Wat je heel erg leert... Ik moest dus ook die werkgroep voorzitten...
en dan komen al die landen met hun statements.
Ik had in het begin de neiging om met elk land in discussie te gaan.
Tot ik op een geven moment een signaal kreeg van een Portugese collega, die zei:
'Bernard, dat moet je niet doen. Ik kan niet met jou discussiëren.
Ik krijg een tekst van thuis mee, die moet ik gewoon voordragen.
Een discussie heeft dan geen zin. Misschien ben ik het helemaal met je eens...
maar dat verandert de zaak niet. Dus je moet dat gewoon laten lopen.
Dus je moet al die mensen gewoon hun verhaal laten doen...
en dan vat je het op je eigen manier samen.
En op die manier probeer je gewoon tot een lijn te komen.
Maar ga dus niet met iedereen die met een statement komt...
Ga dan niet altijd in discussie als voorzitter.'
Dat was echt een hele belangrijke les. Die kreeg ik ergens in de tweede maand of zo.
Dat werkt ook echt veel beter.
Dat werkt echt. En dat zijn lessen:
Hoe onderhandel ik in een groep? Hoe zorg ik dat de groep een beetje bij elkaar blijft?
Ook een beetje humor erin proberen te brengen en zo.
Ik heb echt in die vijf maanden tijd ontzettend veel van dat soort dingen geleerd.
Een andere truc...
In Den Haag moesten we alles wat we deden rond dat verdrag...
afstemmen met andere departementen.
Met Economische Zaken en Buitenlandse Zaken natuurlijk.
Financiën zat natuurlijk aan tafel. Dus een hele groep.
Mensen die allemaal vonden dat ze zelf belangrijk waren...
en ook allemaal mee wilden doen.
Eerlijk gezegd hadden we daar niet zoveel behoefte aan.
Zo waren de verhoudingen natuurlijk ook nog wel toen in Den Haag.
Mijn strategie was daar: ik overlaad ze met stukken.
Ik zorg dat ze zoveel stukken krijgen...
dat ze nooit klagen dat ze iets niet hebben, maar ik ook weet...
dat ze er niet aan toekomen om alles te lezen. Dat werkt als een tierelier.
Op een gegeven moment kreeg ik een collega van Buitenlandse Zaken, die zei:
'Ik moet het doen. Ik moet naar die overleggen.'
Want als waarnemer zat hij erbij. 'Maar Bernard, ik kan dat allemaal niet lezen.'
Ik zeg: 'Nee, wat jammer nou.'
Mijn type leiderschap is ook...
Dat was in het begin bij Financiën toch echt nog wel eens tegen de stroom in...
want daar was toch wel gewoon de hiërarchie: de hoogste baas bepaalt.
En iedereen doet dat maar.
Mijn vorm van leiderschap is meer van:
Jongens, we gaan als team proberen zo goed mogelijk te functioneren.
Ik vind het heel belangrijk wat jullie vinden...
en uiteindelijk vind ik er dan zelf ook nog iets van.
Op die manier wil ik met jullie werken.
Dat was bijvoorbeeld toen ik afdelingshoofd werd...
was dat voor mijn afdeling enorm wennen.
Mijn voorganger had de neiging om...
als er een nieuwe notitie geschreven moest worden...
om dan een medewerker bij zich op de kamer te roepen...
en te zeggen: 'Ik wil een notitie over dat onderwerp en dit moet erin komen te staan.'
Dat was makkelijk. Dan kun je het vervolgens gewoon uitschrijven en klaar.
En ik zei niet anders dan: 'Dit is een belangrijk thema, dat gaat nu spelen.
Ik wil graag daarover een verhaal hebben. Ga je gang.'
En dan...
Moesten medewerkers dat zelf gaan verzinnen. Dat was dus een relatief nieuwe methode.
Bovendien hadden ze ook het idee van: hij houdt ons een beetje voor de gek.
Want hij weet natuurlijk zelf donders goed wat hij wil hebben.
Ook dat moet je leren. Een balans te zoeken in wat voor soort leiding geef ik wel mee...
en wat geef ik niet mee?
Ook dat heb ik moeten leren.
Ik had dus heel sterk de neiging om te zeggen: 'Jongens, het is aan jullie.
En helemaal op het laatst doe ik er nog een eigen sausje overheen.'
Dat gaf me de bijnaam de Sfinx:
Hij weet alles wel, maar hij vertelt het allemaal niet.
Op een gegeven moment heb ik gezegd: 'Oké, als dat het probleem is...
dan geef ik aan het begin wel een beetje een idee van wat ik denk...
met alle vrijheid om ook te vinden dat ik het verkeerd heb.
Maar ik geef wel een beetje lijn van hoe ik zelf denk dat het moet worden.
En dan vertrouw ik er wel op dat jullie het zelf ook kunnen.'
Dat was even toch wel zoeken naar een balans.
En die had ik dus ook niet meteen goed te pakken.
Wat is eigenlijk het vak van de DG en hoe breng je nou iets substantieels tot stand?
Nou, geduld.
Het is een lange-termijnagenda, dus weten wat die stip op de horizon is...
waar je naartoe wil, waar je denkt dat de samenleving naartoe moet.
Dus het moet niet jouw ding zijn, niet een hobby horse...
maar echt het gevoel van: dit moeten we met elkaar gaan doen.
Dus hier moeten we...
En dan is het klimaatprobleem en zo...
ook de circulariteit die we moeten hebben vanwege alle planetaire grenzen.
Dat is gewoon helder.
Ook sociale cohesie in de samenleving behouden.
Dus ook de mensen die niet vanzelf mee kunnen komen...
ook de enorme instroom van migranten in Nederland, daar moet je iets mee.
Dus dat bepaalt je agenda ook.
Dus hier moeten we proberen iets moois te doen.
En dan goed analyseren wat er kan en wat er niet kan.
En dan een hele hoop geduld en communicatie...
en kijken hoe ver je kunt komen.
En draagvlak krijgen.
Dus proberen je inzichten te verbreden naar anderen.
En soms duurt dat een tijd. Wij hebben in de jaren 90 vanuit Financiën...
ons enorm druk gemaakt over de vergrijzing die eraan zat te komen.
De enorme last die dat zou leggen op de economie en de rijksbegroting.
En dat dus, om dat voor een deel te keren, die AOW-leeftijd omhoog moest.
Daar is wel een kabinet op gevallen, op die gedachte.
Maar uiteindelijk is het wel gerealiseerd.
Maar wel drie kabinetten nadat wij het hadden bedacht.
Het departement moet gewoon de ruimte hebben en vinden en krijgen en doen ook...
om met de samenleving in debat te gaan over: op lange termijn is dit ons agenda...
moeten we hier naartoe. Dit is het publiek belang wat wij als departement borgen.
En daar hebben we geen goedkeuring van de minister voor nodig?
Daar willen we het goede gesprek over voeren.
Op basis van dat gesprek kunnen we dan ook naar de politiek toe en zeggen:
Oké, we hebben nu met iedereen besproken en dat wordt de koers.
En dat helpt ook enorm. Ik ben daar echt van overtuigd.
Toen ik bij Sociale Zaken binnenkwam, was er net het verschijnsel...
'de internetconsultaties' van nieuwe voorstellen.
Sociale Zaken deed daar niet aan mee.
Want het was allemaal veel te gevoelig en sociale partners en ellende...
Dus bij ons kan dat niet.
Ik zei: 'Jongens, bij Financiën deed ik dat altijd al.'
Ik stemde alles af met de financiële sector.
En dat leverde enorm veel winst op.
Want op het moment dat je dan zegt van: Nu gaat het naar de Tweede Kamer...
dan weet je zeker dat het draagvlak in de sector er al is.
En dat levert dus veel meer gemak op.
Want ze gaan allemaal niet lobbyen bij de Kamer dat het anders moet.
En ze zeggen: 'Oké, dit is met ons besproken.
We begrijpen dat dit uiteindelijk de lijn van Financiën is.
En dat kunnen we ook.'
Dus juist door dat gesprek aan de voorkant heel erg te doen...
win je uiteindelijk gewoon tijd.
Bij Sociale Zaken heb ik toen gezegd: 'Dat gaat dus echt anders.
Vanaf nu doen we mee met die internetconsultaties...
en je zult zien dat het werkt.'
En het is nu standaardpraktijk...
en ik heb nog nooit meegemaakt dat dat iets ingewikkelds oplevert.
Het werkt juist echt heel goed.
Alle partijen in de samenleving voelen zich ook veel meer betrokken...
en daarmee ook mede-eigenaar van dat wat uiteindelijk de koers wordt.
Maar je moet dat dus wel doen. Je moet het dus wel willen.
Maar je moet dan ook weten...
wat die stip op de horizon is waar je uit wil komen.