook, waar we het hier over hebben, heel veel routinegedrag.
-Ja. -(?)
'Want ik weet dat dit werkt. Zo gaat het lekker voor mij.'
-Ja? -Veiligheid is wel echt de versneller.
Als je gedragsverandering wilt, dan begint het met:
hoe meer veiligheid je garandeert...
Want dat is de bron van ruimte om het over de dingen te hebben waar het over gaat.
Als je dat niet kan, dan lijkt het alsof je het met elkaar eens bent
of dat je (?). Maar dat is niet zo.
En dan krijg je dus niet wat je eigenlijk wilt.
-Eerst Marie Louise en dan Honzik. Hier nog even.
-Eentje die we er nog uit hebben gelaten is het begrip van beroepstrots.
Ik begeleid weleens nieuwe medewerkers voor de onboarding.
Dan ik hoor ik zo van...
Dan vertel ik over het werk en hoe leuk het is
en hoeveel verschillende diepgang er is en hoeveel lagen er wel niet in zitten.
Ik word er ontzettend blij van.
Ondertussen vertellen ze wel - we hebben collega's die dan zeggen van:
'Waarom wil je bij de overheid werken?'
'Het stelt allemaal niet zo veel voor.'
Een beetje het type van...
...losers.
Dat is eigenlijk jammer,
want ik hoor ook van mensen die zeggen:
'We willen juist bij de overheid werken omdat het ergens over gaat.'
'En als we in het bedrijfsleven zitten, dan gaat het maar over zo'n stukje
en hier heb ik eigenlijk de hele wereld.'
Wat deze mensen heel erg enthousiast maakt om te gaan werken voor de overheid.
Dat maakt ook dat je minder gaat leren.
Als je zegt: 'Waarom zou ik het allemaal gaan doen?'
'Het heeft niet zo veel...'
Op een gegeven moment hoorde ik mensen zeggen van:
'Ik ben geen typische ambtenaar.'
Die uitdrukking kennen we wel, hè?
Daarmee zeg je: 'Ik ben geen bureaucraat; ik ben niet sloom.'
Dat zijn allemaal negatieve kenmerken.
Zouden we niet moeten zeggen: 'Ik ben wel een typische ambtenaar.'
'Ik ben er om de wereld te verbeteren; ik zie mogelijkheden en kansen.'
'Ik wil leren; ik ben nieuwsgierig.'
'En ik ga proberen het beste te doen.'
Als we het hebben over excellentie.
Dan word je uitgedaagd om het nog een beetje beter te doen dan de anderen.
Overigens, als we kijken: hoe slecht doet de overheid het?
Ik vind dit altijd leuk: percentage?
Wie denkt: 10% doen we het allemaal verkeerd?
Wie denkt: 20% doen we het verkeerd?
20%. Meer?
Stel je voor: 20% doen we het verkeerd.
Dat betekent 80% goed, iedere dag een 8.
Toch? Zo zou je ook kunnen kijken.
Maar aan de andere kant...
-Als ik 2 fouten maakte, had ik al een 6 vroeger.
-Dan kun je wel zeggen: die 20% gaat wel ergens over
en dat gaat letterlijk over leven en dood.
Dat zei mijn eerste leidinggevende tegen me.
Het gaat wel ergens over,
dus je wilt ook graag dat ontzettend goed doen.
Je wilt eigenlijk graag die 10 hebben.
In feite zijn we topsporters in die zin.
Die mentaliteit mag je er ook wel wat meer inbrengen.
Ga niet voor die 6, maar ga voor die 8 of 9.
-Dat lukt alleen maar als je veel concreter wordt.
En op concreet niveau met elkaar bespreekt wat je beter kan.
En dan is jouw punt: dat kan alleen maar in een echt veilige omgeving.
-Dat is de grens Als het niet veilig is, kan je niet delen.
Dan kan je niet verbinden met elkaar.
-Hoewel ik dan direct moet denken aan Krajicek,
die toch een keer Wimbledon heeft gewonnen.
Maar als we terugkijken naar zijn achtergrond,
dan is hij eigenlijk met veel geweld tot die prestatie gekomen.
Dat is waarvan we tegenwoordig zeggen: 'Wacht eens even, dat willen we niet.'
Als ik mensen verschrikkelijk veel angst inboezem,
kan ik ze misschien ook dingen laten doen.
Maar dan is het zeker niet veilig.
-Dat lijkt me niet de wereld waarin we willen leven. -Precies.
Dat is dus die waardeverandering die we de laatste 10-20 jaar
veel nadrukkelijker met elkaar zien.
Maar om die te laten landen moeten we - en dat is heel vervelend...
Ik kom zo bij jou, Honzik.
Dan moeten we veel concreter worden.
Dan moeten we uit die Haagse torens, met hun abstracties, weg
en dan moeten we zeggen: laten we eens naar uitvoeringsprocessen kijken.
Laten we eens kijken hoe een handhavingsproces eruitziet,
of dat nou de politie is, of de Douane, of een andere.
En wat hebben deze mensen nou nodig om goed te kunnen functioneren?
Dat is niet iets wat we in de Haagse torens kunnen bedenken.
-Maar ook zelf gewoon dingen niet doen die geëist worden.
Ik heb zelf in de coronabestrijding mogen meewerken.
Daar werd ook door VWS van alles geëist.
We hadden een samenwerkingsverband met de GGD's opgetuigd.
Ik zal het algemeen houden.
We hebben gewoon gezegd: 'Alle informatie blijft binnen deze groep.'
'We gaan niet delen.'
En daardoor konden we enorme veranderingen realiseren.
Want anders viel alles uit elkaar.
-Mooi. -Persoonlijk leiderschap. -Zeker.
-Mag ik misschien één punt aanvullen op het verhaal dat u ook aangeeft?
Het laatste punt dat je wilt analyseren is motieven.
Wat drijft een persoon of hoe kun je mensen motiveren?
Ik vind het wel interessant uiteindelijk...
...want je wilt gedragsverandering bereiken door heel concreet te maken:
welke gedragingen horen bij die mindset waar we dan heen willen?
Maar wat interessant is:
als je ervoor zorgt dat mensen bepaalde gedragingen gaan laten zien,
dan gaan ze zich daar ook mee identificeren.
Als je zorgt dat iemand zich veilig gedraagt,
of als een goede ambtenaar en wat daar allemaal bij hoort,
dan gaat diegene op zichzelf reflecteren van:
'Ik ben blijkbaar een persoon die dit belangrijk vindt.'
Uiteindelijk gaan die gedragingen die je vertoont...
Daar kun je heel concreet op interveniëren.
...ook voeden hoe diegene zichzelf ziet.
Uiteindelijk creëer je een bepaalde identiteit
en je hoopt natuurlijk dat die identiteit
een trotse ambtenaar is waar allerlei gedragingen bij horen.
Dan krijg je een soort vliegwieleffect,
waarbij, omdat je die mindset dan krijgt,
je meer van dat soort gedragingen gaat vertonen.
-Zo hoorde ik daarnet die opmerking ook.
Op een bepaald moment kan je als overheid gedrag afdwingen
waardoor de beroepstrots en de beroepsethiek wordt weggenomen
Door bijvoorbeeld die VWS-gegevens naar VWS te pompen.
Dan gaan mensen verliezen wat ik dan noem: beroepstrots.
Dan kunnen ze niet meer trots op hun werk zijn.
En dan haken ze af.
Ik laat Honzik nog even aan het woord.
-Ik wil nog even reageren op het onderwerp van veiligheid.
Veiligheid is natuurlijk een hele belangrijke.
Dat weten we ook als we het hebben over openheid en openbaarmaking.
Maar ik wil daarbij niet vergeten, als we het hebben over informatiehuishouding:
een heel simpel voorbeeld van gedrag,
zoals het opslaan van documenten en e-mail,
dat daar ook heel veel de inertia een rol speelt.
Als we het hebben over het snijvlak van techniek en gedrag:
'Wij moeten op een bepaalde manier met onze systemen en onze e-mail omgaan.'
Op het moment dat we die systemen zo kunnen maken en bouwen
dat het heel vloeiend gaat,
dan is vloeiendheid ook een hele belangrijke versneller.
Dan is niet alleen die zekerheid en veiligheid een versneller,
maar dat is ook een enorme versneller; die wilde ik nog even benoemen.
-Zeker. En daarmee maak je ook gelijk een bruggetje naar het derde onderwerp.
Wat mij opvalt als managers zeggen: 'Ik heb er geen verstand van.'
Dan laten ze eigenlijk de keuzes die worden gemaakt in de ICT over
aan inkopers of aan stafafdelingen,
of aan andere eenheden, die eigenlijk hun waarden er dan in stoppen.
Of iets vloeiend werkt of niet maakt ontzettend veel uit.
Ik heb bijvoorbeeld bij politieagenten computersystemen gezien waarvan ik denk:
jeetje, als je het zo inricht, dan kost alles energie.
En dat kan je toch niet in alle redelijkheid van deze arme mensen vragen?
Want ze hebben het al veel te druk.
Er is al veel meer behoefte aan hun werk dan dat er capaciteit is.
En dan gaan we 30-40%...
Ik heb - hoe heet het -
in de jeugdzorg zelfs wel 50% tot 60% van de energie verstookt zien worden
in administratieve handelingen die niet bijdragen aan het primaire proces.
Dat is natuurlijk verschrikkelijk. Dat is een keuze.
Wat mij dan opvalt - en dan komen we bij die derde - dankjewel, Honzik -
is dat die managers niet de kennis hebben,
noch van de ICT, noch van het primair proces,
om ervoor te zorgen dat dat primaire proces
glad verloopt, zonder hiccups,
zonder veel administratieve handelingen,
zodat ze zich lekker kunnen concentreren op het primaire proces,
namelijk een psychiatrisch probleem helpen oplossen,
een boef helpen vangen,
iemand in het ziekenhuis helpen met zijn of haar ziekte,
whatever het primair proces is.
We zijn heel erg dat kwijt.
De laatste vraag was: kunnen we die kennis - en dat is dus breder dan ICT-kennis -
hoe kunnen we die kennis, dat je dat centraal moet stellen,
en dat dat in een veilige omgeving moet gebeuren
voordat we die verandering kunnen doorvoeren...
Hoe kunnen we die kennis centraal stellen bij managers?
Jij bent Overheidsmanager van het Jaar, dus hoe zouden we dat doen?
Want jij hebt het eigenlijk al in je systeem zitten,
maar ik denk dat je ook wel om je heen ziet
dat niet iedereen dat in z'n systeem heeft zitten.
-Om te beginnen heb ik de module bij RADIO gevolgd
als TMG'er.
Als proefkonijn, geloof ik.
Bij de Douane is IT primair proces.
Per seconde komen er 40 aangiftes binnen en op jaarbasis zijn dat er 700 miljoen.
Dus de IT moet op orde zijn
en je moet datagedreven, met algoritmen, met profielen, kunnen werken.
Anders kom je niet eens door die bulk heen, laat staan dat je menselijke maat kunt doen.
Ik merk bij managers:
de financiële kant en de juridische kant zit er allemaal goed in,
maar die IT-kant, daar snappen we helemaal niks van.
En dat heeft ook iets met de IT te maken.
Die kunnen het ook niet heel goed uitleggen, vind ik.
En die kapen het ook weleens weg van je.
Waar ik bij de Douane mee bezig ben...
Ten eerste vind ik dat de grootste baas van de IT naast mij moet zitten in het MT.
Die moet niet ergens weggestopt in de organisatie zijn.
Nee, die zit gewoon naast mij in het MT.
En die heb ik verbonden aan de directeur Operaties.
En de directeur Operaties heb ik de opdracht gegeven
om beter te vertellen wat 'ie nodig heeft.
Want ik zie dat we in onze primaire processen,
mijn FT-medewerkers die in de haven staan,
of de klantmanagers die achter de computer zitten...
...die gaan naar de IT-afdeling en zeggen: 'Ik heb iets nodig om op te zitten.'
En die IT'er gaat bouwen en komt met een kruk.
En die klantmanager zegt: 'Ik dacht dat er wieltjes onder zouden zitten
en ik wil ook dat hij een beetje beweegt.'
Zo kom je pas tot uiteindelijke vraagarticulatie: wat heb ik nou echt nodig?
Want het is niet altijd zo simpel om te snappen
wat je in dat primaire proces,
wat die politieagent, wat die FT-medewerker, nodig heeft.
Dus het begint met dat aan die politieagent vragen.
En dat is toch weer die mens centraal stellen.
Ik ben ervan overtuigd - en dat geldt breder -
we hebben het hier vandaag over informatiehuishouding -
maar als je kijkt naar waar de overheid voor staat,
waar die ambtenaar voor staat,
als je die medewerker centraal zet en goed (?)...
...en serieus neemt,
dat die ook een beter product voor een bedrijf of een burger neerlegt.
Want als je 'm het werken onmogelijk maakt,
dan heeft 'ie zoiets: 'Weet je wel hoe moeilijk mijn werk is
als dan een burger of bedrijf komt?'
Terwijl, als 'ie zelf serieus wordt genomen -
dat was ook mijn stelling toen ik bij de Douane begon:
als wij willen dat we met bedrijven met de menselijke maat omgaan,
dan moet ik mijn eigen mensen ook zo behandelen.
Dus voor mij is de waarde compassie heel belangrijk in de organisatie.
Heb ik compassie met mijn medewerkers?
Ken ik ze? Neem ik ze serieus? Mogen ze fouten maken?
Als je het hebt over corruptie en integriteit,
gaat gelijk je kop eraf?
Of is er een biechtstoelprocedure?
Neem je medewerkers serieus
en dan pas kunnen zij een goed product voor de samenleving neerleggen.
Dat geldt ook voor IT en informatiehuishouding.
-Maar wat je dan doet als manager
is zorgen dat er verschillende disciplines in je managementteam zitten
en dat je dat managementteam dwingt
om in het primair proces geïnteresseerd te zijn
en daar die mens centraal te stellen...
-En chefsache.
Ik vind IT een chefsache in een uitvoeringsorganisatie.
De hoogste baas moet snappen - ik kan geen Java programmeren.
Maar ik snap de geheimtaal, zal ik maar zeggen.
Ik vind, als je van een uitvoeringsdienst bent,
dan moet je als hoogste baas er iets van weten.
En dan ga je een opleiding bij Marie Louise doen.
-Dan hebben we meteen de sleutel van alle kennis bij de IT.
Het is door blijven vragen: wat gebeurt hier?
Dat is een moeilijke vraag.
Net zolang blijven vragen totdat de IT'er heeft uitgelegd wat er aan de hand is
en dat je het echt begrijpt.
En dan hoef je de cursus niet te volgen, geloof ik.
-Mooi. Een paar vragen uit de zaal.
-Ik had een vraagje aan de gedragspsychologen die hier zitten.
Veel van de dingen die vandaag zijn besproken gaan over:
daar schamen mensen zich voor als het gaat om digitale zaken,
zoals e-mails of Teams.
Veel van de dingen die ik hoor,
zijn vergelijkbaar met als mensen een nieuwe taal leren.
Als je Spaans leert, dan klink je als een vijfjarige,
want je spreekt de beginselen van een nieuwe taal.
Hebben gedragspsychologen ook een mening over het aanleren van een nieuwe taal
en het gedrag dat daarbij hoort, namelijk je schaamte.
'Het is een nieuwe taal; ik ben niet zo vaardig in Spaans.'
'Ik doe het wel in het Nederlands of in het Engels.'
Zit daar een parallel in met digitale zaken?
-Microfoon iets dichterbij.
Heb je weleens een taal geleerd via Duolingo?
Wat daar heel erg in zit - we noemen dat 'self-efficacy',
want je ervaart dat je nog een lage 'self-efficacy' hebt.
Dus je voelt gewoon niet dat je de handeling kan uitvoeren,
dus dat je die taal goed kan spreken.
En dat voelt belemmerend.
Je voelt je dan bekeken.
Er zijn allerlei factoren die dan gaan spelen - of angst.
Dus je wilt succeservaringen opbouwen.
Want zodra het lukt,
dat jij succeservaringen hebt, in kleine stappen,
dat je daar feedback op krijgt,
dan ga je dat steeds meer als een soort positieve cyclus zien.
Als je kleine stappen zet en je krijgt er goede feedback op,
dan ga je zeggen: 'Ik kan het steeds beter.'
Waar het 'm in zit, is dat je die trend daarin feedbackt, en dat die positief is,
en dat je niet meteen erop wordt afgefakkeld als het je niet lukt.
Ik denk dat dat het belangrijkst is.
Misschien ook wat net wordt genoemd: compassie en veiligheid.
Je moet zorgen dat zo'n proces...
Dan kom je weer terug bij die basisbehoefte van zekerheid en ook veiligheid,
dat je ervaart vanuit je omgeving dat je die ontwikkeling mag doormaken,
want dat is vaak wat er gebeurt:
mensen uiten zich dan en denken: die zitten met...
...met de bips in de krib; die willen niet mee.
Maar het is vaak omdat er bepaalde angsten onder zitten.
Dat uit zich soms in dat ze denken: 'Ze zijn echt boos op me.'
Vaak zit daar iets anders achter.
Dus absoluut, als je het hebt over de ICT, dat voor veel mensen een lastig onderwerp is,
moet je in kleine stappen de veiligheid creëren
om dat te kunnen creëren
en niet meteen worden afgestraft als het niet lukt.
Je moet ook bereid zijn om na een jaar of na een maand te zeggen:
'Als het niet lukt, gaan we het op een andere manier doen.'
-Dankjewel. Er zijn hier 2 vragen.
-Dankjewel. Ik ben Roxanne Zobdeh. Ik werk ook bij RDDI, net als Honzik.
Ik focus mij op de rol van de manager.
Ik sloeg erg aan op dat we stellen van: het gebrek van kennis bij de managers.
Maar de managers die ik spreek, hebben heel veel op hun bordje.
Maar die doen het ook niet alleen.
Bij RDDI hebben we echt een leerhuis speciaal voor de informatieprofessional
die heel erg de rol pakt van de kennisdeskundige.
Ik pleit veel meer voor de rol van manager als voorbeeldgedrag,
maar ook een stukje sturing en zorgen voor sociale veiligheid,
om veel meer daar de dialoog over te hebben dan het gebrek aan kennis,
want ik geef bijvoorbeeld ook masterclasses voor de ABD-groep,
dus het gaat dan echt over de WO. Nou, ze willen echt wel leren.
Dus daarom pleit ik veel meer voor:
zorg ervoor dat die manager echt in hun rol wordt gezet,
dat ze zelf ook die rol herkennen van:
voorbeeldgedrag, sturing en zorgen voor sociale veiligheid.
-Mag ik daar iets op zeggen? -Zeker.
-Ik hoor heel vaak dat gebrek aan kennis de reden is om niet in beweging te komen,
maar kennis is nooit een probleem.
Er is te veel kennis over van alles,
alleen de kunst is: hoe krijg je die organisatie in beweging?
Hoe krijg je dat nou gemobiliseerd?
In plaats van dat de kennis precies bij die persoon moet zitten.
Als je heel goed mensen bij elkaar zet, dan weten ze ontzettend veel.
-Goed.
Laatste vraag daar.
Jij had er ook nog eentje. Sorry, nog 2 vragen daar.
-Wat mij opvalt, als er ICT vanuit de overheid naar een professional komt
die een relatie heeft met een burger,
dat er een gezonde feedbackloop ontbreekt.
In het geval dat ik net noemde,
VWS die data wil van zorgverleners,
die in het nauw komen met hun beroepsgeheim,
dan is het niet zo dat er een sensitieve houding is
van het bestuursorgaan naar toch waardegedreven professionals,
om te luisteren: 'Wat is toch je probleem? En vertel eens wat er nou beter kan.'
Nee, het bestuursorgaan legt een bestuursboete op,
een last onder dwangsom.
Dus het gaat niet luisteren naar een arts die zegt:
'Ik heb hier ernstige problemen met mijn beroepsgeheim.'
Dus die feedbackloop is niet gezond.
Er wordt geen feedback van de werkvloer gehaald.
En die wordt afgedekt door managers,
die vaak de wenselijke taal spreken van bestuursorganen.
Ik denk dat het heel gezond zou zijn
als de feedbackloop in organisaties gezonder en transparanter zou worden
en dat er autonome plekken zouden komen voor professionals
om hun waarden kenbaar te maken,
zonder dat daar gelijk sancties komen te hangen.
-Ja, dank je.
Björn. -Ik heb een observatie, die hier een beetje op aanhaakt.
Ook wat u zei,
over dat er iemand naast je moet zijn die de kennis heeft van IT.
Wat mij opvalt, als ik zo naar iedereen luister,
is dat er een soort algemeen idee lijkt te zijn
dat diegene die dan naast je zit niet een IT-professional is,
maar een bedrijfskundige of een jurist die een IT-cursus heeft gedaan.
Het valt mij vaker op dat op bestuursniveau er niet wordt gedacht:
'We moeten er techneuten bij hebben en die leren we wel de bestuurskneepjes.'
Maar andersom: 'We leren de bestuurder de ICT-kneepjes.'
Dat vind ik een gekke gewaarwording.
Bert Hubert - misschien hebben mensen van hem gehoord -
heeft daar ook een paar keer over gesproken.
We moeten een diversiteit hebben, ook op een hoger niveau,
in kennis, in achtergronden, op alle niveaus.
Het kan niet zo zijn dat Nederland alleen maar bestuurd wordt door bestuurskundigen
die nog nooit als vakprofessional ergens mee bezig zijn geweest,
maar ze zijn alleen bezig geweest met hun vak bestuurder te zijn.
Daar gaat het misschien mis, en misschien doelde u daar ook op.
Je moet een soort vakmanschap hebben als bestuurder,
maar ik denk dat je ook kennis moet hebben van het vak an sich.
En dat begrip aan beide kanten moet er zijn.
Het kan niet zijn - en dat gaf u ook al een keer aan...
Als het allemaal heel abstract blijft,
dan kan iedereen het met elkaar eens zijn.
Maar we moeten ook op een gegeven moment accepteren dat je sommige dingen niet weet.
En dat je daar andere mensen voor nodig hebt.
Ik ben een blanke man.
Ik weet niks van de problemen van zwarte vrouwen.
Dan moet ik zo iemand erbij hebben.
Ik denk dat dat ook op dit niveau plaats moet vinden. -Zeker.
-Even nog een observatie.
ICT is vaak niet eens het probleem.
ICT is vaak een soort god waarbij wordt gedacht:
'Dat lost het probleem wel op.'
'Of daarmee kunnen we het goedkoper maken.'
Ik denk dat ik nu 30 jaar in de IT zit. Ik heb het nog nooit goedkoper zien worden.
Ik heb het ook nog niet makkelijker zien worden.
Dus ik denk dat we daar ook vanaf moeten. -Zeker.
-En die administratielast...
Wat in mijn hoofd opkomt is: ligt dat aan de IT?
Of ligt dat aan allerlei beleidskeuzes die zijn gemaakt?
En is IT niet net zo vergelijkbaar met een pen of een schrijfmachine?
-Zeker.
Het is uit mijn hart gegrepen,
behalve nu de opmerking over bestuurskundigen,
want ik ben zelf ook een bestuurskundige.
Jij ook, hè? -Nee, ik ben geen bestuurskundige; ik zou niet durven.
En ik onderschrijf heel erg dat pleidooi van vakmanschap ook op de bestuurstafel
en niet bestuurders als professie,
maar mensen die ook nog een rugzak met een ander vak hebben.
-Of het nou fiscale kennis is, of politiekennis.
-Maar dat je dat inderdaad weet.
Bijvoorbeeld ook dat er uit de operatie mensen doorgroeien op bestuursfunctie
is buitengewoon waardevol. En dat onderschatten we vaak.
Dus ik ben het volledig met je eens. De IT'er moet ook wel IT-kennis hebben.
-Ik heb overigens wel een kleine anekdote daarover.
Als een IT'er bij een bestuurder binnenkomt,
dan is de bestuurder meestal binnen een halve seconde afgehaakt.
En dat komt al omdat die ICT'er een sleutelbos aan z'n riem draagt.
-Wat een stereotypering. -Ik heb trainingen gegeven aan die mensen.
Ik zeg: 'Doe dat nou niet.'
Want... -Word je even geframed, hè?
-Het is niet mijn frame, hè?
Maar het is wat er tussen mensen gebeurt.
'Dat is een nerd; dat is een techneut.'
'Die weet niet wat mijn vak is, want ik ben hier aan het besturen.'
Dus echt binnen een halve seconde, door uiterlijk gedrag,
ben je zo'n persoon al kwijt. -Andersom ook, hè?
-Ja, zeker.
-Als iemand een pak aan heeft, denk ik ook vaak...
-Ja, die is verdacht, hè?
-Dat is verdacht, dus het gaat beide kanten op.
-Maar het grappige is, en dat heeft natuurlijk met diversiteit te maken,
dat we daarmee moeten stoppen.
Dat het leuk is om een nerd naast je te hebben
die zich anders kleedt en anders gedraagt dan jezelf.
Dat is niet alleen in karakter, maar dat is in kleur; dat is in leeftijd.
-Wij sluiten goed aan. -Ja, dit is... -Het gaat goed, hè?
-En het is juist leuk om diversiteit te hebben.
Als ik afrond, hebben we eigenlijk met elkaar gezegd:
als het gaat over waarden en over gedragsverandering,
dan gaat het helemaal niet over de technische vragen;
dan gaat het niet over de goede ICT of de goede informatiehuishouding,
maar als ik het heel simpel zeg,
is het een vraagstuk van organisatieontwikkeling.
Willen wij verbeteren,
dan gaat het niet om de vraag: welke nieuwe software kopen we in?
Maar dan gaat het om de vraag:
wat moeten wij doen om deze organisatie op een hoger plan te tillen?
En dat is: veel concreter met elkaar zijn.
Dat is: de interactie centraal stellen.
De mens centraal, maar de mens wel in zijn of haar interactie.
En dan niet de afdeling-Inkoop-mensen,
maar beginnen bij de uitvoering, daar waar de dienst geleverd wordt.
Die moet je centraal stellen.
Daarvoor heb je compassie nodig.
Geduld, lees ik dan ook wel in compassie.
Leren doen we namelijk niet in één keer; leren is een iteratief proces,
waar je met vallen en opstaan, en soms ook met terugvallen, doorheen gaat.
Het moet vooral veilig zijn.
Veiligheid heb ik bijna iedereen hier aan tafel horen zeggen.
Wil je die gedragsverandering met die nieuwe waarden feitelijk laten landen,
dan kan dat alleen maar in een veilige omgeving,
en dan in een lerende organisatie, waar leerloops zijn,
zodat we kunnen reflecteren op: hoe doen we dat nou?
Wat voor effecten heeft het op ons?
En is dat het goede effect of is er juist een pervers effect?
Want die transparantie kan ook hele perverse effecten hebben.
Dan moeten we misschien op dat punt net even wat minder transparant zijn,
en dan maar even niet die auto herkenbaar,
of dan toch maar even met nummers in plaats van met namen, enzovoort.
Zo concreet en praktisch is het.
Dat was eigenlijk mijn round-up.
Anderen willen dat ik er een half uur over doe, maar dat ga ik lekker niet doen.
Het is half 6; ik denk dat iedereen genoeg heeft van dit gesprek
en toe is aan een lekkere borrel of een ander drankje.
Ik weet niet of een borrel mag tegenwoordig, maar wij doen het gewoon.
Ik hoop dat jullie thuis ook even iets lekkers drinken.
Dank voor jullie komst.
Dank voor alle bijdragen, iedereen aan tafel.
En tot de volgende keer.
-Dankjewel.