Interview met Jacqueline Cramer Titel: Samenwerking met de ambtelijke organisatie
Nou kijk, wat mijn ervaring is, is dat de ambtelijke organisatie echt heel committed is.
Laten we voorop stellen dat ze allemaal daar zitten om de minister zo goed mogelijk te bedienen.
Ik vond dat indrukwekkend, dat ze zo loyaal zijn naar welke bewindspersoon dan ook.
Soms kom je misschien in gewetensconflict, als er iemand zit waar je het totaal niet
mee eens bent.
Maar de loyaliteit van een ambtenaar is heel erg groot.
Dus dat vond ik bijzonder.
Het tweede is dat de ambtenaren er ook zitten om je te beschermen en risico’s te voorkomen,
waardoor ze zelfs de neiging hebben om voorzichtiger te zijn dan ik zelf zou willen.
Het derde punt is dat de ambtelijke organisatie heel verticaal georganiseerd, in ieder geval
hiërarchisch, georganiseerd is.
Dat de mensen die werkelijk het stuk schrijven in de organisatie, vaak helemaal onderin die
organisatie zitten en er komen ik weet niet hoeveel parafen op, voordat het bij mij komt.
En wat ik merkte is dat die parafencultuur ook maakt dat je niet alle stukken meer zo
precies leest als nodig is, want er zijn veel te veel stukken.
En degene die het opschrijft, die doet z’n uiterste best, maar staat veel te ver van mij af.
Dus voor mijn belangrijkste onderwerpen heb ik gezegd: dat functioneert niet, zo’n systeem.
Wat ik wil is voor die dingen waar ik prioriteit aan geef, en ik had al meteen in week één
acht prioriteiten geformuleerd van: dit is mijn pakket van dingen die ik echt wil realiseren
en daarnaast doe ik dus ook nog wat andere dingen, zoals ik al zei.
Maar hier ga ik voor en daar had ik een andere organisatiestructuur voor bedacht en
voorgesteld.
En dat hield in dat ik task forces maakte dwars door de organisatie.
Het was dus meer een horizontale structuur die ik aanbracht, wat wil zeggen dat ik een
DG en een aantal verschillende ambtenaren die nodig waren, soms ook van bijvoorbeeld
de EZ, in één task force zette.
En die zaten rond mijn tafel.
Dus het waren niet meer dan 10 mensen.
En de projectleider daarvan die wilde ik zelf aanstellen, want dat was mijn sparring partner
voor het behalen van de doelen.
En dat deed ik op duurzaam inkoopbeleid, deed ik op klimaatbeleid, zowel nationaal als internationaal.
Die mensen daar sparde ik één op één mee en dat liep dus niet via de DG.
En ik ben daar heel erg content over geweest.
De DG’s vonden dat even spannend, want die stonden, zo leek het, even aan de zijlijn.
Maar er was zo veel te doen dat die ook een vol pakket hadden, dus ik heb niet het gevoel
dat ze het me kwalijk hebben genomen, want ze zagen ook dat je daardoor slagvaardiger
bent en sneller door kan stoten.
Ik had nooit in drie maanden een klimaatprogramma op kunnen schrijven als ik dat niet zelf had aangestuurd.
En dat merkte ik de eerste twee maanden, ik denk: jeetje mina, dat gaat het hélemaal zo,
wat duurt het eindeloos lang voordat ik iets terug krijg...
En dat wilde ik de mensen niet verwijten want zo werkte het nou eenmaal,
maar dat was wel een beperking voor de slagkracht die ik wilde.
En daarom ben ik er toen over begonnen.
En ik denk nog steeds als ik zo kijk hoe het nu functioneert in Den Haag, dat het wel degelijk
nodig is dat we het hele ambtelijk apparaat ook op een nieuwe leest gaan schroeien.
Bijvoorbeeld ook de dominantie van alle Kamervragen die gesteld worden, die zijn een bottleneck
om de rest van de organisatie goed te organiseren, want die Kamervragen lopen nu dwars door alle
delen van het departement heen en iedereen is in rep en roer want dat heeft voorrang.
Natuurlijk moeten die Kamervragen goed beantwoord worden, maar het kan zo, eigenlijk het programma
wat je uit wilt voeren, het beleidsprogramma, ondersneeuwen.
Dus het nadenken over een andere manier waarop je je organisatie aanstuurt, waar ook de samenwerking
en de wisselwerking tussen de ambtenaren en een minister op hoofddossiers directer zijn,
zou ik echt van harte aanbevelen.
Want mij is het heel goed bevallen en de mensen die ook leiding gaven aan die grote projecten,
want dat waren het dan wel, die hadden ook echt iets: ik mag nu in die rol zitten, ik
hoef niet al die stapjes langs, ik moet wel sparren met de DG, maar dat is dan een veel
kleiner groepje dan al die mensen die zich er tegenaan bemoeien.
Natuurlijk moet je dat goed balanceren, maar het is nu met al die dingen die een ambtenaar
moet doen, is echt niet te onderschatten, is het niet meer de organisatiestructuur die
past bij deze 21e eeuw.