﻿Ik ben eigenlijk heel saai begonnen,
door heel lang bij een departement te zijn en daar zelfs veertien jaar
secretaris-generaal te zijn, wat tegenwoordig geloof ik strikt verboden is en dergelijke.
Je zag beelden van mond-en-klauwzeer in Engeland, met allerlei brandstapels waar dieren op verbrand
werden, omdat men helemaal niet de capaciteit voor destructie en dergelijke had. Ja, dan zie je dus…
dus eigenlijk zoiets… En mond-en-klauwzeer is heel besmettelijk hè? Is ook erogeen, dus dat betekent
dat kan door de wind worden overgedragen. En dan zie je dat langzaam op je afkomen,
en dan is wel een van de momenten dat je ’s nachts wordt gebeld, want de monsters worden
altijd begin van de avond in de test gedaan, dus dat betekent dat je drie, vier uur ’s nachts,
dat je dan de uitslagen krijgt. Ja, en als het dan de eerste keer is: Ja, dat is ook
mond-en-klauwzeer. Dat zijn wel momenten… Omdat je weet wat de gevolgen zijn. Je weet hoe diep
dat zal ingrijpen, je weet hoeveel menselijk leed en, niet in de laatste plaats, hoeveel
dierenleed dat met zich zal brengen. Dat zijn… dat zijn wel degelijk momenten die je bijblijven.
Wij hadden het… het twijfelachtige voordeel dat we in die periode zoveel crises hadden,
dat we hadden een grote routine met de crisisstaf. Want daarvoor hadden we ook meer dan een jaar
de varkenspest gehad. Mond-en-klauw… Eh, de gekke koeienziekte is een van de elementen geweest.
Dus en… Dat verschilde wel een beetje, maar we hadden dus eigenlijk een heel erg ingespeelde
crisisstaf. Die ook vrij omvangrijk was, zaten ongeveer vijfentwintig mensen. En dan weet
ik wel, dan zeggen heleboel theoretici: ‘Met vijfentwintig mensen kun je niet vergaderen,
als je in een uur klaar wilt zijn.’ Nou, dat kan best, als iedereen de urgentie ziet,
en als iedereen zijn voorbereiding goed treft, kun je in een uur een crisisstaf doen.
Wat bij dit soort crises van groot belang is, is dat er een heel duidelijke Brusselse component is.
Een Brusselse component, want Brussel bepaalde eigenlijk alles wat we deden. En dat betekende
eigenlijk dat je van het begin af aan… Dat je niet, zeg maar, alleen maar oog moet hebben voor
wat er nationaal gebeurt, maar je moet eigenlijk meteen analoog al een… een andere staf hebben,
die zeg maar alle Brusselse beslommeringen, rond financiering et cetera… Die daar van het begin
af aan aan werkt. Doe je dat niet, dan krijg je naast de feitelijke crisis nog een crisis met
Brussel dat je de zaken niet goed geregeld hebt. Dus het is voor een deel een bureaucratisch proces
wat je op gang zet, maar voor een deel is het natuurlijk ook maatregelen nemen. Maatregelen
die heel hard overkomen. Want het zijn geen maatregelen waarvan de effecten over maanden
of jaren duidelijk worden. Nee, je zegt van: Ja, daar gaan wij bedrijven ruimen. En ruimen is een
net woord voor bijna alle beesten doodmaken. En dat is dan ook iets wat meteen de volgende
morgen begint. Dus het is een hele directe confrontatie, ja, met maatschappelijke
onrust. En vaak ook… Zeker als het lang duurt, zich vertalend naar maatschappelijke onvrede.
Ergens lijkt het wel een beetje op oorlogsvoering hè? Want je weet niet waar de vijand, het virus,
waar het volgende slachtoffer wordt gemaakt. Je hebt gebieden,
die gebieden probeer je in te sluiten. Daar probeer je alles te ruimen om het
virus kwijt te raken. Maar het kan elk moment ergens anders opduiken.
We hadden natuurlijk wetenschappelijk onderzoek op dit gebied. Het departement wat toen ID-DLO
heette, het Instituut voor Dierlijk Onderzoek. Daar werd trouwens ook mond-en-klauwzeervaccin
en dergelijke geproduceerd. Daar zat heel veel kennis. Het is ook van groot belang dat je… dat
je… In die crisisstaf zaten ook de onderzoekers. Hè? Dat is van groot belang dat je daar… Niet om
eindeloze exposés te houden, maar wel om je… Om te zorgen dat je ook op een… op een… de goeie
informatie krijgt voor zover die aanwezig is. Dat je ook dat soort inzichten krijgt. Voor een
deel groeit dat ook, naarmate je bezig bent. Maar we hebben bijvoorbeeld… De natuurlijke
barrières… Op een gegeven moment hebben we een heel gebied moeten leegruimen, omdat we zeiden:
‘Ja, we kunnen wel heel miniem millimeteren en zo min mogelijk doen, maar laten we nou eens
die theorie van die barrières aanhouden’. En ja, toen kwam er een gebied uit tussen Zwolle,
Apeldoorn en Deventer. Waar de IJssel een barrière was, waar het Veluwemassief een barrière was en
waar ook nog, die onderkant, dat was de minste barrière, maar dat was via spoorlijnen en
zo, dat was ook nog een redelijke barrière. Daar hebben we toen zeg maar alles geruimd, en… en… en
dat bleek nodig te zijn, want in een ander gebied dan wij dachten daarbinnen trad het virus ook op.
Op een gegeven moment denk je van: We moeten hier structureel ook het een en ander aan doen. En dan
moet je vooral oppassen dat niet degene die de crisis gaat bestrijden over de lange termijn
gaat nadenken. Want dat is even niet zinvol. Nog daargelaten dat het vaak andere… andere
vaardigheden en andere bekwaamheden vergt. Dus wat dat betreft moet je dat wel goed uit
elkaar houden.
Na de crisisstaf liep ik meestal bij de minister binnen om even te zeggen: ‘Nou,
we denken dat we het zus en zo moeten aanpakken’. - Die waren geen onderdeel van die crisisstaf?
- Nee. Nee. Nee. - Is dat overwogen?
Of is dat… Wat zit daarachter? - Daar is we es… Omdat een crisisstaf moet je ook
de crisis laten managen. Dat is een professioneel gebeuren. Van mensen die daar heel veel van weten.
Dat is niet zo heel zinvol. Kijk, een minister die… die heeft ook voor een deel andere zaken.
Die zit… Die moet de Kamer voorbereiden, die heeft mondeling overleg et cetera. En dat soort zaken
moet je vooral niet in de crisisstaf gaan doen. - Nee. Nee.
- Dus wat dat betreft heb ik altijd in goed overleg met de betrokken ministers
dat uit elkaar gehouden. En… Het is ook zo dat… Ja, als zo’n minister erbij gaat
zitten dat heeft ook een zekere invloed op sommige deelnemers. En dat moet juist niet.
In het oog van de wervelstorm heerst windstilte. En dat is van groot belang. Dat… dat… dat je dus
niet… Je spreekt ook wat af bij zo’n crisisstaf, en dan moet je dus ook niet een uur later gaan
bellen of het allemaal zo is. Hè? Een enkele keer moest je aan het eind van de middag nog een staf
hebben, maar probeer nou mensen ook hun werk te laten doen. Probeer niet te veel te vergaderen.
Dus wat dat betreft was ik daar ook niet de hele dag mee bezig. Tuurlijk, als er wat was,
ben je inzetbaar. En of het nou ’s avonds of ’s nachts is, of overdag… Maar als het niet nodig is,
moet je ook mensen niet van hun werk houden. - Mediadruk [...]
- Mediadruk is er natuurlijk wel. Dat was in die tijd ook. Dat was de verdeling, dat de minister
meestal de media te woord stond, wat denk ik ook een hele goeie verdeling is. De minister heeft de
Kamer, media en dat soort zaken. En die mediadruk was er, en daar moet je in voorzien. Te vaak wordt
er gedacht: Ja, we hebben geen nieuws, dus we hoeven niks. Dat is een verkeerd uitgangspunt.
Vaak dat je geen nieuws hebt, dat is ook al nieuws. En je moet gewoon… Ook daar moet je
helderheid creëren. Als jij zegt van ‘Eén keer in de twee dagen geven we op dat tijdstip een
persconferentie of een persbriefing of hoe je het ook noemt’. Dan moet je dat ook gewoon doen.
Het is toch vaak de ervaring met dit soort dingen waardoor je leert hoe dat een beetje
moet. Ik moet heel eerlijk zijn, ik ben later Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding
geworden. Ik weet nog wel dat Piet-Hein Donner tegen me zegt: ‘Nou ja, als je het
nou een beetje zo regelt zoals jullie indertijd die veterinaire dingen hebben geregeld, dan zijn
wij wel tevreden. Want dat kwam toch eigenlijk wel helder over.’ Dus in die zin zit er ook nog
een zekere link in mijn loopbaan, alhoewel die op het eerste gezicht wat onwaarschijnlijk lijkt.
Dat weet ik niet. Maar je hebt wel een benadering. Als ik ergens nieuw begin,
dan kun je natuurlijk op de zeepkist gaan staan en roepen dat alles anders moet en
alles verkeerd was en weet ik wat. Je kunt ook gewoon eens rustig rondkijken en es
met mensen praten. En dat vind ik zelf iets wat toch de voorkeur heeft. Ik heb
altijd het motto van ex-minister Jan de Koning nog in gedachten die altijd zei:
‘Hoedt u voor daadkrachtige bewindslieden’. En dat geldt ook voor soms daadkrachtige ambtenaren.
Eén van de dingen die ik bij het terrorisme van… van… Wat bij heeft gedragen aan het succes is
dat we niet de formele weg hebben gekozen. Wat bedoel ik daarmee? Je kunt natuurlijk
beginnen met… hè? een organisatie op te richten met bevoegdheden en… en iedereen
moet naar je luisteren en dit en dat. En ik heb van begin af aan gezegd: ‘Laten we nou niet over
wetswijzigingen en bevoegdheden al te zeer gaan praten, want dan zijn we over een paar jaar nog
bezig.’ Nou, de enige wetswijziging die dan moest, die was inderdaad toen ik wegging nog steeds niet
voltooid. Waar we daar voor hebben gekozen, daar heb ik toen ook tegen… tegen… uitdrukkelijk met
de minister, toen Donner, afgesproken: ‘Het enige wat ik vraag is dat je naar me luistert. En dat de
lijnen heel kort zijn. En dat ik niet met allerlei ambtelijk gedoe te maken krijg. Nee, het moet heel
kort zijn, heel duidelijk zijn. En open zijn. Hè? De enige bevoegdheid die ik wil hebben is dat jij
naar me luistert.’ En dat is eigenlijk ook zo gebeurd. Want als je in zo’n druk bezet veld hè,
met al die diensten, die allemaal hun eigen karaktertrekken hebben, die allemaal… allemaal…
Maar de meeste hebben toch wel iets van: Ja, maar wat wij doen is toch wel zo bijzonder, daar moeten
anderen niet zich te veel mee bemoeien. Als je dan toch wil proberen daar een vorm van coördinatie op
los te laten, doe het dan een beetje rustig. Zorg er dan voor dat je iets hebt waarvan anderen ook
denken: Ja, dat is eigenlijk niet zo gek. En zoek het niet in allerlei formele structuren.
Maar je kunt ook proberen langs informele wijze en… en… en… Kijk, bij terrorismebestrijding,
één van de belangrijke dingen was dat de hoofdrolspelers elkaar vertrouwen en dat
die elkaar informeren. En hoofdrolspelers: de voorzitter van het college van PGs,
het hoofd van de AIVD, toen nog de baas van de KLPD die eigenlijk de politie coördineerde. Dat
waren maar een beperkt aantal mensen, maar als die mensen elkaar vasthouden, als die mensen zeggen
van… Uitstralen naar hun apparaat van ‘ruzie en gedoe wordt niet op prijs gesteld’, dan ben je al
een heel stuk verder. En dan ben je veel verder dan je met allerlei wetgeving ooit komt.
Als Nationaal Coördinator heb ik ook altijd een positionering gekozen, ook naar buiten.
Want ook dat was van belang, want er waren een aantal elementen als je naar
die coördinatie keek van belang hè? De coördinatie zelf, maar er was ook geen
duidelijk gezicht van wie… wie… Als er nou iets is met terrorisme, wie komt dan in het journaal?
Die was er eigenlijk niet, want soms waren dat politiemensen, soms mensen van de vakbonden van
politie, soms die… Maar d’r was niet duidelijk een identificatie mogelijk met één persoon die
erover… de een of andere manier over ging. En voor geloofwaardigheid is dat van groot belang.
Ministers waren er natuurlijk. Maar ook dat waren er in die tijd nog twee. En ook dat… Ja, twee
ministers dat komt toch minder daadkrachtig over dan één minister. Hoe goed ze het ook doen.
Kijk, het was toch het gevoel bij mensen: De nationaal coördinator dat is een soort
zelfstandig iets. Nou, dat was natuurlijk grote onzin, want als iemand onder de ministeriële
verantwoordelijkheid viel, was het wel de nationale coördinator. Want ik bedoel:
alle… alle staatsgeheimen, dingen… Alle… alle politieke issues die kwamen
allemaal bij de nationale coördinator. Dat is nog steeds zo. Dus dan ben je niet
honderd procent ministerieel verantwoordelijk, maar dat is gewoon bijna 120 procent.
Je ziet nog altijd, als je de NCTB ziet staan, dat heeft nog altijd iets van:
Nou ja, dat is toch wat anders dan.. dan… dan een directeur-generaal. Ik heb de dienst ook heel
bewust genoemd Nationaal Coördinator Terrorisme Bestrijding. Een dienst noemen naar de persoon:
dat is niet zo heel gebruikelijk. Maar ik heb dat ook gedaan omdat ik het verstandig
vond dat er een lichte mystificatie ontstond over wat het nou precies was.
Daar ben ik heel kort en heel simpel in. Ik wil gewoon de beste mensen om
me heen. En dat is een van de dingen waar ik mij intensief mee bemoei. En
waar ik ook niet bereid ben tot compromissen. Dat heb ik als SG,
dat heb ik in alle functies gedaan. Dat doe ik ook als ik… De functies die ik nu heb. Ik probeer
altijd echt goeie mensen om me heen te krijgen. Geen middelmaat, gewoon de besten die er zijn.
Ik vind dat je als…als… als baas uiteindelijk van degene die op een bepaalde plek hoort…
Dan moet je dat ook echt zien zitten. Dan moet je ook echt het gevoel hebben:
dat is het. En ik zie af en toe benoemingen die zo wonderbaarlijk zijn. Dat als buitenstaander dat je
denkt van: Wat zou hier de filosofie achter zijn? Dat iedereen alles kan,
dat is lariekoek. Want niet iedereen kan alles. Mensen die… Je hebt mensen die vrij veel kunnen,
maar iedereen heeft toch z’n specialiteit, iedereen heeft toch z’n elementen waar ‘ie
zich echt in thuis voelt. En dat vind ik op dit moment vaak op de achtergrond geraken.
Kijk, beleidsvormen. Nou ja, dat… dat kun je wel vrij snel leren. Maar zeker als je
een grote uitvoerende dienst hebt, waarbij echt knowhow nodig is van die gigantische
diensten. Ja, dan kun je niet zonder enige materiedeskundigheid. Kun je daar leiding geven.
Überhaupt dat leiding geven aan professionals is altijd toch nog het makkelijkste, als die
professionals in ieder geval denken dat je het ook kunt dan wel zelfs misschien iets beter kunt.
Ik heb zelf in die tijd… Want er was toen ook een vacature van directeur-generaal.
Ik heb zelf wel es gezegd: ‘Is het niet beter als ik directeur-generaal wordt?’
Dan heb je in ieder geval nog… nog… Toen dit speelde was ik vijfendertig. Ja. Je weet dat
je nog een tijd mee moet, dus.. dus… Dan kun je nog een keer een stapje maken. Maar men
vond dat ik SG moest worden. Nou, ik heb daar zelf wel wat aarzelingen bij gehad,
maar ja, ik heb het dan toch gedaan. Als je dat gevraagd wordt, ja, dan doe je dat meestal.
Kijk, als je… Als je op een behoorlijk niveau meedraait en dat heb ik heel lang
gedaan… En nou, je doet ook nog wel dingen… Er zijn ook wel dingen die niet zo goed gaan. D’r
zijn ook wel dingen die… die… die… Waarvan je denkt: nou, dat was beter anders geweest. Dus
een loopbaan uit louter hoogtepunten, dat is een hele merkwaardige loopbaan. Die is veel
merkwaardiger dan een loopbaan waar ook soms wat punten in zitten waarvan je denkt nou. Ja,
of het aan me gekleefd heeft of niet… Kijk, toen ik bij het UWV, had ik wat onenigheid,
over totale flauwekulsituatie. Ja, ik.. ik… ik ben geloof ik twee weken thuis geweest,
toen ben ik in het terrorisme aan de slag gegaan. Ik heb ook het voordeel gehad dat
ministers ook veel vertrouwen in me stelden. En mij, ondanks dat daar ook wel vraagtekens
bij konden worden gesteld, die overigens nergens zijn gesteld, grappig genoeg… Van hoe kan dat nou,
dat iemand waarvan één minister zegt: ‘Die moet weg’… Die vervolgens trouwens een brief
tekent waarin staat dat de betrokkene wel geschikt is voor elke publieke functie,
en vervolgens krijgt… Is dat de man die zonder ambtelijke status alle staatsgeheimen van het
Koninkrijk der Nederlanden over z’n bureau krijgt. Dat is een… een… een opmerkelijk iets.
En dat zorgt er ook wel voor dat… Ja, dan… dan is het verleden ook weer snel… Ja... vergeten.
Het is niet makkelijker geworden. De rol van de overheid is ingewikkelder. De overheid
heeft niet meer de autoriteit… In de jaren ’70, daarna begon het af te kalven, had de overheid
echt nog autoriteit. Dat is veel minder geworden. Je zult je autoriteit elke keer
weer moeten bewijzen. Je ziet dat ook bij wetenschappelijk onderzoek… Je zult elke
keer weer moeten aangeven dat het echt zo is. Wat dat betreft is het overtuigen van
de maatschappij veel complexer geworden. En als we zaken zien als mediadruk, de officiële media,
maar ook social media… Als we daar naar kijken dan heeft dat… Dat drukt z’n stempel op het geheel.
En dat stempel dat is doorgaans niet dat mensen meer risico gaan nemen. Dat stempel is vaak toch
wel dat men wel heel erg bevreesd is voor kritiek en… en dat men heel erg bevreesd is voor zaken die
niet goed gaan.
Een ambtenaar die de eindstreep niet haalde, was vroeger vrij uitzonderlijk.
En nu roept iedereen opeens: ‘Ja, maar die verdwijnen allemaal naar de ABD-consuls.’ Nou,
dat is allemaal onzin. Je ziet heel veel mensen beschadigd hun
functie verlaten. Je ziet heel veel ministers… De wisseling van ministers,
vooral staatssecretarissen, is natuurlijk vrij groot. Ja, dat.. dat… dat maakt wel
dat het allemaal onzekerder is. Dat maakt dat mensen, ja toch… toch.. toch met die
onzekerheid moeilijker kunnen omgaan dan je twintig of dertig jaar geleden nog kon.
Een topambtenaar is een bestuurder. En wat is een bestuurder? Iemand die gewoon de zaken…
zaken regelt. En… en… Nou, laat ik het zo zeggen: een bestuurder probeert de problemen op te lossen,
terwijl politici vaak proberen problemen uiteen te rafelen in ideologische standpunten. Een
bestuurder is veel meer gericht op… op… op eenheid van beleid, is veel meer gericht op
het oplossen van dingen. Terwijl in de Tweede Kamer zie je dat per definitie,
dat is ons systeem, het uiteengerafeld wordt in verschillende standpunten,
en daar voors en tegens. Dat is voor mij het belangrijkste verschil eigenlijk.
Een topambtenaar en bestuurder zit voor mij niet zo heel veel verschil tussen.
Ministeriële verantwoordelijkheid is wel een element, maar ja, als je bestuurder bent,
dan betekent meestal ook wel dat je toch weer een aantal mensen hebt aan wie je verantwoording
moet afleggen. Een gelukkige uitzondering daar is voorzitter van de Onderzoeksraad voor Veiligheid.