In Den Haag heb je overleg en als er iemand tegenstribbelt, kan je boos worden.
Dan kun je slaan, omkopen, hem in de gevangenis zetten...
van alles, maar meestribbelen... Dan zit je op een vergadering...
met het middenveld en aan het eind zeggen ze:
'Wat een goed idee is dit.'
En de volgende keer met precies dezelfde lui:
'Wat een ontzettend goed idee!'
De derde keer zit je er weer zo bij, maar ze hebben niks gedaan.
Na vier vergaderingen heb je geen energie meer.
En dat is wat het middenveld... -En loopt het vast, ja.
En als dat gebeurt dan gaat de schwung eruit.
En dat is niet omdat het slechte lui zijn, maar...
Ik heb één keer gevraagd: op hoeveel commissies zitten jullie als topambtenaren?
Dat is de grote staf.
Gemiddeld 26 commissies... in Den Haag.
Je kan niet in 26 commissies zitten en alle vergaderingen goed voorbereiden.
Wat je doet, is: niet voorbereiden en zorgen dat er niks gebeurt in zo'n vergadering.
Dan kan je het rustig bekijken.
Dan zitten er een paar die wel willen en acht die niet willen.
En als je te maken krijgt met een meestribbelend middenveld...
van bedrijven of misschien NGO's...
wat is dan eigenlijk je instrumentarium als bewindspersoon of als topambtenaar...
om daar toch wat kentering in te krijgen?
Ik zou me op de bovenbazen richten en zeggen:
Sla alles over, jullie meestribbelaars. Het Landbouwakkoord op dit moment.
Alles overslaan, weg. De bovenbaas desnoods zeggen:
Doe je mee, of doe je niet mee?
Elke bewindspersoon die begint met 'ik ga dit en dit doen'...
de eerste drie maanden, die is weg.
De gouden regel is: wé doen dingen goed en ík doe dingen fout.
'We, not I', zoals dat heet.
Wé doen dingen goed en ík doe dingen fout en dat weet iedereen.
Ik ben Sybilla Dekker opgevolgd en die werd uit het kabinet gemikt...
vanwege iemand bij de Schipholband die vijf, zes, zeven niveaus lager zat...
dat kon ze echt niet weten, weet ook iedereen.
Maar het is het principe van de loyaliteit, van Weber...
dat je rugdekking hebt door die rangen heen. Dat dwingt loyaliteit af.
Dus ambtenaren moeten weten dat de bazen tot aan de hoogste baas...
loyaal zijn aan de laagste.
Dus die nemen de schuld over van de laagste.
Op het moment dat je dat doet en er is ergens iets gebeurd...
Het is fenomenaal wat er uit die ambtenarij dan mogelijk is...
om dat alsnog te corrigeren, want iedereen weet: dit kan niet.
De hoogste neemt het over, dan worden ze superloyaal.
Als ambtenaren superloyaal zijn, moet je kijken wat zo'n ministerie kan.
Dat is niet normaal meer wat die kunnen corrigeren.
En andere ambtenaren werken ook mee, op andere ministeries ook dus.
Maar 'we, not I' is het geheime recept, altijd weer.
Maar daar zat altijd wel bij dat er inhoudelijke knowhow, kennis moest zijn...
in die processen vanuit de kant van de overheid.
Want als je dat niet had en alleen maar op de formele dingen ging letten...
dan liep je al gauw vast.
Is dat met die ABD later... die periode is te kort geworden. Was dat...
Je hebt twee dingen nodig in de overheid: kennis en kennissen.
Twee verschillende dingen.
En je kan dat regelen als je maar genoeg overlap hebt.
Dus als de baas weggaat van een eenheid...
als de tweede man of vrouw er dan nog twee jaar zit...
dan heb je genoeg overlap, maar als ze beiden weggaan op hetzelfde moment...
worden die kennis en kennissen verbroken.
Dat gebeurt met een goede kans te vlug, hier en daar. Of vergis ik mij?
Nee, dat klopt en daar is te weinig op gelet waarschijnlijk.
Ik heb de ABD zelf als rijksambtenaar heel beperkt meegemaakt...
want toen ging ik al naar de Europese Commissie toe.
Maar als ik er nu nog steeds naar terugkijk en merk wat daar gebeurt...
dan is dat een beetje doorgeslagen...
en is er te snel een systeem ontstaan waarin mensen die rouleerden...
op allerlei leidinggevende niveaus al gingen uitkijken naar:
wat moet ik doen om mijn volgende stap zeker te stellen?
Bovendien is toen de gedachte geweest aan het eind van de negentiger jaren...
dat beleid moet gemaakt worden door de overheid...
maar die kennis, knowhow en die vakkennis...
hebben we eigenlijk niet zo nodig, want dat kun je inhuren.
En toen zijn er een boel mensen die deskundig waren...
met pensioen gegaan of afgevloeid of naar het particuliere bedrijfsleven gegaan...
en werden dan tegen een hoger bedrag ingehuurd.
En de decentralisatie naar de provincies.
Dat heeft de inspecties grote schade aangericht.
Ik denk dan even aan het Nationaal Milieubeleidsplan.
Dat was in '88.
Dat zou gemaakt worden en daar was veel energie in gestoken...
samen met Verkeer en Waterstaat en het ministerie van Landbouw.
En EZ zou ook nog een beetje meedoen.
Maar na een paar maanden liep dat project vast.
De projectleider kon er niet meer uithalen...
en de andere departementen waren ook niet zo enthousiast...
dus hun bazen zeiden op een gegeven moment tegen elkaar:
'Nou, we moeten de dijk maar laten vallen.' Dat vond ik doodzonde.
Ik was toen nog hoofdinspecteur, geen directeur-generaal.
Maar ik nam wel waar omdat de echte directeur-generaal op dat moment ziek was.
We hebben toen toch een andere koers gekozen...
en een nieuwe projectleider erop gezet.
Eigenlijk volgden de andere departementen daarin wel...
maar het had dus niet veel gescheeld. Als ik dat niet had gedaan...
was er geen Nationaal Milieubeleidsplan geweest...
en dat was wel een grote verandering in het hele beleid.
Een hele langetermijnstrategie...
en het duurzaamheidsprincipe kwamen daarin aan de orde.
Dus ik ben blij dat we toen daaraan hebben vastgehouden.
Ja, dat was een kantelmoment -Dat was een kantelmoment.
Ja, en heeft u daar zelf een specifieke les uitgehaald?
Van: als er zoiets komt, weet ik dat dit heel goed werkt...
of dat dat de situatie lastiger maakt?
Ja, je moet juist in het precaire beginstadium van een nieuw project...
eigenlijk een projectleider hebben...
die inderdaad ook met de inhoud daarvan voldoende feeling heeft.
Dat was niet helemaal het geval.
Bij dit project was de samenwerking met andere ministeries heel belangrijk.
Hoe liep dat? -Ja, dat liep wonderbaarlijk vrij goed.
Maar ik moet zeggen dat op ministersniveau de relatie ook heel goed was.
En dat heeft ongetwijfeld geholpen...
want er waren altijd wel mogelijkheden om een spaak in het wiel te steken...
maar dat is niet gebeurd.
Door de mensen van die andere departementen er goed bij te betrekken...
begonnen ze een soort eigenaarschap van dat project te vertonen.
Er moest natuurlijk wel onderhandeld worden over bepaalde dingen...
maar dat liep redelijk soepel.