Ik had daarvoor overigens ook een politieke functie want ik heb mijn stage tijdens mijn studie
politicologie vervuld bij de Anti-Revolutionaire Partij in de Tweede Kamer en ik kreeg toen als
opdracht om de fractie te adviseren over de aanschaf van de, het nieuwe, de opvolger van
de starfighter en dat dossier was in handen van Hannie van Leeuwen, Straaljager Hannie werd ze
ook wel genoemd, en ik heb toen geadviseerd om het Frans vliegtuig te nemen, maar toen bleek dat in
die fractie allang duidelijk was dat het niet om Saab of Dassault ging maar dat
het gewoon Lockheed zou worden en dus de F-16, dus het was een wat overbodig advies, maar ik heb toen
wel heel veel geleerd. Ik ben toen ook meteen de BIK-kracht geworden van Jan Nico Scholten,
en BIK-kracht staat voor B, I, K, bewerktuiging individuele Kamerleden en daar waren er nog maar
een paar van toen. Daar was ook geen sociale voorziening voor of maar je verdiende een kleine
cent mee en daar kon ik later ook mijn studie van bekostigen. Maxime Verhagen was één van de
mede BIK-krachten die daar toen ook was, in die tijd heb ik, ben ik ook lid geworden van
het partijbestuur vanuit de kamerkring Amsterdam want daar ben ik een keer naar een vergadering
gegaan en toen werd ik meteen gevraagd om voorzitter te worden want zo’n gebrek aan
mensen was er om die partij te helpen besturen en daar heb ik toen dertien, veertien jaar,
inclusief het CDA in het hoofdbestuur gezeten. Toen Hans de Boer toetrad tot dat kabinet
Van Agt II was dat hè dus met Partij van de Arbeid, toen werd Van der Louw minister van CRM
en hij werd staatssecretaris. En Van der Louw die wilde per se een politiek assistent,
dat werd Gerard Heijne den Bak dat is een oud secretaris, heel lang secretaris
geweest van de Partij van de Arbeid en daar kon Van der Louw goed mee werken,
ook toen die voorzitter van de partij was en toen heeft hij dat, heeft hij hem gevraagd om politiek
adviseur te worden. Dat vond het ministerie maar matig maar er was net een wisseling van
de wacht gekomen op de SG-stoel, Lemstra was net binnengekomen en die had toen tegen Hans de
Boer gezegd, dat waren partijgenoten van, moet jij ook niet een politiek assistent want dan
houden we wat evenwicht tussen die twee politiek assistenten. Daarvoor was eigenlijk alleen maar
Bram Peper politiek assistent bij minister Van Doorn geweest dus die was wel iedereen vooruit.
Ik heb me daar enorm moeten invechten, dat kabinet bleef heel kort zitten. toen
werd Hans de Boer werd minister in dat tussenkabinetje en toen ging ik mee als
politieke assistent, Gerard Heijne den Bak raakten gewoon zijn baan kwijt.
In het departement werd ik niet voor vol aangezien, dat werd ook heel lastig gevonden
dat er iemand regelmatig bij de staatssecretaris later minister binnenliep, in en uit liep,
en zijn adviezen gaf waar dan ook nog eens naar geluisterd werd.
Ik heb eigenlijk weinig last van gehad, dat ik actief, zo actief was. Dat zal voor een deel
komen omdat de bewindslieden van CDA-huizen waren regelmatig. Bij de overgang van Maria van der
Hoeven naar Ronald Plasterk op het ministerie van OCW is het even aan de orde geweest,
maar meer van, naar jezelf uit de vraag opgeworpen bij Plasterk van,
je weet wat mijn achtergronden zijn, dat gaat dan heel snel, hè, er wordt een nieuwe minister heel
snel over geïnformeerd en toen was zijn antwoord: "Ik heb eigenlijk liever iemand van een andere
politieke kleur dan van mijn eigen partij omdat er op die manier ook op een andere manier naar mijn
standpuntbepalingen en mijn politieke lijn wordt gekeken dan wanneer het een partijgenoot is."
Daarnaast was het zo dat Ronald Plasterk aangewezen was als,
dus binnen het de PvdA smaldeel van het kabinet als degene die ook de CDA-lijn
een beetje in de gaten moest houden. En hij had er ook wel baat bij dat die een SG had die daar
goed was ingevoerd. Het is weleens door elkaar gaan lopen. Er komt
nu weer een voorbeeld voor ogen dat is als er een nieuw verkiezingsprogramma wordt gemaakt en je zit
in het partijbestuur, dan moeten er natuurlijk stellingen betrokken worden. Daar werden in het
partijbestuur amendementen ingediend over het omroepbestel, maar op een gegeven moment was ik
directeur Radio, Televisie en Pers en tevens lid van een partijbestuur. Nou, ik zal zeker
het woord gevoerd hebben bij de behandeling van die paragraaf.
En dat is wel steeds meer een belangrijke kracht geworden in de top van het ministerie. Wat ik
zelf, maar ja goed, ik was natuurlijk politiek assistent geweest dus wat ik erg op prijs stelde,
dat was wanneer ambtenaren mij ook serieus namen terwijl ik als jong
ventje van de universiteit kwam en opeens daar die kamer in en uit liep,
wat niet helpt voor het functioneren van de minister of de staatssecretaris maar ook niet voor
de politieke assistent wanneer daar beletselen worden opgeworpen dus dat mensen die gaan omzeilen
of je niet willen uitnodigen voor vergaderingen en dergelijke. Dat helpt niet omdat de minister dan
toch, en de staatssecretaris, in de eerste plaats kiest voor degene die het meest nabij staat,
namelijk de uitverkorene van de politieke assistentie. Dus wat ik zelf altijd deed,
heb ik ook nog bij Binnenlandse Zaken gedaan toen ik daar kort secretaris-generaal
geweest ben dus direct contact opnemen als secretaris-generaal met de politieke assistent
en die dicht naar mij toe halen. Dus dicht bij vergaderingen, dus direct ook opening van de
agenda's, toegang tot alle overleggen die de betrokkenen graag wilden hebben en als je daar
je tegen gaat verzetten en verdedigen, dan is het een verloren strijd als ambtenaar. Terwijl
je er heel veel baat bij kan hebben wanneer je die politieke assistent mee laat doen in het overleg,
het agendaoverleg, het ochtendberaad. - Wat is de belangrijkste baat daarvan?
- Dat de politicus dus die minister of de staatssecretaris vertrouwen heeft in de
ambtelijke top hoe daar wordt vergaderd over de dingen waar de politicus niet zelf altijd
bij kan zijn dus dan vertegenwoordigt die assistent die minister daar ter plekke en je
kunt te pas en te onpas die assistent ook aftappen van wat denk je dat de minister
hiervan zal vinden? En niet in de zin van, nou ja, dan moet jij hem dat gaan vertellen
want dat doet de SG zelf, dat moet hij ook doen, maar wel het voorbereidende werk,
goed politieke feeling ophalen bij de assistent.
Nee, dit is een beetje vanzelf gegaan. Dus toen Jan Riezenkamp plaatsmaakte
secretaris-generaal naast Wolter Lemstra werd, werd er een ombuigingsteam opgezet
waar onder anndere ik in zat en ook de zittende NVZ-directeur en Riezenkamp zei: "Ik wil graag
dat Koos van der Steenhoven erbij komt want een deel van die bezuinigingen die we toch uitrollen
in dat ombuigingsverhaal komen in de portefeuille van de staatssecretaris terecht dus het is handig
als hij erbij." En dat heb ik zelf wel heel erg leerzaam gevonden natuurlijk, want je ziet meteen
hoe de hazen dan lopen bij het versleutelen van taakstellingen. Ik ben toen door Jan Riezenkamp
kort daarna al gevraagd om te kijken naar, ik moet eigenlijk, de volgorde is iets anders geweest,
ik heb de minister Brinkman toen geadviseerd bij de omroepkwestie want die moest de omroepwet
veranderen in de mediawet, die hadden een nota geschreven samen met de ambtenaren van,
ik denk bijna 300 pagina's, bekend verhaal want toen heeft Ruud Lubbers gezegd van, dat is veel
te groot, maak er nu zelf een korter verhaal van. En dat heeft hij toen gedaan, heeft hij op zijn
strandhuisje gezeten en zelf die dikke bundel naar zeventien pagina's teruggesneden en daarmee ging
ik als zijn politiek assistent regelmatig naar Hilversum met deze en gene spreken van,
ben je het hier mee eens, denk je dat dit op voldoende steun kan vertrouwen, ook in Hilversum?
En in dat heen en weer lopen werd uiteindelijk een medianota gemaakt die vervolgens een
mediawetgeving moest worden omgezet en toen viel er een vacature bij de directie Radio, Televisie
en Pers en toen heeft Riezenkamp gevraagd of ik daar de directeur van wilde worden.
En dat is wel opmerkelijk.
omdat de secretaris-generaal vond dat een veel te grote stap, zo’n jong gastje die in zijn
eigen bureau SG zat die vervolgens directeur van zo’n zware beleidsdirecties zou worden.
En dat heb ik toen allemaal erg leuk gevonden en dus ook gedaan en dan kom je vanzelf in het,
in een ander pad terecht dan het van een politicus worden, maar ik heb wel een paar keer overwogen om
op de lijst te gaan staan voor de Tweede Kamer en ik heb op de elfde plek voor de Europese
verkiezingen ooit gestaan, voor de EVP en toen haalde het CDA tien zetels. En toen dacht ik nou,
vroeg of laat schuif ik er dan wel in, internationale betrekkingen was altijd een
hobby van me, maar juist in die periode, vijf jaar lang, bleef de, bleven de tien, dus ik kwam nooit aan de beurt.
Ik vind nog steeds dat dat een goede zaak is want daardoor is er een flinke dynamiek ontstaan,
mobiliteit, er zullen ook dingen verloren gegaan zijn. Dat wordt dan nu vaak uitvergroot, hè, dus
met name deskundigheid, materiedeskundigheid, ja, ik ben zelf van de school, het hoort ook
wel een beetje bij politicologen of misschien ook wel bij bestuurskundigen, dat je niet per se een
discipline tot de jou maakt waar je je helemaal in kunt bekwamen, maar dat je problemen die zich
voordoen in de maatschappij of in een organisatie wel op een bepaalde manier kunt aanvliegen,
maar niet per se met een enorm geheugen en vanuit een vastgesteld ideevorming. Dus
ik ben daar heel erg voor dat mensen rouleren, drie jaar is erg kort,
maar kan, zeven jaar is soms kort voor mensen die heel erg inhoudelijk werk doen. Daar worden
dan ook af en toe nog wel wijzigingen op aangebracht. Kijk, als je een hele goede
directeur Wetgeving hebt...
- Het klassieke voorbeeld.
- ...en dan zeker op het terrein waar ik natuurlijk actief geweest ben, zowel bij Binnenlandse Zaken
als bij OCW, daar doet die wetgeving enorm veel, dat doet daar echt enorm toe, en om je daar dan
om de vijf jaar opnieuw met iemand te moeten werken die zich moet inwerken in dat hele bestel,
het zijn wetgevingsstelsels echt, dat is dan een risico. Dus daar van dat soort functies,
zou ik dus gewoon zeggen van, nou ja, dan laten we iemand langer zitten.
Het was eigenlijk een andere reden waarom ik positie verkreeg, dat was bij OCW omdat
het chaotisch was, er anonieme brieven werden geschreven vanuit het ministerie naar kranten
en naar de Tweede Kamer, dat integraal management voor gezorgd had dat de ambtelijke top los lag van
het apparaat. De hbo-fraude speelde nog voluit. Nou, in ieder geval allerlei ingrediënten waardoor
je in een chaos terechtkomt waar iedereen dan van verwacht dat degene die nieuw binnenkomt daar een
einde aan maakt en dat was ook de taak die mij gesteld is. Ik heb toen 100 dagen de
tijd genomen om dat goed uit te knobbelen en gewoon de piketpalen wat te verplaatsen,
er was geen twijfel over of dat werd gevolgd omdat men wel aanvoelde dat er iets moest
gebeuren omdat het zo niet verder kon. Dan heb je een andere manier van opereren.
Ja. Ik denk dat dat goed gezien is, dat de reden daarvan is ook wel helder want de Tweede Kamer was
voluit in het discours betrokken. Dus die hadden ook uitspraken gedaan dus moties ingediend over de
bestuursstructuur en cultuur op het ministerie van OCW. Dat is in verregaande uitspraak van
het parlement want het is ook wel gebruikelijk dat het parlement, tegenwoordig iets minder,
maar dat het parlement niet al teveel zich bemoeit met de wijze waarop de minister zijn of haar
portefeuille heeft georganiseerd, ministerie. Toen was de motie Joldertsma die partijgenote was van
Maria van der Hoeven vergaand in de uitspraak over de bestuurscultuur naar aanleiding van de
hbo-fraude. Dat was voor Maria van der Hoeven ook reden om voluit zelf aan de bak te gaan.
Daarbij moet gezegd worden dat zij sowieso alles wat zich afspeelde binnen haar politieke
verantwoordelijkheid bijzonder goed in de gaten hield. Dat is een keihard werkende minister,
die altijd alles las en niets over zijn kant liet gaan.
Voor mij was dat erg prettig, omdat ik met een zware opgave binnengekomen was
dus dan wil je wel absoluut dekking, support, van je minister hebben. Toen ik met het verhaal
naar buiten ging want dat is ook nog een hele discussie, ook in het SG-overleg, die zei van,
waarom doe je dat nou, de krant in en het nieuws opende vanmorgen met chaos op OCW,
daar hadden wij uitvoerig met de minister ook over gesproken van wie zou dat doen en
hoe sterk zouden wij de vuile was buiten hangen. Ik heb daarvoor gekozen samen met mijn adviseurs
om OCW als ministerie ook meteen bij de tijd te brengen, dat iedereen het ook van buiten hoorde en
in de krant kon lezen dat het er nogal ernstig toe was gegaan op het ministerie en dat er veel moest
gebeuren om het beter te laten gaan.Bij dat soort dingen gaf zij gewoon leiding.
Kijk, een minister die zegt, 'Ik doe er niks aan, jij moet het helemaal doen', dat is ook niet zo,
want uiteindelijk als je heel veel mag doen moet je uiteindelijk wel bijvoorbeeld met je kandidaten
voor directie posten toch overleg voeren met die minister en ik heb het ook al meegemaakt,
ook bij Plasterk, dat die het, mijn voorkeur die ik samen met ABD voor een belangrijke post
had voorbereid niet volgde en met een andere kandidaat kwam en dan zei ik van, nou, goed,
die zou ik niet nemen, als jij daar nu op staat dan krijg je wat je hebben wil
en dan blijkt ook altijd na enige tijd later dat de minister een onverstandige keuze heeft gemaakt,
maar ja. Ik was er eigenlijk zelf wel voor dat de minister interesse had in wat er
speelde in het ministerie en wat voor problemen daar soms bij reorganisaties speelden.
Eerst toch breed daarom die 100 dagen praten
dus met alle verantwoordelijken dus alle directeuren en DG's heb ik gesproken, er speelde
nogmaals een aantal belangrijke kwesties, de Jamby-affaire van Hermans was nog voluit voelbaar
wat daar uit naar voren kwam. Dat was een uitermate gevoelige kwestie omdat
de minister opdracht had gegeven en de directeur-generaal de opdracht had verwerkt
naar het, tegen de regels in, knippen van een factuur van een miljoen. Dat had een ongelooflijke
consequentie voor het ambtelijk apparaat en wat er leefde op de gangen. Dus één van de eerste
dingen die ik toen heb gedaan toen ik daar zat was praten met die mensen die ontslagen waren en
ook praten met de DG die hiertoe opdracht had gegeven, nou, zo haal je dan je informatie in
die 100 dagen op bij DG's, bij de directeuren, bij belangrijke spelers ook buiten, bij een paar
groepen die zich hadden gevormd rond cultuurverbetering, daar heb ik ook
cultuurveranderingsconferenties mee gehouden, daar kon ik heel veel aftappen van hoe nu dingen
ontstaan waar een, wat er niet goed was en ook werkconferenties met diezelfde groepen
uitgevoerd om te kijken of er verbeteringen aan te brengen waren. Nou, dat was niet zo moeilijk,
maar dat is uiteindelijk, heeft dat geleid tot het 100 dagenplan waarbij én structuur
én posities én harkjes maar ook cultuurelementen een belangrijke rol vervulden. Daar kwamen mijn
mantra’s ook vandaan, één van de mantra’s is "Fouten maken mag, alleen niet met opzet en
geen twee keer dezelfde" en "Wees assertief in je advisering, maar niet te eigenwijs", nou ja,
van die dingen die eigenlijk heel erg voor de hand liggen maar die daar op dat moment
helemaal niet voor de hand lagen en die zijn in cultuurprogramma toen uitgerold.
Het was succesvol omdat er een paar dingen al heel gemakkelijk te verbeteren waren die
iedereen ook kon bemerken, dat ze verbeterd waren, als je zegt van,
ja, wij vergaderen op maandagmorgen met de bestuursraad, later managementteam geheten,
en wij brengen dat verslag direct naar buiten en we houden volgend op die vergadering een lunch
met alle directeuren, iedereen wordt van harte uitgenodigd en ze krijgen direct te horen wat
er die ochtend door de DG's besloten is en daar wordt dan verantwoording voor afgelegd,
dat zijn die kleine ingrepen die al een enorm effect hebben op een veranderde werkwijze.
Je moet uiteindelijk wel, je moet én het goede voorbeeld geven, hè,
dus dat is, heeft nog niet eens zoveel met charisma te maken als wel wees zelf eerlijk,
wees rechtvaardig, toon ook durf, hè, dus dat zijn wel elementen die ik die eerste 100 dagen ook wel
heb geprobeerd te ontwikkelen en hou het vol, dat is wel, vind ik bij cultuurverandering heel
vaak want het ministerie was toen, vind ik, OCW opgesloten in zichzelf, beleid werd op kamertjes
gemaakt achter bureaus dus daar werd van buiten naar binnen als adagium door mee naar ingebracht
en gingen we ook wedstrijdjes doen van wie het beste van buiten naar binnen
kon organiseren met allerlei leuke plannen, alles kon ook, hè, flink ruimte geven daarop,
maar als je dat niet goed onderhoudt valt het weer terug.
In het voorval waar je op duidt, is het voor mij heel erg lastig geweest. Kijk,
ik heb ooit als plaatsvervangend SG bij Volksgezondheid toen, was ik getuige van
het uitdelen van bonussen aan de top en daar is toen enorm gedoe, ook anonieme brieven thuis,
vanuit het ministerie van Volksgezondheid naar de krant gegaan en daar is toen redelijk
wat over gepubliceerd en toen het ging om het aanvechten van de besluitvorming voor mijn tijd
over de verrijking van de ambtenaren zoals dat dan heten, want bij OCW hadden, had de ambtelijke staf
zichzelf bedacht met bonussen, werd in dat debat want dat moet worden teruggedraaid en
de minister kwam daardoor ook in de problemen in de kamer, toen werd er in dat debat opeens
door Mariëtte Hamer dat één van die persverslagen van twaalf jaar daarvoor in het debat gebracht.
En dat had ik zelf nooit meer zien aankomen en verwacht, dat werd ook erg op mijn persoon
gespeeld, nou, dat is afgrijselijk.
- Wat gebeurt er dan?
- Aan de minister werd gevraagd of zij op de hoogte was van die praktijk bij Volksgezondheid,
die minister zei direct, Maria van der Hoeven: "Ik wist daar niks van", nou,
dan is er al op dat moment afstand tussen de minister en de secretaris-generaal want
die had haar mogelijk moeten informeren over een kwestie die ooit gespeeld had.
Maar daar heb ik zelf nooit meer aan gedacht en hij komt opeens op.
Ja, je gaat door de grond. Meer kan ik er eigenlijk niet over zeggen.
In het SG-overleg is aan de orde geweest of een SG wel met zijn 100 dagenplan naar buiten moet of
niet, daarin was, herinner ik me, Joris Demmink het meest uitgesproken en dat behoor je niet te
doen. Dus wij zijn niet zelfsprekende in de media, dat is de minister onder alle omstandigheden en
vond het verder erg onverstandig om de vuile was, die toch redelijk vuil was, om die dan ook naar
buiten te brengen, dus daar vond inhoudelijk ook dat het iets was wat je beter binnen kon houden.
Steun over en weer werd niet veel geboden dus ook niet over en weer, misschien
is dat nu anders omdat de samenstelling van het SG-overleg ook heel anders is, maar ik heb toen me
wel heel eenzaam gevoeld, ik heb later van andere collega’s, nadat ik uit het ambt was, nog weleens
gehoord van mensen die zich ook alleen gevoeld hadden als hen iets overkwam. Het geldt
voor Tjibbe Joustra onder andere die met die rare verhalen rond het UWV, daar is zelden wordt er een
uitgestoken hand naar je uitgestoken. Ik heb door, zo doe ik dat vaker nog wel,
als ik onder die druk kom te staan, dat ik daarover communiceer en ik kon
deel uitleggen via de blog waardoor in ieder geval het personeel op de hoogte kon zijn van,
want dan ging zo'n blog die ging op de maandag wel rond van hoe heeft hij dat nu ervaren en
daar legde ik dan mijn emoties wel in neer zodat het te volgen was. Maar zelfs in de bestuursraad
dus managementteam werd niet de discussie gevoerd van wat is er nu gebeurd en hoe voel je je erbij?
Dus kennelijk heb ik er zelf ook niet
zo veel culturele druk op gezet om dat opener te gooien en elkaar meer te helpen.
Ik heb zelf als belangrijkste of het competenties zijn moet ik dan weer even,
moet je mij gewoon corrigeren. Maar rust brengen in de organisatie is een hele belangrijke, ruimte
geven aan de medewerkers om te excelleren en ook een eigen invulling te geven aan taken binnen
kaders, resultaat natuurlijk bereiken, en rekenschap afleggen. Dus je
moet goed kunnen verdedigen waarom je dingen hebt gedaan dus dat zijn wel invalshoeken die ik altijd
heb gepredikt dus als je na iemand kwam ook die heel erg op de beheersing en het micromanagement
zat gaf dat altijd een enorme boost aan het creatieve denken als mensen de gelegenheid
hadden om ook gekke dingen te verzinnen en te mogen doen en daar ook middelen voor kregen. Dus
dat vind ik bij het leidinggeven van grote organisaties heel erg belangrijk.
Eigenschappen van leidinggevenden, het goede voorbeeld geven is evident belangrijk om een
organisatie met je mee te krijgen, ik zei eerder al, je moet durf hebben om
dingen aan te pakken en niet te laten lopen vooral als het om personele dingen gaat,
aanpakken en maatregelen in nemen. Eerlijkheid voor zover het kan, hè, uitstralen en laten zien
wat eerlijk is en wat niet en wat rechtvaardig is ook. Het is onrechtvaardig om drie medewerkers op
straat te zetten als ze in opdracht handelen dus als je dan daar de mensen in ere hersteld dan is
dat voor iedereen zichtbaar en dan zien ze ook dat er nog een rechtvaardige hand is.
De minister is de baas, hè, dat was voor mij ook evident dus als er dingen te bespreken waren,
hebben we het eerder al over gehad, dan liep ik bij de minister naar binnen en dan gaf ik
mijn adviezen, die adviezen gaan soms dwars in tegen datgene wat de minister zelf wil of
wat hij beoogde. En dat is aan de minister om uiteindelijk die verantwoordelijkheid te nemen
en het advies naast zich neer te leggen. In alle omstandigheden, die minister ten dienste zijn,
ik denk niet dat het anders kan eerlijk gezegd, dus je, in dit bestel behoor je de minister te
dienen en in de tweede plaats staatssecretarissen, heb ik eventueel nog wel een voorbeeld van, maar
verdergaan dan wat je minister wil bijvoorbeeld in overleg met collega's van andere ministeries,
leidt tot grote spanningen in je apparaat maar ook op het systeem als zodanig. Dus ik heb,
kijk, Jan Riezenkamp zei altijd van, minister, ik begeleid u tot aan de afgrond maar ik spring
niet mee. En vind ik wel heel erg mooi want dat geeft ook precies aan als beeld
van waar de verantwoordelijkheden ophouden.
Ja, ik heb nog wel een toevoeging als het mag, waar je niet naar vraagt maar beleidslevenscyclus
als zodanig. Ik heb hem altijd overal geprobeerd weer volledig te herstellen dus als de inspectie
te ver weg is dan haalde ik de inspectie gewoon naar het managementteam op de maandagmorgen want
dan kon de inspecteur-generaal horen wat de DG's bewoog en waarom de dingen zo gingen als
ze gingen dus er was een verplichting om deel te nemen daaraan maar zo heb
ik de uitvoering ook teruggehaald. We hadden natuurlijk het ZBO met de studiefinanciering,
als er wijzigingen in het bestel zich voordeden dan zat er altijd een raad van toezicht tussen
de uitvoerder en het ministerie, waar niet altijd de medewerking werd verleend die wij
graag wilden en ook niet tempo werd gemaakt. Terwijl ik het liefst had dat de uitvoering
direct deelneemt aan de beraadslagingen in de beleidslevenscyclus op de maandagmorgen.
Dus hebben we die ZBO-status er afgehaald en er gewoon weer een dienst van gemaakt
met een DG-uitvoering, dat zou ik ook overal doen.
Ja, maar daar moet je dan een stevige rug tonen en gewoon je wel op je eigen positie blijven beroepen
die wettelijk nu eenmaal ook verankerd is. Maar er niet zijn en de informatie uit tweede hand krijgen
of te laat krijgen is, vind ik erger. Dus ik heb liever dat die inspecteur-generaal gewoon altijd
alles meevolgt en dat betekent niet automatisch dat het begrip voor wat er gebeurt toeneemt want
je snapt iets beter wat er gebeurt maar niet het oordeel wat je daarover hebt te geven vanuit
toezichtsoptiek, dat moet zo scherp mogelijk zijn. Ik heb wel met ministers daar discussie
over gehad van, waarom ga je erbij zitten als de inspecteur-generaal advies of bij de Tweede
Kamer zit om het jaarverslag te bespreken, laat hij nu eens even alleen daar zitten,
waar zou je bang voor zijn? En elke kritiek op uitvoering van het beleid die uit het toezicht
komt, kan jou verder helpen. En dat is niet aan elke politicus gegeven om dat te zien.