Nou, met paspoorten vind ik wel mooi, zeker omdat deze gesprekken ook dienen...
om topambtenaren en nieuwe ministers wijs te maken.
Kijk, ik heb heel lang als organisatieadviseur daarvoor gewerkt...
en ik heb daar altijd geleerd van mijn leermeester Hans Andersson:
Verdiep je tot op de bodem in waar bedrijven en instellingen mee bezig zijn...
zodat je ook echt snapt wat hun primaire proces is.
En dat heeft mij met de paspoorten in die tijd heel erg geholpen.
Want ik weet nog dat ik tegen mijn toenmalige directeur-generaal, Leon van Halder...
helaas overleden, geweldige man...
maar ik zei: Ik wil dat hele paspoortdossier een keer mee naar huis.
Hij begon vreselijk te lachen en zei: Ja, maar dat zijn wel twee hutkoffers vol.
Want we zaten in een nieuwe aanbesteding voor het paspoort.
Mijn voorganger Jacob Kohnstamm had het stripverhaalpaspoort...
en dat werd ook weer nagemaakt en we moesten iets nieuws.
Ik zei: Ik wil het toch mee naar huis. En toen zei ik tegen mijn vrouw:
Ik ga een heel weekend dat hele paspoortdossier lezen.
En daar heb ik vier jaar plezier van gehad.
Dit is wel een kennismaking met een minister, ook voor medewerkers.
'Hij wil alles mee naar huis.' Je weet ook dat af en toe ministers verweten wordt:
Dat worden superambtenaren. -Ja, maar dat is niet zo.
Alleen als je goed wil besturen...
moet je op een gegeven moment wel begrijpen waar dit over gaat.
En het paspoort is A: een heel belangrijk document...
B: het was politiek gevoelig geworden, en C: de Kamer zat op het vinkentouw.
Dus ja, genoeg reden om te zeggen: maak het je echt eigen...
en zorg dat je het ook in een proces krijgt waarmee vertrouwen gecreëerd kan worden.
En ik heb dat met dat paspoort toen gedaan door heel onorthodox een keer...
de Kamer een aparte commissievergadering bij elkaar te halen.
Ik herinner me nog dat toen ineens alle camera's en de pers voor de deur stond...
van: er is iets aan de hand.
En toen heb ik alleen maar gezegd: Ik vind het gewoon belangrijk...
om de hele Kamer in vertrouwen mee te nemen met de procesgang van een nieuw paspoort.
Wat bewoog je toen om het zo aan te pakken?
Nou, ik denk: dat moet geen echec weer worden. Het moet helemaal goed zijn.
En ik neem de Kamer in toto, dus zowel de regeringspartij als de oppositie...
in één keer mee met hoe ik het wil gaan doen.
Ga vragen: wat zijn jullie belangrijkste punten erbij?
Want we kunnen dit maar één keer goed doen.
Dus dat was een vrij onorthodoxe aanpak en dat vond de Kamer ook.
Maar tegelijkertijd krijg je het vertrouwen...
en hebben we dat ook van begin tot het eind letterlijk naar een goed eind kunnen brengen.
Toen we klaar waren, hadden we het meest veilige paspoort ter wereld.
Kun je iets zeggen over hoe je met de medewerkers omging in die situatie?
Oftewel wie waren toen belangrijk?
Nou ja, er was een hele club daarmee bezig en die heb ik heel dicht bij me gehaald...
en met name de DG en de directeur die dit onder zich had.
En die heb ik ook echt wel alle vertrouwen gegeven.
Ik zei niet: 'Ik ga je voor de voeten lopen', maar ik wil het helemaal meemaken.
En ja, daar waar overlegmomenten zijn of keuzes aan de orde komen...
wil ik er wel volop bij betrokken zijn.
Nou, dat ging bij de veiligheidskenmerken...
Ik geloof dat we er nog nooit zoveel hebben gehad.
Er waren geloof ik wel 35 veiligheidskenmerken in het paspoort.
Maar het meest anekdotische was nog wel de vormgeving...
want dat ging dan ook wel weer op een manier...
Daar liet je de ruimte aan Binnenlandse Zaken zelf...
maar die zeiden dan van: We gaan weer ontwerpers uitnodigen.
En dan krijg je de drie bureaus langs.
En ik weet nog: twee bureaus kwamen weer met allemaal mooie plaatjes en gedoe...
en er kwam één iemand binnen in een spijkerbroek en een hemd en die had niks.
Die had ook geen presentatie en ik zeg: Wat wilt u?
En die zei meteen als eerste: Nee, ik kom eerst vragen, wat wilt u?
En toen heb ik gezegd: Die gaan we nemen.
En dat was Jaap Drupsteen, de ontwerper ook van ons geld vroeger.
Dus die had het beroemde 10-guldenbiljet ontworpen.
Maar die had zich zo goed ingeleefd in de materie...
dat die niet eerst zelf met een verhaaltje kwam en een presentatie...
maar eerst kwam vragen: Wat wilt u? En toen heb ik gezegd:
Ik wil het meest veilige paspoort ter wereld, dus je mag gaan spelen.
Maar het moet simpel zijn, het moet strak zijn...
en het moet al die veiligheidskenmerken helder kunnen positioneren.
En dat was net in de tijd dat we ook gingen werken...
met digitaal foto en vingerafdruk en irisscan.
Dus we kregen ook nog hele discussies over:
Gaan we al die nieuwe technologieën ook meteen inladen of niet?
En kunnen we het zo doen?
Hoe kan het dat Jaap de Hoop Scheffer...
CDA-leider in het begin van jouw ministerschap, zei:
Dit is de minister voor spek en bonen.
Nou, hartstikke leuk, ik weet het, en ik heb er gewoon maar om gelachen.
Maar hoe raakte dat hier aan? -Nou, het is niet... Nou ja, dat...
Ik geloof dat je moet... Dat kan ik niet zelf zeggen...
maar ik denk dat na vier jaar ik nog wel wat krantenartikelen heb gezien...
waarbij echt gezegd werd: In die portefeuille is heel veel gebeurd.
En dat 'spek en bonen' was eigenlijk heel snel weg.
Ging het samen met het programmaministerschap?
Ja, ik was natuurlijk een coördinerend bewindspersoon.
Je komt erbij op een ministerie.
Je hebt dus, zoals dat heet, geen eigen portefeuille.
Maar ik heb voor het Grotestedenbeleid wel iets gedaan...
wat mij ook enorm geholpen heeft in de periode dat ik minister was...
namelijk: ik heb toch een eigen begroting gekregen...
en die heb ik in het constituerend beraad afgedwongen.
Had ik van tevoren in het kennismakingsgesprek met de premier, met Kok, gezegd:
Ik wil een eigen begroting.
En dat was natuurlijk gek, want dat kan eigenlijk niet zonder portefeuillepost.
Maar ik zei: Nou, we kunnen een extra comptabele staat maken.
En daarin zetten we gewoon alle middelen...
die ook op andere ministeries onder mijn verantwoordelijkheid vallen.
Een cruciaal moment geweest. -Ja, en ik vind ook onbegrijpelijk...
dat na mij de nieuwe coördinerend bewindspersonen...
dat nooit meer gedaan hebben.
Want als je dat niet doet, dan heb je eigenlijk geen echte macht.
Dan ben je afhankelijk van je collega's of ze ook met je willen meewerken.
Als je zoiets hebt vastgelegd, dan kun je ook iets afdwingen.
Was Zalm toen minister van... -Van Financiën.
Die zag je al aankomen. Die stond met open armen klaar.
Nou ja, die heeft geen bezwaar aangetekend...
maar hij vond het wel een beetje een vreemde constructie.
Om wat voor bedragen ging het? -Heel veel.
Het ging over, ik geloof zelfs enkele miljarden...
want daar zat het hele budget stedelijke vernieuwing in...
dus echt zeg maar de oude stadsvernieuwingsgelden.
Er zaten onderwijsgelden in voor onderwijsachterstandsgebiedenbeleid...
wat toen heel veel was.
Er zat geld in van Landbouw voor groen in en om de stad.
Dus het raakte al... De sociale zakengelden...
voor het activeren van banen voor mensen van andere, allochtone afkomst.
En als je het bij elkaar optelde, ging het om ongelooflijk veel geld.
Minstens zo belangrijk, maar Grotesteden was natuurlijk de eyecatcher...
en daar was de gedachte van: we gaan convenanten sluiten met 25 steden.
Best veel. Dat was altijd een enorm politiek getouwtrek wie er nog bij mocht.
Kan ik straks nog wel een mooie anekdote over vertellen.
De grootste gemeente was uiteraard Amsterdam...
de andere, de laatste was Venlo die erbij mocht.
Ik heb ooit in China als minister een lezing mogen geven over het Grotestedenbeleid...
en toen vroeg de burgemeester van Tianjin aan mij...
een stad met 12 of 13 miljoen inwoners: And how big is the smallest city?
En toen zei ik: Nou, dat is Venlo en they have 60,000 inhabitants.
Waarop hij tegen mij zei: Oh, so you also have mayors of streets?
Dus dat was wel echt heel relativerend.
Die convenanten, die hielden echt in dat we de steden uitdaagden...
om een aanvalsplan te maken op drie domeinen:
Op de ruimtelijke pijler, de sociale pijler en de volkshuisvestingspijler.
Dus het was economisch, sociaal en fysiek.
Dat waren de drie pijlers. Daar moesten ze plannen voor maken...
en daar zouden we dan echt een hoop geld voor gaan overmaken.
Dat ging niet over tientjes...
dat ging echt over honderden miljoenen tot tientallen miljoenen voor de kleinere steden.
Nou, die gemeenten zijn aan de gang gegaan, die steden moet ik dan zeggen...
en dat ging eigenlijk veel sneller dan we verwacht hadden...
want iedereen ging onmiddellijk in de benen, ging die plannen maken...
en daar hebben we een heel goed snel toetsingsproces op georganiseerd.
Toen bleek dat twee steden kwalitatief gewoon geen goede plannen hadden gemaakt.
Die hebben we een herkansing gegeven.
Mooi detail: de ene stad was Utrecht waar toen Jan van Zanen wethouder was...
dus die moest ook het huiswerk overdoen, en de andere was Leiden.
En daar is toen Pechtold ingesprongen...
en die heeft toen het plan voor Leiden herschreven.
En daarna is dat ook ontzettend goed gegaan, maar ik vond dat wel interessant...
Maar waardoor kregen jullie het voor elkaar?
Wat was nou de functie van zo'n convenant? -Het was echt onorthodox.
De gemeenten kregen een enorme handelingsruimte...
om zelf hun problemen in die steden aan te gaan pakken.
En binnen die drie pijlers waar wij wel goede plannen wilden zien...
Hoeveel gaat u bouwen? Wat gaat u bouwen?
Wat gaat er in de sociale infrastructuur verbeteren...
om de cohesie in wijken te versterken?
En wat gaat u doen economisch om ook werkgelegenheid te borgen?
Die inspanningsverplichting lag bij de steden.
Wij toetsten dat op hoofdlijnen...
en daarna geef je dus gewoon voor jaren het vertrouwen over.
En dat was echt onorthodox. Dat was nog nooit vertoond.
Wat leerde jij over jouw eigen leiderschap? -Nou, dat het pittig was...
want kijk, de steden kwamen natuurlijk voortdurend voor nog meer.
En als je dan met de grote vier zat, of met de G21...
die dan af en toe in een soort vechthouding kwamen...
terwijl ik dacht: jongens, jullie hebben dit nog nooit meegemaakt, doe even rustig aan.
Nou, dan moet je bestuurlijk echt wel behoorlijk manoeuvreren...
en je hebt dan te maken met de burgemeesters, de vakwethouders...
en daar werden enorme lobby's opgezet.
De andere kant was dat je tegen de Tweede Kamer uiteindelijk ging zeggen:
U moet nu op afstand blijven. -Ja.
En dat was echt heel spannend...
want als er dan iets misging bijvoorbeeld weer bij Onderwijs...
dan werd een collega, Hermans of zo, weer naar de Kamer geroepen...
over het achterstandenbeleid en dan kon hij eigenlijk alleen zeggen:
Ja, sorry, dat geven wij nu uit handen aan de steden.
Dus ik had Kamerleden die mij controleerden...
en zeiden: Hartstikke goed. We dragen het nu echt over.
Maar er waren vakwoordvoerders in de verschillende fracties die weer dachten:
Ja, maar daar heb ik ook wat over te zeggen.
Interessant. Heb je als je nou een beetje terugkijkt...
Daarom heet dit ook De top kijkt om.
Je ziet je werkzaamheden voor het ministerie, voor gemeenten heb je ook gewerkt.
VNG, Menzis, je ziet NS, het organisatieadviesbureau waar je werkte.
Zie je nou een, ik zal maar zeggen, Van Boxtel-methode?
Nee, dat zou belachelijk arrogant zijn. -Ja? Waarom is dat arrogant?
Je ontdekt toch... -Er is geen Van Boxtel-methode.
Het enige wat ik echt geleerd heb...
Kijk, ik heb in de ministertijd een paar dingen geleerd.
Punt één: ik was onderdeel van de kleinste partij in de coalitie.
En ik heb geleerd dat je in een ministerraadvergadering...
echt moet leren timen...
en niet bij ieder onderwerp het woord willen voeren, want dan erodeer je op je gezag.
Dat zijn wel echt lessen.
Wij zaten maar met zijn drieën.
Nou, we hadden één: mevrouw Borst was de vicepremier...
en die bleef altijd een beetje op afstand.
En dan nog één collega, vooral vakminister...
en ik zat er nog een beetje als politiek watchdog voor het smaldeel van de partij.
Ja, dan moet je wel betrachten.
Je kan niet bij ieder onderwerp zeggen: nou, wat wil ik?
Dus dat zijn wel lessen die je snel leert.
Ik denk: ik moet timen en ik moet ook echt afspreken...
wat vinden we écht belangrijk, nog los van je eigen portefeuille.
Nou, dat geef ik iedereen mee. Denk daar goed over na.
En breng ook vooral af en toe humor in, want het is zwaar genoeg allemaal...
dus je moet het ook leuk vinden en ook af en toe wel echt weer even lucht creëren.
Het is zwaar genoeg. -Ja.
Dat is één kant. De tweede kant wat ik...
Dat idee had ik al wel, maar dat heb ik ook wel geleerd: je staat voor je mensen.
Je begint met vertrouwen geven als bestuurder.
Je kunt niet om vertrouwen vragen, je begint met te geven...
en dan hoop je gewoon dat je het ook terugkrijgt.
En dat is gewoon eigenlijk altijd zo.
Ik heb één keer een vervelend incidentje gehad, dat was echt vervelend.
Maar ik heb echt verder alleen maar gewoon enorme loyaliteit ervaren.
En of een ambtenaar nou PvdA stemde of VVD of iets anders, dat doet er helemaal niet toe.
Mensen zijn er echt vanuit het besef: ik werk voor een bewindspersoon.
Misschien denken ze: ook maar een passant, kan allemaal.
Maar goed, we doen het bloedserieus.
En nou ja, dan komt er ook een enorme vertrouwensband.
Ik heb een geweldig afscheid gehad ooit toen het klaar was...
en ook, nou, ik kon met iedereen gewoon geweldig door de deur.
Maar ja, je moet er ook zijn en ik soms doorbrak ik wel eens wat.
Als een leidinggevende kwam zeggen: Ik wil ook de vakambtenaar zien.
Ik wil weten: wie is hier nou mee bezig?
En dat is niet om jou te passeren als directeur...
maar gewoon: dat vind ik belangrijk.
Ja, is ook een manier van de uitvoering in beeld krijgen.
Ja, dus dat deed ik wel veel. -Ja.
Ik haalde mensen bij me aan tafel waarvan ik denk: leuk, kan ik ook wat van leren.
Die weten vaak nog meer dan ik.