- Ja, VRO.
Milieu had nog nooit iemand van gehoord.
- Dat kenden we nog niet.
- Dat zat een beetje in de buurt van Volksgezondheid. Maar zelfs daar was het nog
niet in de naam ondergebracht. Volksgezondheid zat bij Sociale Zaken. En Volkshuisvesting was toen,
ja de motor en Ruimtelijke Ordening was een beetje het strategisch kader daarvoor. Maar het
ging vooral over bouwen, grote bouwprogramma’s. En daar ben ik in december 1970 begonnen.
Ja, dat was natuurlijk, wat ik zeg, een ministerie dat heel sterk in het teken stond
van woningbouwproductie. De wederopbouw was nog volop aan de gang. Maar ook, eigenlijk,
het hele politieke discourse over volkshuisvesting ging over de hoogte van het woningbouwprogramma.
Ik heb nog ietsje later, in een functie dat ik er zelf bij betrokken was de piek van 140.000
woningen per jaar meegemaakt. Dat waren nog eens tijden. Maar bouwen, bouwen, bouwen…
Er is wel wat discussie over. Maar niet vergelijkbaar met toen. Toen was het zowel
aan de bouwkant als aan de huurkant, was het wekelijkse Kamerdebatten. De meest ambitieuze,
de meest veelbelovende Kamerleden begonnen altijd met volkshuisvesting. Dus Hans Wiegel
is begonnen met volkshuisvesting. Hans van den Doel was volkshuisvesting. Willem Aantjes,
volkshuisvesting. Andriessen, Frans Andriessen. Allemaal volkshuisvesting. En het idee was:
als je volkshuisvesting beheerst, dan beheers je alles. Dat want daar kom je alles tegen. Het is
dus politiek erg belangrijk. Het is ingewikkeld. Het is bestuurlijk ingewikkeld. Het is technisch
ingewikkeld. Het is financieel ingewikkeld. Wij hadden verreweg de grootste begroting van de
hele Rijksdienst omdat alle woningwetwoningen, werden gefinancierd binnen de rijksbegroting.
Ik was niet erg onder de indruk van de kwaliteit. Er zijn wel eens van die mensen,
nou mijn goede vriend Herman Tjeenk Willink bijvoorbeeld, die praatte altijd met weemoed
over de, hoe goed het allemaal vroeger was bij de overheid. Nou, niet in die tijd hoor. En dat
weet Herman ook wel. Nee, er werd absoluut niet gemanaged. Er gebeurde vreselijke dingen: er werd
met geld gesmeten, er was soms sprake van behoorlijke fraude, integriteitsinbreuken…
Maar ja, het liep. Het was natuurlijk ook, ja de macht van het geld. Dus er
werden niet zoveel vragen bij gesteld. En het doel heiligde de middelen ook.
Je had in die tijd nog geen bureaus SG, die werden
in die tijd vormgegeven. Eigenlijk werd er een, was ik een soort eerste revival van de
SG-functie. De SG-functie was natuurlijk na de Tweede Wereldoorlog een beetje besmet geweest.
Directeuren-generaal, die hadden echt het voortouw, hadden ook dezelfde rang als de
SG’s. Nog steeds. Heel merkwaardig. Maar het is wel zo. Maar toen zo rond 1970 werd
toch de behoefte aan wat meer managementimpulsen, betere organisatie, en wat minder die monomanie
van die verkokerde directoraten-generaal. Dus de SG-functie werd ietsje belangrijker.
En om de SG te ondersteunen kregen de meesten ook een plaatsvervangend SG en een bureau-SG.
Die plaatsvervangend SG was nog niet een vrijgestelde plaatsvervangend SG.
En in het geval van volkshuisvesting, was dat het hoofd Juridische Zaken.
Ik had ook wel het geluk dat ik vrij snel bij ministers terechtkwam die een lage drempel
hadden. Mijn eerste twee ministers hadden dat niet. Schut ging nog wel. Maar de tweede,
Udink, ik denk dat die niet met meer dan vijf ambtenaren ooit heeft gesproken.
Dus hij gaf zijn opdrachten aan het apparaat alleen schriftelijk.
Dus hele precieze memootjes, waarin precies stond
wat die wilde hebben. Dus dat vond ik op zich ook wel weer interessant. Maar wel…
- Hè, dus hij stuurde wel departementen aan…
- Ja. - …maar je zag hem niet zeg maar?
- Nee. Hij zat samen met de SG, hadden ze twee kamers. Ze hadden
één secretaresse. En daar kwam je nooit. Je kon die gang niet eens op.
Wat ik altijd wel geleerd heb daar – maar misschien had ik het elders ook
wel geleerd – is dat je je voortdurend moet verplaatsen in de positie van de ander. Kijk,
een minister is een hondenbaan. Dus het heeft niet zoveel zin om allerlei wijsneuzigheden aan
die minister mee te geven, want die heeft het al lastig genoeg. Je moet een beetje
anticiperen op zijn problemen. Nou had Gruijters niet veel hulp nodig. Dat was ook wel aardig,
die wilde eigenlijk niet laten merken dat die ambtelijke ondersteuning had.
Dus bij Kamerdebatten was ik de enige die mee mocht. En ik had zelfs de instructie
dat ik niet zichtbaar mocht zijn in de ambtenarenloge, die zat toen nog boven,
want zegt die: ja, dan denken ze misschien dat ik het niet allemaal zelf weet. Dus
hij had ook geen, hij kreeg geen nota’s mee of wat dan ook…
- Nee, dat werd gezien als een soort zwaktebod.
- Ja, hij deed alles uit zijn hoofd. En ik moest maar zorgen dat die een beetje voorbereid was.
En ik mocht dan het stenografisch verslag na afloop oppikken en meer van die dingen… En dus
ik zat in een ja, tamelijke unieke positie. En dat was later bij Gerrit Brokx werkte dat een
beetje op dezelfde manier. Gerrit had wel veel meer ambtelijke ondersteuning nodig. Dus die,
uitgeschreven speeches enzovoort. Maar die had ook een hele lage drempel. Beelaerts van
Blokland was wat, nou iets minder toegankelijk, maar eigenlijk wel heel toegankelijk. Dus wat
ik vooral geleerd heb is, ja je te verplaatsen in de positie van hen en je af te vragen van
wat kun je nou doen om hun toch al zware leven wat makkelijker te kunnen maken. En een van de
dingen die dan wel helpt is een beetje orde in de zaak brengen en zorgen dat het niet teveel wordt.
Dus een van de dingen die ik wel leerde was ordenen, reduceren, prioriteiten stellen,
hoofdzaken, bijzaken… Als je dat niet doet in de top van zo’n ministerie,
dan wordt zo’n minister overspoeld met stukken. En dan op een klassieke manier gaat het fout,
want dan blijkt toch dat het ene belangrijke stuk net onderaan terecht was gekomen en
net niet gezien. Nou, we hebben het weer gezien met Asscher en de toeslagenaffaire,
die ook net uitgerekend die ene belangrijke nota niet gezien heeft. En dus dat leerde ik
wel aardig. En nou goed, dat hangt verder erg van de persoon af hè. De ene minister,
ik zei al Gruijters, was een en al zekerheid en relaxedheid. Dus die kwam ’s ochtends om
half tien op het ministerie en om vijf uur was die verdwenen. En dus die, ja die had
een hele andere manier van ondersteuning nodig dan bijvoorbeeld Schaefer. Schaefer,
die vocht de strijd van loopgraaf tot loopgraaf hè, die ging opbouwprojecten hoogstpersoonlijk af.
SG die zat er nog, had een nieuw bestuderingsmodel ook ontworpen, waar niemand
iets in zag. Maar er waren veel discussies in het parlement, veel kritiek ook op de staatssecretaris
Erica Terpstra, maar ook op Els Borst, van dit departement functioneert niet. Het departement
had ook het nadeel, het zat in Rijswijk, dus het speelde nooit de thuiswedstrijd. Het werd
ook door iedereen een beetje aangekeken als nou, het hoort er niet echt bij. Het had ook
wel een beetje die stijl. Het had een beetje een doktersstijl hè. En dokters zijn niet de beste
in communicatie. Een dokter is toch meer degene die de diagnose stelt en zegt van zo gaan we dat
doen. Nou, dat was niet helemaal meer de stijl die je moest hebben. Dus het was een ministerie
dat er gewoon buitengewoon slecht voorstond, met veel belangstelling van kritische samenleving,
die zeiden van: dit is een puinhoop, enzovoort, enzovoort… En ja, dat kwam allemaal een beetje
op de nek terecht van de ambtelijke top, de SG en de DG’s, die ook een nieuw besturingsmodel hadden,
wat niet erg aansloot op de realiteit. De generaal Volksgezondheid kwam ook van buiten.
Het was een medicus. Dat was geen gelukkige benoeming. En de SG kwam van Sociale Zaken,
was daar de SG geweest. Dat was denk ik ook niet helemaal een gelukkige benoeming. Maar ja,
voor Els Borst wel aantrekkelijker, want de eerste keer een vrouw die als SG werd benoemd.
En bovendien een partijgenoot, D66. Dus dan zie je maar dat je daar toch voorzichtig mee
moet zijn met politieke benoemingen. Nou, ja dus er moest een nieuwe SG komen. Van
binnenuit was dat uitgesloten, want het was net een, allemaal onderzocht. Het was
trouwens onderzocht door Twynstra Gudde, daar was ik niet bij betrokken.
Het begint natuurlijk met je af te vragen wat nou het probleem is waar in dit geval VWS voor stond.
En dat in twee delen. Eigenlijk het inhoudelijke probleem: hè, wat is nou de beleidsuitdaging?
En het organisatorische probleem van hoe staat de zaak ervoor, hoe gaat men met elkaar om, wat zijn
de mensen die het kunnen en wat zijn de mensen die het niet kunnen. Dus ik heb me eigenlijk
een beetje op die twee dingen geconcentreerd. Ik heb ook heel snel gezegd: ik wil zelf een
plaatsvervangend SG aantrekken. Ik heb vanaf dag één eerst een externe zelfs als plaatsvervangend
SG gehad: Ruud Kok. En ja, die kwam wel van het rijk, maar die, hele goede accountant, die
gewoon ingehuurd is voor een paar maanden. En daarna Kees van het Veen die
plaatsvervangend SG werd en de zaak goed kende. Waardoor ik, ja ook met volle kracht
kon beginnen aan het opruimen van de interne organisatorische problemen.
Mijn schatting was ook dat Els Borst niet de ruimte
had om veel nieuw beleid te maken. Die had wel…
- Politiek gezien bedoel je?
- Politiek gezien.
Die had een medisch ethisch portefeuille die heel belangrijk was. Nou, daar wist ze zelf
veel meer van dan wie dan ook. Dus ja, daar zat ze niet te wachten op…
Maar mijn schatting was dat ze in het, in laat maar zeggen, het echte beleid,
het gezondheidszorgbeleid, dat ze daar niet zo vreselijk veel ruimte zou hebben
om dingen te doen. Er hing natuurlijk al jaren boven de markt een stelselherziening.
Ja, en verder was een volksgezondheidsbeleid, was tijdelijk incident gedreven, veel crises,
ook in de publieke gezondheid veel crises: de Bijlmerramp en de
legionella in Bovenkarspel en meer van die dingen, grote branden in Volendam.
Maar ook veel voedselschandalen bijvoorbeeld. Hè, de dioxinecrisis
en dergelijke. Daar heb ik ook vreselijke fouten
gemaakt hoor. Dat, ik heb een keer met de dioxine in kippen herinner ik me nog,
dat door de Keuringsdienst van Waarde, voorganger van de, de Voedsel- en Warenautoriteit, en die
waren daar verantwoordelijk voor. Die hadden signalen dat er sprake was van dioxine in kippen
en dat dat een beetje in België zat. Maar het leek geen aanleiding om in Nederland erg verontrust te
worden. Maar toen kwam er op het gegeven moment, ik herinner me nog goed, dat was donderdagmiddag.
kwam er een korte nota van de...
- De Keuringsdienst ja.
-…de Keuringsdienst van Waren, dat er een koppel soepkippen, met dioxine besmette
soepkippen was aangetroffen. En ik dacht: nou, een koppel met dioxine besmette soepkippen,
dat zal toch niet zo’n vaart lopen. De minister had het hartstikke druk gehad die week,
dus ik dacht: nou, ik zet hem er braaf op en we zien volgende week wel hoe zich dit verder
ontwikkelt. Maar ineens op zaterdag grote kop in de Telegraaf dat er enorme hoeveelheid met
dioxine vergiftigde soepkippen in Nederland waren en dat dat gemeld was aan de secretaris-generaal,
maar dat die de minister daarover niet had geïnformeerd. Dus toen heb ik de hoofdinspecteur
meteen gebeld: ‘Jongen, was is er nou aan de hand hè?’. Hij zegt: ‘Ja, dat wist je toch?’. Ik zeg:
‘Nee, dat wist ik helemaal niet.’. Hij zegt: ‘Dat heb ik nog gemeld, donderdagmiddag nota
dat en dat.’. Ik zeg: ‘Ja, daar stond in een koppel soepkippen.’. ‘Ja’, zegt die,
‘een koppel soepkippen.’. Ik zeg: ‘Ja, een koppel soepkippen, dan denk ik aan tien soepkippen.’.
Hij zegt: ‘Oh, wist u dat niet? In onze kringen is een koppel soepkippen 30 ton soepkippen.’.
Wat ik als zei, je taak als SG is: je bent de trait d’union, de verbindingsschakel tussen
het departement en de minister, de filter ook. Je ordent daarin en je selecteert. En
er gaat zo nu en dan eens wat fout. En ja, dat is dan jouw schuld. En dan mag je maar
hopen dat je een minister hebt die daar niet al te snel zenuwachtig van wordt.
Voorafgaand aan de start van een minister neemt de SG,
een SG altijd contact op met de beoogde minister om eens even wat dingen door te praten. Ik
kende de heer Bomhoff bovendien heel goed. Ik kon het eigenlijk altijd heel goed vinden. En nou,
in dit geval ging dat dus ook zo, we hadden ook een heel prettig gesprek. Maar aan het
eind nam hij mij nog even mee de tuin in, weet ik nog wel, in Nijenrode, waar die hoogleraar was,
hij zei van ja, ik heb ook nog iets speciaals. Ik wil Van Lieshout niet als, daar wil ik niet mee
samenwerken en ik wil hem zelfs niet ontmoeten. En daar had Bomhoff ook een aantal overwegingen voor.
Waarbij ik zei van ja, dat gaat natuurlijk zomaar niet, dat is strijdig met het systeem
dat we hebben, bovendien vind ik je argumentatie niet erg valide,
want je hebt hem nog nooit ontmoet. Ze hadden elkaar nog nooit ontmoet, ook in het verleden.
Ik kan me goed voorstellen dat als je in het verleden eens een denderende ruzie hebt gehad,
dat een nieuwe minister zegt van ja, met die man, daar heb ik zo’n vreselijke ervaring mee, daar wil
ik niet mee samenwerken. En die voorbeelden heb ik ook wel gezien. Dat komt voor. Maar hier hadden ze
elkaar helemaal niet ontmoet. En de argumenten van Bomhoff dat was flinterdun. Dus zelfs ook in
juridische termen zou dat al een groot probleem zijn geworden. Dus ik zei: ‘Ja, ik ben het niet
met je eens. Ik vind je argumenten ook niet, dat past niet in de wijze waarop wij dat doen,
maar bovendien ik vind je argumenten niet goed. En je krijgt er een heleboel gezanik over. Dus nee,
mijn advies is om deze weg niet te bewandelen en toch minimaal eerst een fatsoenlijk gesprek
te hebben voordat we andere dingen gaan doen.’. Nou, dat was eigenlijk de stand.
Wat er gebeurde was natuurlijk, wat ik ook wel voorspeld had, dat dit niet intern bleef. Ja,
als je aankondigt dat je niet iemand wilt ontmoeten, terwijl het eerste wat er gebeurt
op een departement is een ontmoeting met de ambtelijke top. Dat kon al niet doorgaan.
Dus de pers, die stortte zich erop. Remkes heeft toen ook nog voor de pers ook gezegd:
ja, van ontslag kan geen sprake zijn. Dat was ook nooit het verlangen van Bomhoff hoor. Dat
moet ik hem wel nageven. Bomhoff zei tegen mij van jij gaat over de gezondheidszorg,
maak hem maar ziekenhuisdirecteur, dat kun jij zo regelen. Ik zei: ja dat, zo werkt dat niet…
Nou, wat we toen gedaan hebben. We hebben uiteindelijk toch, we hebben de landsadvocaat
erover geraadpleegd… Want ik zei: stap één is toch hoe je het wendt of keert, een gesprek
tussen jullie beiden. Nou, dat heeft toen na een paar dagen, nadat Bomhoff was begonnen,
heeft dat gesprek plaatsgevonden. Dat is het meest wonderlijke gesprek dat ik ooit heb meegemaakt.
Op de kamer van Bomhoff. Tussen Bomhoff en Van Lieshout. Ik zat waar ik nu zit. Daar zat Bomhoff.
En daar zat Van Lieshout. En die hebben een half uur lang niks tegen elkaar gezegd. Bomhoff heeft
nog eens zijn punten, zijn drie punten herhaald. En Van Lieshout heeft gezegd dat die zich daar
niet in herkende. En ik heb nog wat pogingen gedaan om iets van een gesprek op gang te brengen.
Het ging niet. En daarna was de conclusie van ja, Bomhoff: mijn mening is niet veranderd. Dus
toen heb ik een, ik zeg: nou, ja ik blijf je loyale SG, maar ik wil dan wel een expliciete
dienstopdracht hebben om de vervolgstappen te nemen. En ik heb het in de tussentijd ook
met Peter van Lieshout goed afgestemd. En ja, als een soort van deus ex machina kwam
toen minister De Geus met het voorstel om Van Lieshout als project-DG in dienst te nemen.
Naar het apparaat toe was er buitengewoon veel herstel… Er was natuurlijk al een behoorlijk
wantrouwen ten opzichte van Bomhoff. Enerzijds in verband met zijn partijkleur, anderzijds ook
in verband met zijn opvattingen: erg veel kritiek ook op het volksgezondheidsbeleid en alles moet
anders. Dus er was een behoorlijke scepsis. Dus nou moest ik wel een manier voor vinden. Er was
ook wel een aarzeling over zijn manier van werken. Ook bij mij trouwens. Ik zei al:
ik kende hem heel goed, ik kon het altijd wel goed met hem vinden. Maar ik had hem nog nooit bezig
gezien als leider van zo’n grote organisatie. Is die ook nooit geweest. En dat deed die op een
toch wel wonderbaarlijke manier. Natuurlijk hoogst slim, kon veel overzien, maar werkte niet volgens
de patronen zoals je die bij het departement graag zou zien. Dus hij benaderde Jan en alleman,
confronteerde ook in het openbaar iedereen met andere uitspraken, speelde mensen tegen elkaar
uit, was buitengewoon energiek, heel ijverig, was elke ochtend om half acht op het ministerie…
Wij zijn in het SGO, zo rond 2000 eigenlijk voor het eerst begonnen met het nemen van
initiatieven. Daarvoor was het, stelde het niet zoveel voor. Maar er werd wat meer
structuur ingebracht. Ook een beetje mijn stijl altijd wel, wat structuur, wat orde.
En we hadden een aantal SG’s toen die wel wat wilden veranderen. Je zei even: alle SG’s. Nou,
dat lag genuanceerder. Laten we het zo maar zeggen. Er werd verschillend over gedacht.
Maar we hebben toen een aantal Rijks-brede rapporten gemaakt, in dienst van het Rijk.
Een van de dingen die we toen heel slim hebben gedaan – vind ikzelf – is we,
hebben in een heel vroeg stadium met Wijffels, de kabinetsformateur, contact opgenomen. We
hebben niet een brief gestuurd. Ik vind wat ze nu doen tegenwoordig die brieven, de tweede week
nadat de formatie is begonnen schrijven ze een brief met in hele algemene termen waarin
vooral staat van er moet niks veranderen… Dat maakt op de formateur niet veel indruk
schat ik. Wij hebben toen tegen Wijffels gezegd van wij zijn best in voor grote veranderingen,
hebben daar ook ideeën over, alleen willen we wel zeker weten dat het goed landt. Dus geef ons
een signaal als je het gevoel hebt dat het het juiste moment is of als je ons nodig hebt. Nou,
wat bleek in die kabinetsformatie, dat ging voort en voort – Beetsterzwaag Lauswolt zaten
we allemaal – en dan waren ze er bijna uit, alleen op het punt van de vernieuwing van de
overheid hadden ze nog geen overeenstemming. De meningen liepen enorm uiteen; PvdA wilde
alle waterschappen opheffen, en het CDA wilde geloof ik het Ministerie van Onderwijs opheffen…
Allemaal, het vloog alle kanten op, en er moest ook nog fors bezuinigd worden, er moest nog een
bezuiniging van een miljard worden ingeboekt. Dus men was het niet eens. En toen kregen wij
van Wijffels vanuit Beetsterzwaag – ik weet nog heel goed hoe dat ging – kregen wij het
signaal van als jullie nu heel snel een plan kunnen insturen dan is dat, ongezien
akkoord. Dus toen hebben wij ‘de Verkokering voorbij’ razendsnel in elkaar getimmerd,
met als lokkertje 15.000 fte minder, is laten we zeggen grofweg een miljard.
Nee. Ik heb een van de, ik heb natuurlijk een aantal voorwaarden gesteld voordat ik
benoemd was. De eerste voorwaarde was dat ik het recht wilde hebben om rechtstreeks de
premier te benaderen. Dat vond Guusje ter Horst, de minister van BZK, helemaal niks. Maar ik zei:
ja, ik claim dat toch. En de tweede, was de voorwaarde richting de SG’s dat zij,
dat ik A. lid zou blijven van het SG-college, en B. dat zij mij maximaal zouden steunen.
Dus er lag vast, dat het plan zou worden uitgevoerd.
- Betekent dat dan iets dat dat dan vastligt of dat je een directe lijn hebt met de premier?
- Ja, de lijn naar de premier is natuurlijk heel aardig omdat je die vooral niet moet gebruiken.
Maar iedereen die weet dat het kan. En ik had ook afgesproken, ik had ook met Guusje ter Horst
wel bedongen, dat we eens in de zoveel maanden een overleg zouden hebben met de premier en de
vicepremier. Dat helpt wel, dat geeft je toch als ambtenaar de nodige dekking. Maar het was toch
vooral de loyaliteit aan, van de collega SG’s, die ik ook allerlei rollen heb gegeven. Ik heb
toen heel snel een plan gemaakt. Ik kon heel snel starten, omdat we natuurlijk alles klaar hadden,
hadden we binnen twee/drie maanden, een concreet programma. Dat vond Guusje ter Horst ook wel mooi.
Die, ik had in het begin even een paar keer een forse aanvaring met haar. En ja, dat zo’n
type is zij ook, daar houdt ze wel van. En dat was even heel vervelend, en daarna een paar jaar heel
prettig met haar samengewerkt. Maar we konden heel snel een plan maken. Een van de dingen die ik ook
gedaan heb, is ik heb het tellen van ambtenaren in eigen hand genomen. Er was natuurlijk
grote onduidelijkheid over de grootte van de Rijksdienst. Dat klinkt schandalig, en dat was het
ook. Dat vloog alle kanten op. Iedereen kletste maar wat. Dus we hebben toen een eenduidige
rekenmethode ontwikkeld en gezegd van dat is ook de rekenmethode en zo gaat het.
Wat ik zelf altijd wel belangrijk heb gevonden is: if it’s no fun,
don’t do it. Zorg dat je het leuk blijft vinden. En als je uit gaat stralen dat je toch wel zwaar
gebukt gaat onder de enorme last die over je wordt uitgestort, en als je erg gaat klagen over
de onrechtvaardige omgeving en de gekheid van het politieke systeem en de onbetrouwbaarheid
van de pers en de gebrekkige kwaliteit van je medewerkers enzovoort, als dat allemaal als
een soort geconcentreerde zorg onweersbui over je heen komt, dan doe je het niet goed. Dat straalt,
ik heb medewerkers ook altijd voorgehouden, ook als het tegenzat: jongens, we doen dit
vooral omdat we het belangrijk vinden en omdat we het leuk vinden. En we maken er een,
het beste van. Het is ook bij ons – dat is ook altijd mijn uitstraling geweest – het probleem
is bij ons in de beste handen. Er zijn velen die zich ermee bemoeien. Maar het is bij ons
in de beste handen. Dus wij moeten er ook naar streven om de belangrijkste adviseur van de
minister te blijven. Dat is onze ambitie. Ik wil niet zeggen: de enige adviseur van de minister,
maar wel de belangrijkste. Dus dat is mijn tweede boodschap. Laat dat ook, dat moet je als voorman
ook uitstralen dat je het ministerie belangrijk vindt en dat je die rol naar de minister toe
optimaal wil vervullen. Dus: een beetje leuk, zorgen dat je de belangrijkste adviseur bent.
Ik ben zelf geloof ik altijd goed geweest in een beetje ordenen, structuren en mensen
op de juiste plek neerzetten. En als er op een cruciale plek een verkeerde zit om die
toch te zeggen van ja, dat moet niet. Ik ben, ja ik was niet zo vreselijk geduldig,
en daar heb ik veel baat bij gehad. Dus dat zou ik ook wel mee willen geven: ordenen,
structureren, maar dan zorgen dat je de juiste mensen op de juiste plek hebt.