Beste luisteraar, we hebben bij De top kijkt om weer een nieuwe gast.
Hij begon op de Koninklijke Militaire Academie in Breda.
Koos voor groen. En wordt onderdeel van de genie, een bruggenbouwer dus.
Dat hielp wellicht ook in latere functies, want in 2012 werd onze gast Commandant der
Strijdkrachten, de hoogste aanvoerder van de Nederlandse krijgsmacht.
Hij kwam in Bosnië, Afghanistan, Irak.
Het was ook een missie die zijn loopbaan bij Defensie beëindigde.
Missies in het buitenland dus, maar ook een missie om te bezuinigen op Defensie.
En daar gaan we het over hebben.
Wat speelt er eigenlijk op het ministerie van Defensie?
Hoe lopen de hazen daar?
Wat is het vakmanschap in uniform?
Over het afleggen van verantwoording en over bezuinigen.
Dus op de krijgsmacht in een tijd van vrede, toen de oorlog nog ver weg leek.
We zijn vandaag in Utrecht.
Naast mij zit Paul 't Hart.
Mijn naam is Erik-Jan van Dorp en we spreken vandaag met generaal buitendienst
Tom Middendorp. Welkom bij De top kijkt om.
Ja, dank je wel.
Meneer Middendorp. We hebben afgesproken om te tutoyeren.
Je begon in 1979 bij de KMA in Breda. Klopt dat?
Ja, dat klopt.
U wilde het leger, je wilde het leger in.
Wat was eigenlijk je beeld van oorlog en vrede toentertijd?
Een hele andere tijd dan nu.
Oorlog is nu weer, lijkt weer dichtbij.
Toen misschien ook. In tussentijd misschien ook weggeweest.
Hoe zat het, hoe zag het er toen uit?
Nou, het was eigenlijk de periode van de wederopbouw van Nederland nog.
We zaten net na de Tweede Wereldoorlog.
Mijn vader is daarin opgegroeid in Rotterdam.
Heeft dat van heel dichtbij meegemaakt.
Niet dat hij daar veel over sprak, maar onze boekenkasten stonden vol met boeken
uit die tijd. Dus je kon er niet omheen als jongere.
En ik weet nog wel dat ik de boeken van de Engelandvaarders en van de onderduikers en
de verzetsstrijders, die heb ik helemaal kapot gelezen.
Dat vond ik echt heel interessant, omdat...
En wat mij intrigeerde was dat hele normale mensen zo'n bijzondere dingen
kunnen doen. En hoe belangrijk die veiligheid is voor iedereen.
En ik denk dat dat onbewust een drijfveer voor mij is geweest.
Ik heb werkstukken geschreven op school daarover.
Ik knipte stiekem plaatjes uit die boeken van mijn vader om die in die werkstukken
te gebruiken. Volgens mij weet die dat nog steeds niet.
Maar ja, op de achtergrond speelde dat wel mee.
Maar de keuze voor Defensie was voor mij geen voor de hand liggende keuze.
Ik kom uit een hele pacifistische familie.
Helemaal niemand ging naar Defensie.
En toen ik naar Defensie ging, waren ze allemaal heel verbaasd dat ik dat ging
doen. Dus in die zin was dat geen natuurlijk proces.
Het was meer een vriend van mij die mij erop wees.
Ik had me al ingeschreven voor de Technische Universiteit in Delft, maar ik
wilde eigenlijk meer. Ik was er nog niet helemaal happy mee.
Ik wilde meer doen dan alleen studeren en daarna een baan gaan zoeken en geld verdienen.
Ik wilde iets doen wat ook uitdaging biedt, bood, en ook wat een toegevoegde
waarde had. En een vriend van mij wees me toen hier op deze optie van de militaire academie.
En ik dacht: nou, laat ik het eens proberen.
Ik had geen benul hoe Defensie was, hoe ze eruit zagen, waar ik voor moest kiezen.
Ik ben er gewoon naar toe gegaan en uiteindelijk aangenomen.
Gaf dat consternatie in het gezin?
Nee, niet in het gezin.
Wel wat verbazing, maar ik kom uit een familie waarin men elkaars keuzes enorm
respecteert. Dus helemaal geen weerstand, maar ze vonden het wel een beetje apart.
En als ik het, als ik '79 en zo begin jaren 80 even in de tijd plaats, in de
geopolitieke tijd, dan was dat net - als het ware - op het breukvlak van het einde
van de detente zou je kunnen zeggen.
En de komst toen vanaf...
Nou ja, de Russische inval in Afghanistan van de twee, de Tweede Koude Oorlog, zoals
het werd genoemd. Reagan komt aan de macht, Thatcher, noem maar op.
Dus het werd, waar je voor koos, werd tijdens je KMA-schap eigenlijk behoorlijk
veel grimmiger, met ook vredesdemonstraties en noem maar op.
En ook het idee van oorlog als, op het Europese continent, als een mogelijkheid,
die was aanwezig. Wat deed dat met jou, maar ook met je peers op de KMA?
Best veel. In die zin: je was gewoon niet populair.
Als ik in de trein zat in uniform, dan kreeg ik heel wat om mijn oren.
We zitten net na de hippietijd, dus we hadden dan de langharige dienstplichtigen
in Nederland, die internationaal ook natuurlijk een hoop verbazing opriepen.
Maar ook heel veel weerstand tegen de dienstplicht.
We hadden grote stakingen in Nederland.
De kruisvluchtwapendiscussie kwam. Amerikaanse nucleaire wapens in Nederland.
Dus er was heel veel commotie rondom Defensie.
Eigenlijk wilde iedereen daarvan af, dus er was veel weerstand tegen.
En toch koos ik daar voor, terwijl ik niet echt een, mezelf een militair vond.
Dus mijn keuze is niet gedreven door de wens om met een geweertje ergens te gaan vechten.
Mijn keuze is gedreven door een wens om mij in te zetten voor veiligheid in
Nederland. En die wens speelde - denk ik - toen nog niet zo bewust als nu, maar op de
achtergrond wel enorm mee. Ik denk dat ik eigenlijk mijn intuïtie heb gevolgd, en dat die intuïtie
later pas ben gaan begrijpen.
Nou is het zo, als je naar het KMA gaat of equivalenten, of naar de politieacademie,
dan word je in een bepaalde kleur geverfd, zoals ze dat noemen.
Groen geverfd, blauw geverfd. En dat betekent natuurlijk dat er hele zware socialisatie plaatsvindt
in de zin van: je wordt, je komt een - wat sociologen dan noemen - een totalitaire
institutie binnen. Iemand, een organisatie die als het ware heel je leven in zekere zin overneemt
Ook omdat die heel veel van je vraagt, inclusief overplaatsingen en allerlei
soorten werk. Hoe ging dat bij jou, dat groen verven?
Ja. Nou, je hebt een heel corps van studenten.
Je hebt ontgroeningen, je hebt allerlei verenigingen, dus er groeit daar een
enorme saamhorigheid. Die saamhorigheid is ook heel functioneel in een defensieorganisatie,
want dat maakt je juist sterk, die gezamenlijkheid.
Tegelijkertijd voelde ik me wel altijd een buitenbeentje, en ik kwam erachter dat
heel veel mensen op de KMA zich een buitenbeentje voelen.
Eigenlijk voelt bijna niemand zich een typische militair.
Heel bijzonder eigenlijk. Maar als je terugkijkt naar de foto's van de KMA-tijd dan, ik sta op bijna geen
één groepsfoto. Ik had altijd wel een excuus om bij de wat minder leuke aspecten van het
militair zijn - de inspecties en de appèls- om daar niet bij aanwezig te zijn.
Dus in die zin vond ik mezelf ook een buitenbeentje, en ben ik toch altijd wel
iemand geweest die zijn eigen weg ging.
Ook binnen zo'n instituut, wat natuurlijk vooral de verbinding zoekt.
Waarom is het dan toch een kracht?
Dus als, je zegt: veel mensen voelen zich eigenlijk een buitenbeentje.
Het lijkt van buitenaf één groep, allemaal hetzelfde groen geverfd, maar zo voelen
mensen zich binnen helemaal niet.
Nee, absoluut niet. En dat is maar goed ook.
Waarom is dat toch een kracht?
Nee, dat is maar goed ook, want je hebt juist die individuele kracht nodig.
Alleen, je moet die kracht wel in een teamverband kunnen gebruiken.
En dat leer je in feite op die KMA, om daar je eigen ego, om die even aan de kant
te zetten. En vooral onderdeel van een breder team te worden, en elkaar daarin te respecteren.
En ik denk dat we daar allemaal van zouden kunnen leren, want we worden toch vaak
gedreven door ego's en door ambities en dat staat ons ook vaak in de weg.
Dus ook nieuwe militairen die binnenkomen...
Het eerste wat er gebeurt in de initiële opleiding, is toch weer even een lesje
nederigheid van: wie ben jij nu eigenlijk?
En even de voeten op aarde zetten en laten voelen hoe afhankelijk je van elkaar bent.
Je kan nog zo slim zijn, maar jij komt niet ver als jij niet in dat team kan
functioneren. En dat is eigenlijk, de kern van het militaire bestaan is teamwork.
Maar in dat team heb je wel heel veel verschillende soorten mensen nodig, met
verschillende inzichten. Die met verschillende brillen naar een probleem kunnen kijken.
Met verschillende specialisaties. En het is de kunst om dat te integreren,
en daar weer een samenhangend plan van te maken.
Is het, maar ben je uiteindelijk cultureel, qua identiteit, door de jaren
heen wel groen geverfd? In de zin van, dat...
Dus je zegt eigenlijk van: God, ik voelde me toch deels een buitenstaander.
Maar je bent uiteindelijk de nummer één in dat systeem geworden, decennia later.
Kan je baas van een systeem zijn en er toch niet helemaal
het met huid en haar tot je eigen identiteit hebben gemaakt.
Nou, je moet er wel met huid en haar inzitten.
Dus die betrokkenheid, die had ook ik.
Ik stond voor het werk en ik ben eigenlijk in de loop van mijn carrière, het werk van
Defensie steeds meer gaan waarderen.
Hoe meer je inzag wat ze deden, wat ze konden, hoe meer je in die missiegebieden
kwam en zag wat een enorm effect je kan brengen.
En de incidenten komen in de media, maar het goede wat daar gebeurt, dat haalt het
vaak niet. Ik heb gewoon gezien wat verschil je kan maken.
En dat maakt het enorm dankbaar.
En dat maakte het ook onderdeel van mijn genen, van mijn identiteit.
Maar dat betekent niet dat je je eigen identiteit moet wegcijferen.
Ik denk dat het juist de kunst is om zelf sterk te blijven en je eigen kracht binnen
dat systeem te ontwikkelen, en daar ook een eigen koers in te gaan vinden.
En dat doet iedereen op zijn eigen niveau ook.
Dat doet de soldaat ook.
Die kiezen ook voor mini-carrières die het dichtst bij hem of haar liggen.
En dat moet ook. Dus je moet ook je eigen hart kunnen blijven volgen, ook al is er
samenhang in zo'n organisatie. Maar voor velen is die samenhang ook wel een soort bescherming.
Ze zoeken toch vaak die geborgenheid van de organisatie, die ook weer helpt om een
nieuwe identiteit te geven, die ze soms misschien wel kwijt zijn, die ze zoeken.
En dat biedt een organisatie ook.
Maar ik vind het wel belangrijk dat je, dat dat niet alles is.
Je hebt ook een stukje zelf wat je wel moet behouden en wat je ook moet ontwikkelen.
Ja, precies. Ik moest, terwijl je dat zei, dat eerste antwoord gaf, moest ik denken
biografie van Margaret Thatcher. Die heette: Not One of Us.
En dat ging over haar toch permanent ingewikkelde verhouding tot die
conservatieve partij waar zij, want zij, dat was toch een soort old boys
Eaton-achtig, Eaton, Oxford-achtig netwerk. En zij was de kruideniersdochter uit de provincie, en een vrouw.
En had dus voortdurend de spanning: hoeveel van mezelf zie ik nou terug in die
partij, en wat zie ik daar eigenlijk helemaal niet terug in?
En daardoor is zij dus niet alleen uiteindelijk als premier een veranderaar
geworden van Engeland, maar ook een veranderaar van de Conservatieve partij
met alles wat daarbij kwam kijken.
Heb jij nou - met dat even als decor - heb jij, wanneer, of kan je voorbeelden noemen
van waar jij, als het ware vanuit jezelf, zag van: ja maar, hoe het hier werkt in
deze organisatie, dat is niet zoals ik het wil hebben of zoals het goed zou zijn, of optimaal zou zijn.
Dat je als het ware niet de organisatie als gegeven hebt beschouwd, maar ging
sleutelen aan de organisatie. Wat was een vroeg moment waarop dat ging gebeuren?
Ik denk van begin af aan al.
Dat zit een beetje in je, dat je toch kijkt van: hoe kan ik hier meer uithalen?
En dat je toch de grenzen van de organisatie opzoekt en gaat oprekken.
En dan is het wel zaak dat je dat, een beetje slim die ruimte creëert. Dat begint
met toch wel vertrouwen bouwen.
Vertrouwen bij jouw commandanten, bij jouw collega's, bij jouw mensen.
Dat ze bij jou in goede handen zijn, en dat ze jou ook die ruimte kunnen geven.
En op het moment dat dat vertrouwen er is, en ze zien dat jij staat voor je werk en
dat jij een goed leider bent, dan krijg je ook meer ruimte.
En dan kan je naar verbeterslagen gaan kijken die anderen ook weer helpen.
En dat heb ik eigenlijk mijn hele leven gedaan.
En ik heb gemerkt dat ook in een zo'n georganiseerde organisatie als Defensie,
dat je die ruimte absoluut kan creëren.
En op alle functies heb ik, ben ik altijd met verandering bezig geweest.
En dan kom je nooit...
Maar het vereist wel inlevingsvermogen.
Het vereist ook reflectievermogen. En daar heb ik een paar harde lessen geleerd in mijn jonge jaren.
Ik was heel ambitieus. Ik wilde graag laten zien dat ik goed was in mijn werk.
En ik legde de lat heel hoog.
Ik leg de lat zo hoog dat mijn mensen die niet altijd konden halen.
Dus op een gegeven moment keek ik om me heen en...
Niet meer voor jezelf dus, maar ook voor anderen om je heen?
Ja, voor mijn eenheid. Je bent leider van een eenheid en voor die hele eenheid legde ik die lat hoog.
En in het begin gaat dat dan goed en je breekt het ene record na de andere.
En dat geeft vertrouwen en dat geeft ook een positieve swing in zo'n eenheid.
Alleen, als je die lat hoger blijft leggen tot op een niveau waar het niet meer
haalbaar wordt, dan kom je je zelf keihard tegen.
Dan kijk je op een gegeven moment om je heen, en dan merk je dat mensen afhaken en
dat je alleen staat. En dat heb ik een aantal keer ervaren op jong niveau.
Dus, en daar heb ik dus geleerd hoe belangrijk het is om die haalbaarheid te
blijven toetsen. Je mag heel ambitieus zijn, maar je bent wel afhankelijk van de
de mensen om je heen.
En als je die, als je dat niet op een haalbare manier invult, dan ga je er nooit komen
Dan raak je ze kwijt.
En raak je ze kwijt.
Dan krijg je tegenkanting, cetera. Ja. En dat is, geldt ook voor de politiek.
Dat geldt ook voor bedrijven.
Dat geldt voor iedereen. Dus het is wel de kunst om die antennes te ontwikkelen, om feeling te houden
uitvoering, en ook feeling te houden met: waar liggen de oplossingen?
Maar ook: waar ligt het haalbare?
En dat mee te nemen in de volgende stappen die je wil gaan zetten.
Ja. En jij, zoals je zei: je krijgt dus allerlei commandofuncties.
Dus leider van eenheid X, Y en Z.
En dat betrof ook uitzettingen, sorry, uitzendingen.
Missies. Missies buiten Nederland. Wat was de eerste en, was dat Bosnië voor jou?
Nou, daar ben ik niet zelf uitgezonden geweest.
Ik ben daar wel indirect bij betrokken geweest, maar Bosnië, dat ging voor een
groot deel langs mij heen, omdat ik toen een beetje mid career zat in allerlei
opleidingen. Dus de hele tijd van Bosnië en Srebrenica, heb ik een beetje vanaf de zijlijn gezien.
Ik kwam daarna wel te werken voor een generaal die daar dagelijks mee te maken
had, dus ik ging het af en toe wel bezoeken.
Dus toen was jij plaatsvervangend chef Defensiestaf hè?
Nee, ik was zijn hulpje.
Zijn hulpje. Oké. Want dat was, dan praten we dus over '96, '97, die buurt.
En dan is die Defensieorganisatie bezig met die verwerking van dat trauma van Srebrenica.
De Haagse onderzoeken daarover, aanbevelingen en noem maar op.
Is 1998, of zo.
Zoiets, ja. Dus, neem ons eens mee naar wat dat dan voor uitdagingen...
Want we waren onszelf dus heel lelijk tegengekomen bij zo'n uitzending en bij
bij zo'n missie. En dat werd, dat was as big as it gets.
Politiek gesproken in de samenleving, in de internationale verhoudingen.
En dan ben jij een radertje in het systeem, dat zich moet gaan verhouden tot
de keiharde oordelen die daar links en rechts over geveld werden.
Carrières gebroken, mensen psychologisch - denk ik heel zwaar onder druk.
Neem ons eens even mee naar die tijd, en hoe dat dan...
Want zo'n Defensiestaf is natuurlijk een soort schakelpunt - zou je kunnen zeggen -
tussen de militaire organisatie en Den Haag.
Je bent een soort vooruitgeschoven post, zou je kunnen zeggen.
Dus dan voel je die hitte van beide kanten, kan ik me zo voorstellen.
Ja. Toen ik bij de Defensiestaf kwam, toen was Srebrenica al een aantal jaar voorbij,
maar je had wel de onderzoeken daarnaar.
En dan zie je ook de bestuurlijke reflex van indekken, want niemand wil daar
beschadigd worden. Maar ik denk dat Srebrenica zelf voor Defensie wel een soort lesje was in
omslag naar professionaliteit. Ik denk dat het zo'n lesje was in volwassen worden.
Er was een enorme drive om aan die missie mee te doen, maar ook een bepaalde
naïviteit. We gaan onder VN-vlag, ons kan niks gebeuren.
We gaan licht bewapend. We staan tussen de partijen in en dus, en dat gaf een soort schijnzekerheid.
En we hadden niet helemaal in de gaten - denk ik - toen, dat we ook een speelbal
konden worden in een groter politiek spel.
Wat daar natuurlijk is gebeurd.
En dat je ook een speelbal kan worden tussen lokale machten, zo'n Mladic die dat
dan misbruikt. En dat militairen dat die daar dan zitten, die daarin geplaatst zijn, daar de dupe
van kunnen worden. En als die militairen daar dan ook nog op worden afgerekend, dan komt dat
aan. Dus het heeft best wel lang geduurd voordat we die lessen een plek hebben
kunnen geven en verwerkt hebben.
En eigenlijk is Srebrenica altijd wel als een soort schaduw boven ons blijven
hangen, ook internationaal, want wij waren toch het land wat het een beetje heeft
laten vallen, terwijl je kan afvragen of dat echt zo was.
En dat beeld is later ook wel een beetje gekanteld.
En dat is later bijgesteld.
Ik denk vooral de Afghanistan-periode heeft...
Dat heeft wel lang geduurd.
De Afghanistan-periode heeft wel bijgedragen aan een ander beeld over
Nederland. Vooral dat Nederland ook naar het zuiden van Afghanistan ging.
Dat ze hebben laten zien dat ze daar gewoon hun mannetje en vrouwtje konden
staan. Dat heeft echt voor een totaal ander beeld gezorgd.
De professionaliteit die we daar hebben laten zien.
En daarna Mali was eigenlijk weer de eerste grote VN-missie die we gingen doen.
En toen was ik al CdS.
Commandant der Strijdkrachten dus, even de afkorting uitleggen.
En daarin heb ik ook moeten adviseren aan het parlement over Mali.
En hebben we heel veel sessies aan besteed.
Ook om te laten zien wat voor lering we uit Srebrenica hebben getrokken, en hoe we
daar nu anders mee omgaan.
Om toch die, ook daar de zwarte bladzijde uit ons verleden bewust te adresseren, en
ook eventuele voorgevoelens over zo'n missie weg te nemen daarmee.
En ik kan me herinneren dat één van de uitkomsten van het onderzoek naar
Srebrenica was: dat er een toetsingskader werd gemaakt.
Zo van, voor de besluitvorming: gaan we wel, gaan we niet?
En dat dat behoorlijk was opgetuigd.
En, dus jij geeft aan dat je dan - nou, dat is dan bijna, ruim vijftien jaar later
- moet er een beslissing vallen over: gaan we naar Mali onder VN-vlag ja of nee?
Is er dan nog iets over van zo'n toetsingskader?
Want inmiddels zijn er drie, vier regeringen gewisseld.
Defensietoppen zijn gewisseld. Hoe robuust - met andere woorden - is zo'n leerproces dan in zo'n syteem.
Nou, ik denk dat we die Srebrenica, maar ook die vijftien jaar daarna, waarin we
van de ene missie naar de andere rolden, ik heb zo'n twintig verschillende missies
meegemaakt, dat we continu lering daaruit trokken, ook bestuurlijk.
Er is een heel artikel 100 procedure, is er opgetuigd met toetsingskaders.
En die toetsingskaders werden periodiek geëvalueerd aan de hand van de ervaringen
en missies. Werden weer bijgesteld en verder fijn geslepen.
Kwamen steeds meer aspecten in, waardoor de besluitvorming wel zorgvuldiger werd,
en waardoor je dus wat minder naïef dit soort missies inging.
Maar misschien ook stroperiger?
Stroperiger. Ja en nee. Als het snel moest, ging het ook snel.
Ik heb dat gemerkt in de strijd tegen de IS.
Rond MH17. Dus op momenten dat het heel urgent is, dan is er ook een grote bereidheid om snel
tot besluiten te kunnen komen.
Dan zit er een soort kernkabinet wat de koers bepaalt, waarin ik ook zit als
adviseur. En dan wordt gelijk ook, de politieke partijen worden meegenomen in dat proces
en de besluitvorming kan dan heel snel gaan.
Het is natuurlijk wel prettig als je vooraf al ook de parlementaire
besluitvorming hebt doorlopen. Ook al is dat misschien niet helemaal nodig.
Een kabinet kan natuurlijk ook zelfstandig een besluit nemen als het heel urgent is.
Maar in feite kan dat allemaal heel snel gaan.
En ik heb niet gemerkt dat dat belemmerend is.
Ik heb wel gemerkt dat het van belang is om daar tijd in te investeren.
Dus ik heb heel veel tijd geïnvesteerd in technische briefings aan de Tweede Kamer,
aan afzonderlijke fracties, om ze vooral mee te nemen in de afwegingen die wij
maken, en ze ook het vertrouwen te geven dat dat op een degelijke manier gebeurt.
En ik wilde ook voorkomen dat er werd gemicromanaged vanuit de Kamer.
Dat hebben we met Kunduz meegemaakt.
Die hele politiemissie in Kunduz, waarin de Kamer ging zitten bepalen van: de
agenten die wij opleiden, mogen alleen maar dat doen en niet dat doen.
En mogen alleen maar daarvoor gebruikt worden en moet aan die voorwaarden
voldoen. En er werd een enorm gemicromanaged, waardoor wij in een bijna onuitvoerbare positie terecht kwamen.
Ik moest zelfs een keer naar Kabul vliegen om een minister een handtekening te laten
zetten onder een verklaring, dat de agenten die wij opleiden, dat die alleen
maar voor civiele doeleinden gebruikt werden.
In een burgeroorlog, hè. Ja, dat is Nederland.
En ik had mij voorgenomen: dat wil ik niet meemaken als CdS.
Ik wil echt dat wij daar een goede professionele afweging in kunnen maken, en
dat de Kamer er ook vertrouwen in heeft dat wij dat op een gedegen manier doen.
Dus ieder bezoek aan missiegebieden keek ik van: welke Kamerleden kunnen we
eventueel meenemen? Welke kabinetsleden kunnen we meenemen?
Om ze vooral feeling te geven met ons werk.
Feeling te geven met de professionaliteit, en ook het vertrouwen te geven dat dat op
een goede manier gebeurt. En eigenlijk heb ik in die vijfenhalf jaar tijd dat ik Commandant
was, geen één keer meegemaakt dat de Kamer ging zitten meesleutelen in de uitvoering.
Dus de discussies gingen zich echt veel meer focussen op de politieke discussies
van mandaat, rules of engagement, et cetera.
Ja. Je vertelt nu over je tijd als Commandant der Strijdkrachten.
Dus je begon in 2012, werd je benoemd, begreep ik.
Net zei je nog eigenlijk: vijftien jaar daarvoor was je hulpje van een generaal.
Dus er is wel iets veranderd in de tussentijd, hè?
Kun je iets zeggen van waarom kwam jij nou bovendrijven, of...
Want ik begreep ook dat dat, je was nog niet eerder opperbevelhebber, of - ja,
vergeef me de juiste term - maar van een onderdeel van de krijgsmacht geweest, van
de landstrijdkrachten. En toch werd jij de hoogste militair van Nederland.
Hoe kwam dat zo ver?
Nou, ik kwam wel, van nature zit ik altijd op plekken waar dingen bij elkaar komen.
En dat zijn vaak, dat is in de commandantenlijn.
Daar komen dingen bij elkaar.
Al die functiegebieden van personeel, materieel, operaties, komt daar bij
elkaar. En daar zit mijn kracht, daar zit mijn natuur.
En van nature ging, werd ik altijd naar dat soort functies getrokken.
Dus ik heb eigenlijk alle commandantenfuncties die er zijn binnen
Defensie, op alle niveaus, heb ik wel ingevuld.
Behalve baas van de landmacht, wat een logische tussenstap zou zijn.
Maar na Srebenica - toen zat ik al in een soort voorselectie trouwens, om door te
gaan - na Srebenica ben ik commandant geworden van een geniebataljon in Wezep.
En dat bataljon zat echt all over the place, zat in alle missiegebieden.
Overal moesten kampen worden gebouwd, weer afgebroken, onderhouden worden.
Dus wij waren bij al die missies betrokken.
En dat gaf mij ook de kans om al die missies beter te leren kennen.
Daarna werd ik brigadecommandant. Na een poosje eerst nog even in Afghanistan gezeten, brigadecommandant.
Nou, daar maak je dat mee, dat je uit je eigen vakgebied van genie - waar ik in was
opgegroeid - weg wordt gehaald en echt in dat verbindende gebied komt, waar alle
elementen van de landmacht bij elkaar komen.
En dat had ik hard nodig toen ik daarna commandant werd in Uruzgan.
Waar je eigenlijk alles wat je ooit geleerd hebt, in de praktijk moet brengen,
en heel veel wat je nooit geleerd hebt ook in de praktijk moet brengen.
En dat was een hele mooie leerschool voor mij en een, echt een prachtperiode waar ik
met trots op terugkijk. En van daaruit werd ik directeur operaties bij Defensie en werd ik verantwoordelijk
voor de aansturing van alle missies van heel Defensie.
Dat was je eerste bureaubaan binnen het ministerie?
Nou, de eerste was dat hulpje van die generaal, hè?
Oh ja. Maar dan zat je nog bij de Defensiestaf.
Dan zit je toch nog aan de militaire kant?
Ja, maar dat is wel in het ministerie. Wel in het ministerie.
Dus Defensiestaf is ingebed in het ministerie van Defensie.
Dus daar heb ik het ministerie al een beetje leren kennen.
Overigens had ik daar ook wel moeite met die rol van hulpje.
Dus ook daar heb ik indringende gesprekken gehad met mijn baas, dat dat niet bepaald
was wat ik zocht, en dat die misschien beter iemand anders kon zoeken.
Jij was een young man in a hurry?
Nou, niet in een hurry, maar ik wilde wel meer uitdaging in mijn werk hebben.
En ik bedoel het absoluut niet denigrerend.
Dat werk was belangrijk en dat is goed dat we mensen hebben die dat goed kunnen.
Ik heb er zelf ook dankbaar gebruik van gemaakt, maar ik wilde ook wel inhoudelijk
mijn uitdagingen zoeken. En gelukkig kon ik daar een mooie mix toen in vinden met wat leuke projecten.
Maar ja, uiteindelijk werd ik dus directeur operaties.
En dat gaat echt dag en nacht door.
Toen was Afghanistan nog volop bezig, hadden we de piraterij.
We hadden Somalië, inderdaad. Nou, allerlei missies die vol bezig waren, maar ook voelbaar waren dat
het begon kraken en piepen bij Defensie, en dat we op ons tandvlees liepen.
En van daaruit werd ik gevraagd om kandidaat te zijn voor de functie van CdS. Tot mijn eigen verassing.
Hoe gaat dat zo'n - dat weten luisteraars niet, wij trouwens ook niet- hoe gaat
uiteindelijk die keuze voor, de benoeming van een CdS?
Dus je hebt termijnen, vijf, zes jaar, weet ik veel.
En dan is er natuurlijk altijd een soort pool.
Hoe werkt dat binnen die militaire organisatie?
Nou, dat is in principe voor drie jaar.
En het werkt zo dat de minister iemand selecteert en voordraagt, en het kabinet besluit.
Ja. Nee, dat is het formele verhaal.
Dat is formele verhaal en zo gebeurt in de praktijk ook.
Nee, maar zo gebeurt in de praktijk ook.
Er waren twee gedoodverfde kandidaten.
En ik had er helemaal niet op gerekend eigenlijk dat ik dat ook zo...
Want ik was nog jong en ik had mijn ogen gezet op, mijn pijlen gericht op, om baas
van de landmacht te kunnen worden.
Dat vond ik een hele mooie... Je was 51, las ik ergens.
Ja. En ik kwam net terug van een vakantie in Schotland.
En ik stapte van de boot af, weer binnen het bereik van de gsm-masten, en ik werd
gelijk door een aantal mensen gebeld.
En één ervan was de secretaresse van de minister.
Of ik de volgende dag even langs wilde komen voor een sollicitatiegesprek.
En de minister was Hans Hillen toen?
En dat was Hans Hillen, ja.
En toen belde mijn voorganger, Peter van Uhm op van: Tom, niet schrikken, maar je
wordt gebeld. Ik zei: ja Peter, dat is al gebeurd.
Dus dat was even een wake-up call van, waarin je ineens voor een keuze komt te
staan die je, waar je niet helemaal op was voorbereid.
En hoe... Zo te horen was het voor jou een no-brainer dat je daar ja tegen ging zeggen.
Nee, was het zeker niet.
Nee, het was voor mij...
Vertel eens een beetje van: wat waren je afwegingen?
Nee, was wel verrassend. Je wordt op dat moment gevraagd van: hoe zie jij de toekomst van de krijgsmacht.
En allerlei hele grote vragen.
En daar had ik op zich natuurlijk wel bepaalde beelden bij, want ik had al een
aantal jaar op dat niveau gewerkt als directeur Operaties.
Maar ik had me daar niet heel terdege op voorbereid, op die discussie.
Dus ik voelde me er zelf niet zo prettig bij, maar blijkbaar zochten ze iets wat ze
in mij herkenden. En wat ik van Hans Hillen begreep, zocht hij iemand die toch een krijgsmacht
door de, in die roerige tijd wat meer bij elkaar kon brengen, maar ook wat meer een
toekomstbeeld kon geven. En vonden zij en met name Hans Hillen - en ook de secretaris generaal
zat bij dat gesprek - dat ik daar de beste kandidaat voor was.
En dat, voor mij zette dat ook even alles op scherp.
Ik heb mezelf wel afgevraagd: moet ik dat nu wel zijn?
Het is, Defensie liep echt op zijn tandvlees.
We mochten nog een keer, in die periode 12.000 mensen ontslaan.
Zware bezuinigingen, alle voorraden waren op, materieel deed het niet meer.
Het was echt, alles wat je maar kan bedenken, kwam toen bij elkaar in
negatieve zin. Ja, ben ik dan de man die defensie daar uit moet leiden?
Dus kwam wel even op me af.
Ik wist ook dat dat heel veel reuring zou gaan geven, ook publicitair.
Omdat je een trapje oversloeg, of, dat soort dingen?
Ja, intern, maar ook extern wel.
Omdat je natuurlijk in een hele roerige tijd zit met Defensie, en dat dat dus ook
een stempel op je privéleven gaat drukken.
Dus ik moest ook thuis even goed kijken van: ja...
Je wordt ook opeens zichtbaar voor de buitenwereld. Trekken wij dit?
Ja, je wordt heel zichtbaar in de media.
Jij wordt toch wel de, ook de, het middelpunt van al die discussies rondom
Defensie. En dat heeft ook zijn weerslag op je thuisfront, zoals wij dat dan noemen.
Dus ik heb ook thuis goed overlegd.
Ik zei: ja, dit gaat wel betekenen dat we elkaar de komende jaren weinig gaan zien,
maar dat was al zo.
Als directeur Operaties was je ook dag en nacht weg, dus je...
Ik wou zeggen: je partner zei waarschijnlijk... We hadden al een weekendhuwelijk zoals wij dat noemen.
Het weekendhuwelijk, dat las ik ook ergens in...
Maar ja, mijn kinderen waren al het huis uit en mijn vrouw zei: nee, als jij vindt
dat je dat wil en kan, als ze vinden dat jij de juiste persoon ben, feel free.
Dus toen ik die zekerheid had dat we dat thuis ook goed konden trekken en goed
konden combineren, merkte ik aan mezelf dat ik al bezig was om in oplossingen te
denken. Dus eigenlijk had ik het besluit al genomen.
Je was eigenlijk, je was al begonnen?
Eigenlijk wel, ja. Dus ook daar weer, die intuïtie nam het over.
En die heb ik weer gevolgd.
Dan toch even naar die tijd, want je schetst daarnet al een beeld van: je werd
in zekere zin generaal in oorlogstijd, maar dan niet fysieke oorlog, maar...
Haagse Oorlog. Crisistijd in de zin van die, het cumulatieve effect van al die bezuinigingen.
En tegelijkertijd die missiedruk. Dus in zekere zin...
In de literatuur is er een soort, organisatiekundige literatuur, spreekt men
soms wel eens - in een wat problematische metafoor misschien - van een anorectische
organisatie. Dus een organisatie die heel weinig binnenkrijgt, maar wel op een heel hoog
niveau moet presteren. En dat geeft natuurlijk een enorme druk.
Dus, neem ons eens mee naar hoe het was om vanuit die rol, dus de opperbaas, dan aan
je organisatie elke keer weer toch te moeten uitleggen: middelen zijn er niet of
middelen worden minder, mensen eruit.
Hoe hou je het moreel, de motivatie, de kameraadschap die je zo belangrijk vindt,
hoe hou je dat op peil?
En lukt dat eigenlijk? Want je moet ze wel heel vaak teleurstellen.
Ja. Ik denk door heel eerlijk te zijn.
Eerlijk te zijn in de dingen die we niet kunnen.
Eerlijk te zijn in de dingen waar onze zwakke plekken zitten, daar oog voor te
hebben. Dus dat is een stukje inlevingsvermogen.
En ook daar je advies op te gaan baseren op het haalbare.
Dus voor mij stond altijd voor ogen: dat wat wij moeten doen, ook van de politiek,
moet uitvoerbaar zijn. Als het niet uitvoerbaar is, trek ik een rode kaart.
Ja. Die rode kaart daar is men nu in de uitvoering in...
Zeg maar de UWV s en de SVB's van deze wereld, die hebben het ook nu over de rode
kaart. Toch dan even als tussenvraagje: hoe gaat dat als uitvoerder een rode kaart
trekken als de politiek eigenlijk wil dat jij x of y gaat doen?
En misschien al besloten heeft of al gecommuniceerd heeft...?
Nee, dat x of y doen zijn vaak operationele inzetten.
En de operationele inzet gebeurt nooit zonder het advies van een CdS.
Nooit. Dus daar heb jij...
Maar dit was de tijd voor de gedwongen openbaarmaking van adviezen.
Dus die politiek kon dat negeren zonder kosten?
Nee, maar dat gebeurde niet, want daar zit een te groot afbreukrisico in.
Ik heb wel discussies gehad, hoor, met sommige politici van: ja, maar ik wil dat
nog en ik wil dat nog.
En sommigen bleven daar echt een half jaar op door hameren.
Ik zei: ik heb nu al 20 keer uitgelegd dat dat gewoon niet kan.
Als u zegt dat dat moet, prima, dat is uw goed recht, maar weet dat ik dan de rode
kaart trek. Weet dat ik dat niet kan uitvoeren en dus niet kan accepteren.
En uiteindelijk heeft ook die politicus eieren voor zijn geld gekozen.
Dus het is ook een beetje speel het spel en trek heel duidelijk, wees heel
duidelijk in wat jouw grenzen zijn, ook naar je opdrachtgevers toe.
En dat respecteren ze ook, want zij hebben er ook geen belang bij dat ze een volgende
crisis genereren door jou een onmogelijke opdracht te geven.
Dus dat is - denk ik - de rol van een CdS, om iedereen wel binnen de perken te houden
van het haalbare. Dat was een belangrijk element - denk ik - in mijn werk.
En een veel groter element was vertrouwen.
Vertrouwen winnen bij je eigen mensen.
Vertrouwen winnen bij jouw commandanten.
Vertrouwen winnen bij jouw stakeholders.
En daar heb ik de eerste paar jaar enorm in geïnvesteerd.
En dat begon intern, want intern heb je ook een stammenstrijd.
Als er wordt bezuinigd, iedereen wil dat dat niet bij hem gebeurt, of haar.
En dat snap ik, maar ik heb er ook altijd voor gevochten.
Even voor mijn beeld wat zijn de stammen?
Is het dus land, lucht, marine, of landmacht?
Ja. Land, lucht, zee, marechaussee.
We hebben toch ook de inlichtingendienst.
We hebben allerlei andere diensten nog.
En overal wordt op bezuinigd.
Dus de grote onderdelen, die hun eigen...
Ja. En natuurlijk proberen we die bezuinigingen zo goed mogelijk te
verdelen, maar toch, iedereen vindt dat hij toch wat zwaarder wordt gestraft dan
de ander. En voor je het weet gaat men toch achter elkaar om gelijk halen.
Dus voor mij was het in begin wel heel belangrijk om die kikkers in die kruiwagen
te krijgen en te houden, en daar ook boven te staan.
Geen onderdeel van dat, van die strijd te worden, c.q.
die strijd om te buigen in toch meer een teameffort om naar een goede toekomst van
Defensie toe te gaan. En daar heb ik veel geïnvesteerd, met name het eerste half jaar.
Het hele team om mij heen, alle directeuren komen natuurlijk ook uit
verschillende krijgsmachtdelen. Hun onderdirecteuren komen uit verschillende krijgsmachtdelen.
Dus ik heb heel erg gelet op de samenstelling van dat team.
We hebben ook daar teambuildingsessies mee gedaan.
We hebben daar hele duidelijke afspraken gemaakt, over: als wij een besluit nemen
over één krijgsmachtdeel, zorg dan dat er checks and balances in zitten.
Dat dat een gewogen besluit is en geen hobby horse van iemand.
En we hebben ook afspraken gemaakt over transparantie.
Dat als er besluiten voorlagen, dat die krijgsmachtdelen ook tijdig werden
geïnformeerd, dat ze hun input konden leveren in de besluitvorming.
En dat we ook die besluitvorming gelijk weer terugkoppelden en uitlegden waarom
iets wel of niet werd meegenomen.
En die transparantie gaf ook rust.
Want anders gaan mensen toch eigen beelden creëren.
Gaan ze daar weer eigen inzetten op plegen.
Dus door dat vertrouwen te bouwen, en dat duurt echt eventjes, hoor - dat heeft niet
alleen met een goed team te maken, maar ook met hoe je het in de praktijk gaat
brengen - groei je wel boven de partijen uit.
En ik heb ook tegen mijn mensen gezegd: wat, wij mogen, onze inzetbaarheid, onze
toegevoegde waarde staat en valt bij ons vermogen om boven de partijen te staan.
En daar hebben we heel veel checks and balances intern gebouwd, om dat zeker te
stellen. En eigenlijk zag je toen al een andere sfeer ontstaan, ook binnen mijn
kernteam. Een sfeer van toch meer teamgeest, ook wat humor erin en samen bouwen aan iets.
En dat straalden we ook uit naar die verschillende stakeholders toe, naar de
krijgsmachtdelen toe. En eigenlijk heb ik nauwelijks stammenstrijden,
veel last van stammenstrijden gehad.
Natuurlijk, niet iedereen is blij, maar dat is de overweging.
Tuurlijk. Even, omdat we natuurlijk nu ook in zekere zin, op het moment dat het interview
wordt gehouden, is het ook een beetje bezuinigingstijd in Den Haag, hè?
Heb jij lessen over de aloude vraag of je beleidsrijk moet gaan bezuinigen of
kaasschaaf, beleidsblind moet bezuinigen? Heb je de ervaringen met beide strategieën opgedaan?
Kan je daar iets, lessen, geleerde lessen over delen?
Het is altijd een mix.
Het is altijd een mix van beleidskeuzes, van: wat doen we minder?
Nou, dat heeft bijvoorbeeld bij landmacht geleid tot opheffen van de tankeenheden,
maar bij luchtmacht tot de patrouillevaartuigen die werden opgeheven,
of vliegtuigen. En bij ieder krijgsmachtdeel zijn er dus ook bepaalde kerncapaciteiten opgeheven.
Dat zijn keuzes, dat zijn beleidskeuzes.
Keuzes die pijn doen ook. Ja. Die pijn doen. Die je operationeel beperken.
Waar je dus operationeel ook weer afhankelijker van samenwerking met andere
landen wordt. Maar dat zijn keuzes die je bewust kan maken.
Dat zijn ook uitlegbaar keuzes.
En daar zal niet iedereen even blij mee zijn, maar dat hoort er wel bij.
Daarnaast zit de kaasschaaf, heb je tot op zekere hoogte ook nodig, omdat in de loop
van de tijd iedere organisatie toch een beetje gaat bloemkolen, en er allerlei
control mechanismes ontstaan en waterhoofden dreigen te ontstaan.
Dus het kan geen kwaad om die af en toe weer even, daar even de decoupeerzaag overheen te gaan.
Dus, dat dat snap ik, maar...
Maar het is geen holy grail.
En wat ik zag: na bezuiniging, na bezuiniging, na bezuiniging, dat er met
die kaasschaaf te ver werd doorgeslagen.
Het was 40 jaar bezuinigen.
Vooral in de efficiency. Dus de voorraden werden uitgekleed, reservedelen en munitie etcetera.
En op een gegeven moment in de uitvoering kan je gewoon je taken niet meer
uitvoeren, omdat daar dan te ver op is bezuinigd.
Dat zijn hele verleidelijke bezuinigingen.
Omdat je daarvoor geen mensen hoeft te ontslaan. Precies.
En je hoeft geen taken te laten vallen.
Dus het is heel verleidelijk om op die ondersteuning te bezuinigen, maar
eigenlijk moet die balans, moet er altijd zijn, tussen uitvoering en ondersteuning.
Dus als je bezuinigt, zorg dan wel voor die balans, want anders krijg je een
scheve organisatie, die uiteindelijk ook tegen zijn beperkingen gaat aanlopen op andere manieren.
Het is interessant, want er is in Den Haag nu ook een heel discours over dat de
overhead zo gegroeid is. Dat zijn die bloemkolen van jou.
En tegelijkertijd zeg je: pas wel op met overhead te gaan stereotyperen als een
soort tweede orde activiteit, want die ondersteuning is niet voor niks
ondersteuning. Zonder ondersteuning geen operatie.
Dus de subtielere vraag is: heb jij nou instincten ontwikkeld om binnen die
ondersteuning - laten we zeggen: essentieel en minder essentieel, laten we
zeggen: wildgroei - hoe... Als je echt genuanceerd moet gaan snijden in ondersteuning, hoe kom jij
dan tot conclusies over wat echt weg kan?
Wat als het ware doorgeschoten control bureaucratie is, en dat soort zaken?
Waar baseer je je dan op?
Enerzijds natuurlijk op je eigen observaties, op geluiden uit de
organisatie, op evaluaties. Maar dat is allemaal intern.
Wat ik ook ben gaan waarderen is de blik van buiten.
Je kan organisaties laten doorlichten.
Je kan ook kijken naar het bedrijfsleven.
Het bedrijfsleven dat werkt enorm lean en mean.
En al die ondersteunende diensten, zijn voor een groot deel diensten die heel vergelijkbaar
zijn met het bedrijfsleven. Deed je ook aan benchmarken, of...?
Ja. Dat kan je dus doen.
Dus je kan ook met het bedrijfsleven - en we hebben heel veel reservisten die uit
het bedrijfsleven komen - met het bedrijfsleven kijken van: hoe kunnen wij
lering trekken uit hoe het bedrijfsleven dat doet?
Hoe kunnen wij met minder middelen toch een goede effectiviteit waarborgen?
Door dat slimmer te gaan inrichten.
Door IT slimmer te gaan gebruiken.
Door je processen anders te gaan inrichten.
En eigenlijk zijn al die organisaties daar wel continu mee bezig.
Maar je ziet wel dat alles wat daarin gevonden wordt bij voorbaat al als een
bezuiniging wordt gekasseerd, voordat het überhaupt effectief is.
Dus, en dan haal je wel de incentive eruit in je organisatie, om dat verder te gaan
zoeken, want dat leidt onmiddellijk weer tot de volgende bezuinigingsslag.
Dus daar moet je wel heel voorzichtig mee zijn, dat je dat instrument op een
constructieve manier gebruikt om leaner en meaner te worden.
En als die organisaties kunnen aantonen dat ze lean en mean zijn, dan moet je daar
ook niet meer aan gaan morrelen.
En die neiging hebben we dan wel van: nou, dat is, de volgende keer hebben we daar
tien procent af kunnen halen, laten we er maar weer tien procent af doen. Dat moet kunnen.
Moet kunnen. Ja, dat kan dan dus niet.
De straf op leren.
Ja. Dan bestraf je het leren inderdaad.
En daar moet je echt voor oppassen.
En dat is heel lastig, zeker als je in dat politieke proces zit van keuzes maken,
omdat je dan veel meer op afstand zit.
Dus je hebt wel, je moet heel goed luisteren naar de adviezen van de mensen
die dichtbij die uitvoering zitten, en die moet je ook toetsen.
Die mensen hebben ook belangen.
Dus het kan geen kwaad om die onafhankelijk te toetsen en dat eens te
laten doorlichten door een extern bureau bijvoorbeeld.
Ja. En jouw strategie was dus: ik probeer die kikkers zoveel mogelijk bij elkaar te
houden terwijl de vijver, de vijver wordt kleiner.
En als het ware de kikkers mede-eigenaarschap te geven over hoe je
dat aanpakte, dat omgaan met die kleinere vijver.
Ja. Nou, dat... Kijk, die kikkers dat klinkt heel negatief.
Het zijn natuurlijk allemaal heel gedreven professionals, zoals ik zelf ook ben.
Het gaat er vooral om dat wij daar de krachten bundelen op een positieve manier,
en niet op een negatieve manier. En daar...
Waar ik naartoe wilde was - ik kan mij nog herinneren, maar dat was voor jouw tijd,
om het zo te zeggen - dat de verschillende krijgsmachtdelen, laten we zeggen:
variabele, politiek-bestuurlijke kwaliteiten en ook lobbykanalen hadden.
De luchtmacht had altijd wel mensen in de Kamer zitten.
En die gingen dan, als er op gedrukt werd op de begroting, dan werd er een lijntje,
et cetera. Dus vandaar die kikkermetafoor, want sommige kikkers sprongen wel eens uit de
vijver van de CdS. Heb jij zoiets bij de hand gehad, en hoe deal je daar dan mee?
Want jouw poging was van: ja, dat gaan we dus niet doen.
Nou, ik denk dat we ook niet te star moeten zijn in die informatie naar de
Kamer toe. Kijk, alle mensen in de organisatie hebben hun netwerk, zitten op social media
hebben kennissen die in de politiek zitten, dus daar kan je niet een slot op
zetten. Dat gaat gewoon niet.
Nee, maar je kan wel zeggen: hier ligt een grens.
Ja. Nou, ik kan wel zeggen van: jongens, je snijdt jezelf in de vingers als je dat
doet. Als jij voor je eigen parochie gaat preken, en dat komt dadelijk via een ander
lijntje weer bij mij terug, dan weet ik jou wel te vinden.
Dus dan word je daar op afgerekend, en dan kan het wel eens averechts gaan werken.
Dus je helpt jezelf daar niet mee.
Maar ik heb er wel belang bij dat wij naar buiten toe een beeld uitdragen over
Defensie, en laat dat vooral een gezamenlijk beeld zijn.
Vooral een beeld zijn van hoe slecht Defensie er voor staat.
Dat we door het ijs aan het zakken zijn.
Wat onze beperkingen zijn. En laten we met z'n allen dat beeld ook helpen uitdragen, zodat men
dat voor ogen heeft als er over de volgende bezuinigingen wordt nagedacht.
Dus je hebt het wel nodig, je hebt die kanalen ook nodig.
Je kan er ook niet omheen.
Je kan het ook niet allemaal controleren.
Dat moet je ook niet willen controleren, want dan, wat voor een staat krijg je dan?
Dus het is een fact of life, maar je kan mensen er wel in opvoeden.
Heb jij gedurende jouw tijd...
Is het jou gelukt om dat momentum van dat cumulatief bezuinigen toch om te draaien?
Ik kan me herinneren dat toen Hennis minister werd, dat daar, dat dat, of
tijdens haar ministerschap - laat ik het zo zeggen - dat er op een gegeven moment
ook politiek een besef was van: oké, nee, we moeten nu toch weer gaan investeren.
Kun je ons iets meenemen in wat dan heeft geholpen om de politiek - laten we zeggen
- die draai te laten maken?
Ja. Nou, wat ik net zei: ik ben begonnen met die, met dat vertrouwensdeel,
maar dat was ook naar de politiek toe.
En ik had het voordeel dat ik directeur Operaties was geweest, en dat ik heel vaak
met die politieke woordvoerders naar missiegebieden ben geweest.
Dus ik kende ze, ze kenden mij.
En ze hadden ook vertrouwen in mij en ook vertrouwen in die professionaliteit.
Dus dat gaf een bepaalde acceptatie van jou als CdS.
Dat was een voordeel. En dat voordeel kon ik gebruiken.
Dat kon ik gebruiken om ook bij missies en de technische briefings die ik deed, die,
de beperkingen van Defensie voelbaarder te maken.
Dus de volgende stap, als dat vertrouwen er eenmaal is, is dat je gaat werken aan
bewustwording. Bewustwording van wat er kan en wat er niet kan.
Bewustwording van wat de grenzen zijn, en dat we ook een beetje door het ijs aan het
zakken zijn. Dus gaandeweg werd mijn communicatie, ging ik daar steeds verder op door.
Eigenlijk moet je steeds verder de grenzen oprekken van wat je kan zeggen.
En dat staat en valt ook met de relatie die je met je minister hebt.
En Hennis en ik zijn bijna tegelijk begonnen en tegelijk geëindigd, dus we
hebben die hele periode samen meegemaakt.
En zij gaf mij daar ook veel ruimte in, om ook in het publieke domein uit te leggen
wat zo'n missie nou eigenlijk betekent en waar Defensie voor staat.
Hoe Defensie dat doet. Maar ook een beetje voelbaar te maken waar de beperkingen zijn waar we
tegen aan lopen. Zonder te klagen, want daar was de tijd nog niet rijp voor.
Als ik dan had gezegd van: dit is onuitvoerbaar of we zakken door het ijs
heen, dan had ik een paar weken schreeuwende krantenkoppen gehad.
Maar daarna was ik politiek doodgebloed.
Want dan breng ik mijn minister ook in een lastige positie, dat ze enerzijds haar CdS
niet mag laten vallen, maar anderzijds vastzit aan een regeerakkoord waar
iedereen vertrouwen in had. Dus daar, je moet dat echt dus als een soort ombuigingsproces zien.
Waarbij je bewustwording gaat vergroten, en waar ik mijn pijlen echt op het volgende
regeerakkoord heb gelegd. Dus gaandeweg zag je dat, in de eerste paar jaar wij aan dat vertrouwen
gewerkt, die beeldvorming zijn gaan werken.
De beperkte bezuinigingen die Hennis nog meekreeg die hebben we kunnen terugbuigen.
Dus eigenlijk zijn die, en dat was ook wel naar organisaties toe een belangrijk
signaal, dat er eindelijk eens wat gebeurde richting Defensie. Een trendbreuk eigenlijk.
Ja. En daarnaast moet je een beetje opportunistisch zijn.
We kregen te maken met extremisme, met de aanslagen van IS.
Dat gaf weer wat intensiveringsmogelijkheden in de
regering. Die wilde daar wat aan doen.
Nou, daar kon Defensie ook een rol in spelen.
Dus je kreeg ook wat kleine plusjes bij Defensie.
En ook dat was weer een belangrijk signaal naar de organisatie toe.
En van daaruit kon je meer naar het grotere bewustzijn gaan werken, dat de
veiligheid van Nederland in het geding is, en dat we onze Defensie niet mogen
verwaarlozen. Dat er echt stappen in gezet moeten worden om dat te repareren, omdat we een
grote reparatieslag te doen hebben. En dat we ook een beetje een free-rider zijn in de NAVO.
Dus die verhaallijnen van de toenemende dreiging, de verhaallijn van door het ijs
zakken en de verhaallijn van het free-rider zijn in NAVO, waarin wij ver beneden onze verzekeringspremie betaalden.
We zaten op één komma één procent ongeveer, hè? En de anderen voor de rekening laten opdraaien.
Ja, we zaten op één procent.
Dus wij lieten de anderen voor de rekening opdraaien.
Nou, dat vonden de politici niet leuk om te horen, maar die lijn ben ik wel steeds
meer gaan gebruiken richting de volgende verkiezingen.
En we zijn inhoudelijk, zijn we een heel proces gaan starten van: maar hoe moet die
krijgsmacht van de toekomst er dan uitzien?
En dat is een positief proces.
Dus ik ben met die, al die OPCO's, operationele commando's, iedere week om de
tafel gaan zitten, een avond.
Iedere week. Om goed na te gaan: wat dwingt ons nu tot verandering?
Wat zijn de drivers of change van de toekomst?
En langs welke lijnen moeten we dan gaan veranderen?
En dan blijf je ook een beetje weg uit je verdeelvraagstukken, maar ben je
echt heel professioneel aan het kijken. Naar je visie voor de toekomst.
En dat heeft mij ook heel erg geholpen om tot een soort narrative te komen, die ik
ook naar de politieke partijen kon gebruiken.
Dus in de aanloop naar de verkiezingen toe zijn we weer gaan investeren - samen met
Hennis, hoor, we hebben het allemaal samen gedaan - in beeldvorming, ook naar de
partijen toe. En hebben we die narrative ook uitgelegd.
En je ziet ook in de verkiezingsprogramma's dat er heel veel
parallellen zitten, of het nou linkse of rechtse partijen waren.
En natuurlijk maken ze allemaal eigen keuzes in hun eigen taal.
Maar je ziet wel dat die bewustwording toen was gegroeid.
En dat heeft - denk ik - ook mede geleid tot een regeerakkoord aan het einde van
die periode, wat er voor Defensie weer wat positiever uitzag.
Ja. Je noemt net je minister.
Je hebt ook in andere rollen, eerdere rollen natuurlijk ook - dan op iets
grotere afstand - gewerkt met voorgaande Defensie bewindslieden.
Ook staatssecretarissen natuurlijk voor materieel, personeel.
Is er iets specifieks aan de opgave die een bewindspersoon die de
Defensie-portefeuille krijgt? In welke mate is dat anders dan andere portefeuilles?
Is er iets speciaals aan Defensie, als politiek-bestuurlijke opgave?
Ja, uiteraard.
Ja?
Ga eens door.
Voor jou is dat heel obvious.
Kijk, Defensie is natuurlijk een enorm uitvoerend apparaat.
De meeste ministeries zijn sowieso beleidsministeries.
Er zijn meer ministeries die uitvoerende apparaten hebben, maar dat zijn vaak
civiele uitvoerende apparaten. En veel van de ministers komen uit dat civiele domein, en daar hebben ze
feeling mee. Maar het militaire domein is natuurlijk een domein wat voor bijna alle ministers -
nee, voor alle ministers - een onbekend terrein is.
Je moet ver terug in de tijd wil je een militaire...
Ze hebben heel weinig kennis van...
Ja. En dat kan je ook niemand kwalijk nemen.
Die ervaring hebben ministers over het algemeen niet.
Dat is ook goed trouwens, want dat geeft je toch een bepaalde onafhankelijkheid.
Maar je moet wel heel snel, leercurve moet je doorlopen om te weten waar je over
praat. En dat staat en valt ook met jouw relatie met bijvoorbeeld een CdS, die die
leercurve wel heeft. Als je die twee goed met elkaar klikken, en als je daarop kan
en durft te vertrouwen, dan wordt dat wat makkelijker.
Maar ja, het moet wel klikken met elkaar.
En ook daar heb ik heel veel verschillen gezien tussen, in de relaties tussen
minister en CdS. Dat heeft met ego's te maken.
Dat heeft met heel veel dingen te maken.
En met Hennis heb ik echt een hele fijne relatie gehad.
En op het moment dat het echt over het professionele vak ging, werd ik altijd
naar voren geschoven, kon ik mijn verhaal doen.
Maar ik wist gewoon hoe zij daar politiek tegenaan keek, wat daar de grenzen waren.
Dus ik bleef altijd netjes binnen mijn perken dat dat voedde.
En daarmee versterkten we elkaar.
En wat ik heel mooi vond aan haar is, dat zij echt hart had voor Defensie.
Zij heeft voor Defensie geknokt.
Ze heeft haar ziel en zaligheid erin gestopt, omdat ook zij heel betrokken was
bij de pijn die ze zag binnen Defensie.
De pijn bij de soldaten, die hun werk niet meer goed konden doen.
En de matrozen die hun werk niet meer goed konden doen.
Dat dat deed haar pijn.
En ze heeft er alles aan gedaan om dat mee te helpen ombuigen, en mij daar ook de
ruimte in geboden om daar mijn verhaal in te doen.
Was zij in het rijtje - dat jij tijdens je loopbaan dan hebt gezien van dichtbij of
van verderaf - was zij dan een bijzondere minister van Defensie?
Ja. Sowieso de eerste vrouwelijke.
En dat, ook dat geeft een andere dynamiek.
Niet qua acceptatie trouwens, dat verwachten heel veel mensen.
Die militairen met een vrouw, dat gaat nooit goed.
Dat, ik denk dat dat juist positief werkt.
In welke zin juist positief?
Omdat, ik heb dat ook gemerkt toen de vrouwen mijn eenheid binnen kwamen, toen
ik nog bataljonscommandant was bij de genie.
Daar hadden we ook nog nooit vrouwen gezien.
En ineens zaten er vrouwen op bouwmachines en op kiepauto's en timmerlui en...
Ik vond het heel verfrissend, want ineens gingen al die stoere jongetjes, die waren
niet meer zo stoer en die gingen zich gedragen.
Dus ik vond het eigenlijk wel heel verfrissend om vrouwen binnen te krijgen.
En vrouwen reflecteren vaak op een andere manier.
Maken op een andere manier contact.
Zijn daar ook weer op een andere manier direct in.
Ik vond het heel fijn om met haar te werken, en wij hadden echt een soort complementariteit daar in.
Je hebt militairen, bij Defensie.
Je hebt het al over de politiek gehad, maar je hebt ook nog allerlei andere burgers in het ministerie.
Ja, absoluut. Ja, een heel groot deels zelfs. Om er maar één uit te lichten,
want die heb je nog niet genoemd, het ministerie heeft ook een ambtelijke leiding.
De SG, de secretaris-generaal van Defensie.
Wie waren dat in jouw tijd en hoe ziet die laatste CdS en SG er eigenlijk uit?
Ik heb verschillende gehad tijdens mijn...
Toen ik geselecteerd werd en ook bij mijn sollicitatiegesprek zat Ton Annink als SG,
inmiddels overleden. Daarna hebben we Hans Hillen en ik gekeken: oké, wie zou een goede nieuwe SG
kunnen zijn? Kijk, minister, secretaris-generaal CdS...
Daar kijk jij als CdS dus op mee? Is gewoon een belangrijke driehoek.
En dat moet goed klikken, ook met elkaar.
Toen is Erik Akerboom SG geworden.
En daarna is er iemand uit BZ gekomen die SG werd.
Je kunt het over de persoon van de SG hebben, maar
misschien is de bredere portee van Erik-Jan z'n vragen ook wel...
Relatie. Ja, die relatie tussen - laten we zeggen - de beleidsclubs op zo'n ministerie en zo'n
grote uitvoeringsorganisatie. Je ziet dat dat in de - wat jij dan aanduidt als de civiele
ministeries. Is daar toch vaak behoorlijk veel spanning op de lijn.
Dus de beleidsclubjes van de uitvoeringsorganisaties tegenover - zou ik
bijna zeggen - de beleidsambtenaren op het ministerie.
En dan heb je... Nou ja, je hebt dan die CEO van zo'n uitvoeringsorganisatie,
dat ben jij dan in dit geval. De SG is de CEO van zo'n beleidssysteem.
En dat alles moet dan ook nog eens een keer in die politieke-ambtelijke
verhoudingen. Dus het is best complex.
Heb jij iets geleerd over...
En dan valt vaak het woord bureaupolitiek.
Dat er dus allemaal heel geopereerd wordt in plaats van samengewerkt.
Heb jij iets geleerd over hoe je die relaties een beetje in de klauw kan
houden, op een manier dat het nog een beetje productief en gezellig is?
Ja. Nou, in de klauwen houden is lastig.
Die relaties hebben natuurlijk allemaal een eigen dynamiek, maar je moet er wel in
investeren. Je moet investeren in die relaties,
in de zin: die komt ook in een organisatie die je niet kent, dat je hem
ook daarin meeneemt. Het zijn allemaal mannen - waren het in dit geval - dat je hem daarin meeneemt.
En ook laat zien wat voor organisatie is dit nu eigenlijk, en wat is het werk wat ik
doe? Dus in het begin is dat heel veel communiceren, heel veel elkaar opzoeken.
Ook voor belangrijke besluiten, daarvoor even met elkaar gaan bespreken van: wat
zijn de ins en outs.
En hem ook wel respecteren in zijn eigen rol.
En een secretarisgeneraal is natuurlijk de baas van het departement en brengt dingen
bestuurlijk bij elkaar. Er zitten allerlei directeuren-generaal in zo'n departement en de CdS is ook een
soort directeur-generaal van het departement.
Dus in die zin, bestuurlijk gezien is hij de voorzitter van de bestuursraad, waar ik
ook in zit. En dat is investeren in relaties, ook naar de DG'en toe.
Daar kunnen militairen natuurlijk vrij dominant in zijn.
Wij willen graag door en we willen graag een bepaalde invulling zien, en kunnen
daar heel drammerig in zijn.
Maar je moet ook wel anderen respecteren in de rol die zij hebben.
Iemand die DG Financiën is, die met een hele krappe kas daar de knip op moet
houden, die kijkt daar natuurlijk heel financieel kritisch naar wat jij wil.
En daarin moet je elkaar zien te vinden.
Dan moet je elkaar ook laten zien van: ja, wat ik wil moet natuurlijk wel financieel
haalbaar zijn. En daar moet je elkaar in overtuigen.
Dus je moet elkaar daarin niet zien als tegenstanders, maar meer als stakeholders.
We hebben elkaar hard nodig.
En ik heb geprobeerd daarin te investeren.
Dat ging bij de één beter dan bij de ander.
Ook dat is weer persoonlijk.
Ook dat heeft met ego's te maken en ook dat heeft hoe we op elkaar, hoe de chemie
is onderling. Maar het is wel van belang.
Dus dat vertrouwen - waar ik het eerder over had - is ook vertrouwen horizontaal.
Is ook horizontaal vertrouwen naar jouw counterparts binnen zo'n departement.
En wat doe je nou als...
En je hebt altijd belangenstrijders. Je hebt altijd...
Tuurlijk. Dat is gewoon de realiteit.
Dat is de realiteit. Dus het gaat er vooral om, niet: hoe kunnen we die realiteit ombuigen.
Maar hoe maak je de manier waarop we die belangen in strijd met elkaar hebben, draaglijk en productief.
Toch even over die, de term ego's is best vaak gevallen in jouw antwoorden.
Dus, je hoeft niet in allerlei persoonlijke details te treden, maar wat
nou als er geen chemie is, en als het investeren in de relatie niet werkt met
bepaalde cruciale stakeholders op zo'n departement bijvoorbeeld.
Is het dan gewoon maar - laten we zeggen - die suboptimaliteit in zo'n relatie accepteren?
Of gaat het spel dan anders gespeeld worden?
Wat gebeurt er eigenlijk als je niet met je counterpart door een deur kan?
Wat ik, ik heb geprobeerd om dat dan, om daar dan toch een weg in te vinden samen.
En soms helpt het om eens even met elkaar onder vier ogen te gaan reflecteren van:
ja, waarom werkt het nou niet tussen ons?
En dat initieer jij dan ook, dat soort gesprekken?
Ja, dat heb ik een paar keer gedaan.
Dat ik met mensen in een kamer: ja, we hebben nu dit meegemaakt.
Ik word hier mee geconfronteerd, dit geeft mij dit gevoel.
Dit is wat ik, wat, hoe ik dat ervaar.
Heb je dat zo bedoeld?
Heb je dat anders bedoeld?
Hoe kunnen we voorkomen dat dat weer gebeurt?
En vaak blijkt dan toch dat er een andere bedoeling achter zit.
Of in ieder geval wordt dat dan zo gezegd.
En weet je elkaar dan toch wel weer te vinden, om te voorkomen dat het weer gaat
gebeuren. Want die ander, een CdS is natuurlijk wel machtig persoon in zo'n departement.
Die ander heeft ook belang bij een samenwerking met jou, dus meestal kom je
daar wel uit. Het is, het moet heel raar lopen wil je daar niet uitkomen.
Ik heb een paar mensen meegemaakt die ik, die zo ontzettend eigenwijs waren, zo'n
enorm ego, zo overtuigd waren van hun eigen gelijk, waar gewoon, waar ik
moeilijk mee kon samenwerken. Die liet ik gewoon links liggen.
Dan heb ik gezegd: nou, ik heb nu genoeg energie in jou gestopt, dat gaat niet lukken.
Ga ik om je heen.
Ja, dan doe jij je eigen ding, maar ik doe mijn ding.
Het is, het zij zo.
En dan zorg ik wel dat ik gewapend ben tegen aanvallen van de zijkant.
Allemaal mooie militaire metaforen.
Maar je probeert er niet afscheid te nemen van zo iemand?
Dat kan niet altijd natuurlijk, maar... Die mensen zitten vaak buiten jouw speelveld.
Dus daar heb ik geen zeggenschap over.
Maar ja, dat is natuurlijk het laatste wat je wil.
Je wil die samenwerking zoeken.
Ik kijk wel: ja, ben ik nu de enige die dat zo ervaart?
Als anderen dat niet zo ervaren, dan is er iets met mij aan de hand.
Maar als anderen dat ook zo ervaren, dan komt die ene toch in, vaak in een
geïsoleerde positie terecht en dan gebeurt dat eigenlijk vanzelf.
Dan krijg je een soort natuurlijke selectie, dan gebeurt dat vanzelf.
Je refereerde net eigenlijk al aan het feit dat jij dus jouw hele periode met
Hennis samen bent opgetrokken. En dat jullie ook uiteindelijk samen afscheid hebben genomen.
En dat gebeurde natuurlijk in de context van de uitzending naar Mali en het
incident daar. Kan je ons eens meenemen in die film?
Want zoiets dat gebeurt in de operatie.
Er komen mensen bij om, en dan ontwikkelt zich een storm, een publiciteitsstorm, een
politiek-bestuurlijke storm, onderzoeken, et cetera.
En daarin... Je had het eerder over, je gebruikte de term narrative.
En in dat soort situaties raak je vaak de controle over het narratief kwijt.
Over wat is hier nou eigenlijk gebeurd?
Hoe hebben wij gehandeld? En noem maar op.
En uiteindelijk treedt zij af en jij volgt.
Kan je ons even meenemen naar hoe dat zich ontwikkelde?
En ook... Heb je dan nog als het ware handelingsruimte of is die storm - als ik
het zo mag zeggen - zo sterk, dat jij eigenlijk door die storm wordt meegevoerd,
wat je ook verder doet.
Hoe kijk je daar op terug?
Ja. Je hebt wel handelingsruimte aan de voorkant.
In de zin dat je je betrokkenheid bij dat hele onderzoeksproces...
Dus wij moeten dat proces faciliteren, maar het is een onafhankelijk proces. In dit...
Dus je praat dan over de OVV?
In dit geval door de OVV.
Wat heel bijzonder was, want de OVV zoekt, onderzoekt civiele incidenten.
Ja. Dus dat was wel een beetje een rare insteek, vond ik dat zelf.
Dat een OVV besloot om in een missiegebied een incident te onderzoeken.
We hebben honderden incidenten in missiegebieden, want daar gaat altijd,
gaan er dingen niet fout - maar dingen anders dan je had verwacht.
Ze hadden natuurlijk MH17 gedaan.
enorme dynamiek. Ja, ze hadden MH17, maar dat is toch een civiel vlieg incident.
Nu gingen ze echt een militair munitie-incident onderzoeken in een
missiegebied. Dus ik vond het heel bijzonder.
Daarna hebben ze dat ook nooit meer gedaan.
Dus het zegt wel iets dat ze daar blijkbaar zelf ook lering uit hebben getrokken.
Maar er is natuurlijk een aparte inspectie ook gekomen?
Ja. Er zijn verschillende inspecties. De marechaussee doet ook inspectie namens de OM.
We hebben eigen audit-commissies die daar onderzoek naar doen.
Dus er zijn verschillende soorten onderzoeken gedaan, waaronder ook het OVV.
Nou, daar kan je van alles van vinden hoe dat is gegaan.
Er zijn terechte constateringen trouwens gedaan, als het gaat om de hele
bedrijfsvoering, met name in die munitieketen.
Er zijn echt fouten geconstateerd.
Oude munitie die is aangekocht, die daarna tijdens de Uruzgantijd met allerlei spoed,
maar daarna in de voorraad terecht is gekomen zonder extra controles.
Er is nooit aangetoond wat de feitelijke oorzaak was van het mortierincident.
Wat ik heel triest vond, is dat de nabestaanden hier vooral slachtoffer van
waren, van al die commotie rondom deze onderzoeken en ook hoe Defensie daarmee om ging.
De... Wat ik heel jammer vond tijdens de, het naar buiten brengen van het onderzoek,
dat die publiciteit gelijk werd gezocht, ook door de bonden.
En dat ook gelijk die familie erbij betrokken werd en daar een speelbal in is
gemaakt door, ook door de media.
Werd ook gelijk gevraagd: is de minister al bij jullie op bezoek geweest?
En dat kon niet, want tot nu toe, wij zagen die uitkomst ook voor het eerst.
Die werd op dat moment gepubliceerd.
Dus dat werd een beetje, die familie werd daar een spil, werd een soort emotie ook
losgemaakt in die familie. Die niet prettig was voor, eigenlijk voor niemand, maar die wel een hoop fuss gaf.
Een hoop mooie headlines in sommige kranten.
En dat deed mij heel erg pijn, dat dat over de rug van nabestaanden ook werd gevoerd.
Wat mij ook pijn deed, is de impliciete beeldvorming die werd neergezet.
De feitelijke bevindingen in dat rapport, die waren juist.
Daar konden we niet omheen, daar moesten we ook wat mee doen.
Die zijn, hebben we allemaal onderkend en omschreven en onderschreven en mee aan de
gang. Maar impliciet werd ook gezegd dat Defensie onnodige risico's neemt in
missiegebieden, en dat over de rug van de eigen mensen.
En dat vond ik echt een grote aantijging tegen mijn eigen integriteit.
Want als er voor mij - ik zei het net al - als er voor mij iets voorop staat: ik wil
mijn mensen met een haalbare opdracht op pad sturen.
En daarin checken wij alles.
Dus we hebben een aparte munitieketen met aparte kwaliteitsbeheer erop - die niet
onder mij valt trouwens - maar zolang die zeggen van: nee, dit is verantwoord, ga ik...
En jij had de rode kaart voor Mali niet getrokken?
Nee, omdat er ook geen aanleiding voor was.
En op het moment dat er wordt gezegd van: ja, je stuurt mensen onverantwoord op
risico's, dan trek je je ineens zo'n klein incident, waarvan je niet eens weet of het
wel daardoor is veroorzaakt, trek je heel breed naar alle missiegebieden toe, en
trek je een hele brede conclusie.
En dat vond ik echt onverantwoord.
Die beeldvorming die daar ging ontstaan, en zeker toen de Kamer daar helemaal in
meeging in die discussie, toen dacht ik: dan is er dus blijkbaar geen vertrouwen in
het militair advies wat ik heb gegeven.
Dus ik zag het ook als een aanslag op mijn integriteit.
En voor mij kon ik toen maar één besluit nemen, en dat is: dan moet ik daar zelf
ook een consequentie aan verbinden, en niet alleen maar een politieke consequentie laten zijn.
Dat was wel pittig, denk ik.
Wat natuurlijk voor Hennis ook heel triest is, want dat hele incident, die hele
munitie, dat is natuurlijk ver voor haar tijd gebeurd.
Dus wat kan zij daar nou aan doen?
Maar ja, zo werkt het politieke systeem nu eenmaal, dat je daar dan toch op afgerekend wordt.
Ja, het zuiveringsritueel van de ministeriële verantwoordelijkheid.
Ja, maar het is een beetje een raar ritueel.
Het is een raar ritueel dat we ministers afrekenen op iets wat ver voor hun tijd is gebeurd.
Ja. En er zijn ook wel discussies over geweest, ook in de jaren 70 al van: moet
het eigenlijk niet ingeperkt worden, die interpretatie van de ministeriële
verantwoordelijkheid tot dingen waar men zelf invloed op heeft kunnen uitoefenen?
Ja. En moet je eigenlijk niet aanmoedigen dat je, uit wat daarvoor is gebeurd, dat je
daar lering uit trekt. Nu, moedig je aan dat we vooral voorkomen dat het uitgroeit tot een rel.
Klopt het dat jij aftrad de dag voordat je eigenlijk afscheid zou nemen?
Ja, het was sowieso aan het eind van mijn termijn.
Het was aan het eind van je termijn, ja.
Er was een prachtig feestje opgetuigd op het Binnenhof voor de overdracht.
Met veel fanfare natuurlijk. En...
Ja. Maar dat past nu niet.
Dit past niet. Als er zoiets gebeurt...
Bovendien, ik had heel, ik had ook niet kunnen aftreden, hoor.
Dat had niemand mij kwalijk genomen.
Niemand. Iedereen was heel verbaasd dat ik aftrad, maar ik kon mezelf niet in de spiegel
kijken als ik dat niet had gedaan.
Ja, ik moest denken: we hebben een keer samen met Wim Kok gesproken en die trad
natuurlijk jaren eerder af, ook relatief voor, kort voor het moment dat die zou,
sowieso al weg zou gaan.
En die gaf eigenlijk een soort vergelijkbaar moment.
Ik heb nu nog één kans om een soort, om verantwoording af te leggen.
En ik hoor jou iets vergelijkbaars zeggen.
Dus dit is ook misschien met de blik op: ja, wat doet dit voor de krijgsmacht of mijn opvolger.
Ja. Nou, voor mij waren er meerdere redenen.
Het integriteitsvraagstuk was het belangrijkste, maar daarnaast toch ook wel
een signaal naar de politiek.
Een signaal... Want we stonden toen, we hadden de verkiezingen gehad, stonden in
formatieproces naar een volgend regeerakkoord toe, met weer belangrijke
keuzes voor Defensie. Dus ik heb dit ook wel een beetje gebruikt van: ja jongens,
die incidenten die gebeuren, hebben er ook mee te maken met de kaalslag op Defensie.
Het is ook een beetje een symptoom van dat we door dat ijs aan het zakken zijn.
Dus ik kon het ook gebruiken om ze nog een zetje in de goede richting voor het
volgende regeerakkoord. En ik kon het ook gebruiken om toch een beetje de wind uit de zeilen te halen voor
mijn opvolger. Door dit op deze manier te framen, kon mijn opvolger met een schone lei in ieder
geval aan de slag. En had hij niet die erfenis van de hele nasleep rondom Mali.
En ik vond het ook een belangrijk voorbeeld naar militaire leiders: ja
jongens, je kan wel schoon schip spelen, maar ons werk draait om integriteit, ook
dit hoort bij het baas zijn.
Het baas zijn is ook verantwoordelijkheid nemen.
Het baas zijn is ook groter zijn dan jezelf, en daar dus de consequenties aan verbinden.
Zelfs als je van mening bent dat die integriteitsvraag onterecht gesteld werd. Ja.
Perceptie is realiteit in die zin? Ja.
Het is ook de week dat mijn vader overleed.
Er gebeurden allerlei dingen toen bij elkaar kwamen in die week.
Dus dat is een vrij emotionele rollercoaster,was het.
Als mens heeft dat wel behoorlijk beetgepakt.
Ja, maar dit was voor mij eigenlijk een heel eenvoudig besluit.
Ik had, ik wist gelijk al: nee, dan ga ik dit ook doen, dan ga ik ook aftreden.
Ik wacht even het debat af.
Als er in dat debat, als de Kamer daar toch wat genuanceerder naar gaat kijken,
oké, dan kunnen we nog het heroverwegen, maar als hij daarin meegaat, dan is het voor mij voorbij.
Over welke dag of datum praten we nu?
We praten over begin, eerste week oktober.
Van tweeduizend zeventien. Dan wil ik je toch nog één vraag stellen, voordat we nog afsluiten met jouw post
CdS-loopbaan, die ook heel interessant is.
Tweeduizendzeventien, dan denk ik: nou, dat is zo'n twee, drie jaar na de Krim, de inval op de Krim.
En ik heb het P-woord, het Poetin-woord nog niet gehoord.
Kan je ons eens even meenemen naar...
Want jij vertelde namelijk net met veel passie over: ja, we moesten die
bezuinigingen absorberen, maar we konden dus die draai gaan maken.
We gebruikten, tussen aanhalingstekens, IS ook een beetje om - noem maar op - om een
verhaal ook te hebben van: ja jongens, kijk, dit moeten we toch wel weer kunnen.
En je ging dus met die verschillende staven aan het nieuwe verhaal werken.
Zo heb je het verteld.
In welke mate en in welke opzichten stond toen het scenario waar nu iedereen
geobsedeerd natuurlijk door is - terecht en begrijpelijk - namelijk Rusland is
wakker, de oude erfvijand, et cetera.
De Noord-Duitse laagvlakte moet weer verdedigd worden, of weet ik veel wat.
Was dat toen al op jullie netvlies, die betekenis van 2014?
Kijk, nu gaat iedereen terug naar de Münchner conferentie van 2007, waarin
Poetin het allemaal had aangekondigd als een soort Mein Kampf equivalent.
Het is allemaal wijsheid achteraf.
Kan je ons eens meenemen naar, dus post Krim?
Wat deed dat eigenlijk in de Defensieorganisatie en ook misschien in de
politiek? En wat deed het niet?
Ja. Nou, tot MH17. Eigenlijk moeten we naar die tijd teruggaan.
Ja. Tot MH17 was de hele conventionele oorlogvoering voor Defensie, was oud nieuws.
Eigenlijk baseerden wij ons... En Henk Kamp had dat in beweging gezet: we willen een expeditionaire krijgsmacht.
En daar waren alle focussen op gericht.
Daarnaast nog een beetje derde hoofdtaak, dat is de civiel-militaire samenwerking
met rampenbestrijding, et cetera. En die eerste hoofdtaak, echt de bondgenootschappelijke verdediging.
Natuurlijk is die wel belangrijk, maar niet imminent.
Dat is geen directe bedreiging.
Bescherming van het grondgebied en die van de bondgenoten.
Ja. Dat veranderde - denk ik - wel met dat inzicht met de MH17, omdat ons dat met de
neus op de feiten drukte, hoe dichtbij die spanningen aan het komen waren in heel
Nederland. En daarom leeft Oekraïne nu ook anders in Nederland dan in vele andere
Europese landen. Daarom is ook Nederland nu één van de grootste steunpilaren in de strijd voor
Oekraïne, omdat wij dat zo beleefd hebben.
Het heeft ons heel dicht bij die strijd gebracht.
In die tijd, het was eerst een civiel incident, maar al snel liepen we er
tegenaan van: ja, het is wel in, aan de grens van een crisisgebied met
separatisten, die daar voor hun vrijheid aan het vechten waren, gesteund door
Rusland. Aan de grens tienduizenden Russische militairen die zich daar concentreerden en
wachten op een excuus om binnen te mogen vallen.
En toen gebeurde die vliegramp.
We konden daar niet in.
Er werd naar Defensie gekeken van: help.
En dan is militair advies geven ineens wel heel spannend, want dan geef je ineens advies..
Want er was ook een scenario van: we gaan toch.
Ja. Dus ik heb verschillende scenario's voorbereid, ook over geadviseerd.
Oplopend van blijven duwen tot we er toegelaten worden, tot en met forceren dat
we erin gaan. En we gaan die stoffelijke overschotten bergen, koste wat kost.
Die, daar zitten heel veel scenario's tussen.
Nou, die hebben we uitgewerkt.
Die hebben we gepresenteerd tot in de ministerraad, in het Catshuis.
Maar er was op dat moment wel een bereidheid om te doen wat nodig was,
politiek. En dan drukt er veel verantwoordelijkheid op je schouders.
Op het moment dat je dan zegt van: ja, we moeten die militaire optie doen, want die
andere die werken niet, dan was er een bereidheid om dat ook te doen.
Er was ook vertrouwen in dat advies om dat te doen.
Maar je weet dat als je daar wat zwaarder militair in gaat, en er staan
tienduizenden Russische militairen op een excuus te wachten, dat je daarmee een
enorm conflict kan, ook kan gaan triggeren.
Er zit ook een grote NAVO-context aan vast.
En voor je het weet kom je in Wereldoorlog III terecht, bij wijze van spreken.
Dus dat is wel het enorme spanningsveld waarin je dat moment...
En de tijd, het ging daarom uren.
Dat ging niet om, je had niet heel veel tijd.
Maar dan bel je dus ook met NAVO?
Ja, ik bel met NAVO.
Ik bel met SACEUR. Ik, we hadden natuurlijk, Australië zat hier dik in.
Dus ik had om de paar uur contact met Australië.
Dag en nacht ging dat door.
Natuurlijk een enorm tijdsverschil ook.
En je kende de Australiërs uit Uruzgan?
Nou de nieuwe CdS. Dus die heb ik binnen een uur leren kennen en binnen een dag waren we dikke vrienden.
Was dat Angus Campbell?
Nee. Was een nieuwe. En, maar we zijn hele grote vrienden geworden, en door, ook door
hebben meegemaakt. Maar ja, dan moet je ook internationaal, moet je wel even ook
elkaar weten te vinden, en zorgen dat je dat meeweegt daarin.
Dus onze insteek was zo civiel als mogelijk.
En daar gingen we maximaal op inzetten, maar ondertussen wel voorbereiden dat wij
er wat zwaarder militair in zouden moeten.
Dus we hebben al bepaalde militaire voorraden in, materieel, hebben we al naar
voren gestuurd, hebben we al daar gepositioneerd.
Uit Australië militairen overgevlogen om eenheden te formeren en voor te bereiden.
Er stonden al pallets in Oekraïne?
Sorry?
Er stonden dus al pallets of spullen in Oekraïne?
Ja, klopt. Australië werd geïntegreerd in onze staf.
Allemaal binnen een dag, allemaal heel snel.
Australische vliegtuigen, die grote C-17's, werden in Eindhoven gestationeerd.
Dus allemaal binnen één, twee dagen was dat allemaal georganiseerd, om daar
slagvaardig te kunnen acteren. En gelukkig was het uiteindelijk niet nodig, maar dat is wel de wake-up
call geweest. Daarin zagen we ook - ook voor ons - dat die Russische dreiging heel indringend
was. Daarna kreeg je natuurlijk de hele Krim en de annexatie van de Krim.
Het hele Groene mannetjes verhaal.
En is dat verder gaan escaleren.
En vanaf, toen stond het echt wel op onze radar.
Het stond op jullie radar. Dus dat is ook onderdeel van die narratief geworden.
Het stond op jullie radar, maar het stond niet maatschappelijk en politiek in Nederland op de radar.
Er werd lacherig gedaan over die groene mannetjes.
Dus jij had in het construeren, herconstrueren van het narratief, intern
was het kwartje misschien wel gevallen, maar bij de clubs die je moest gaan overtuigen veel minder.
Nee, daar hadden we een hele lange weg te gaan, want dan, voor je het weet ben je
toch weer die koude oorlogman, die oude koeien van stal haalt.
Dus die bewustwording is best wel lastig om dat te controleren.
Wat we wel hebben gedaan, is met de inlichtingendiensten daar briefings over
gegeven. Dus ook in de aanloop naar het regeerakkoord toe, heb ik zelf een
briefing gegeven in het formatieproces, samen met de beide hoofden van de
inlichtingendiensten. Omdat in de, in het narratief zit natuurlijk dat door het ijs zak deel, maar zit
ook wel het dreigingsdeel en het free-ridersdeel bij de NAVO.
Die drie delen zaten daarin.
En dat dreigingsdeel, daarin werd natuurlijk de Russische dreiging wel wat dominanter.
Het werd ook duidelijker dat we ook die eerste hoofdtaak van conventionele
oorlogvoering, dat we dat niet zomaar konden, aan de kant konden zetten.
En ook de NAVO drukte daar wel op.
Dus die druk konden we ook gebruiken, dat we eigenlijk een te licht, te lichte
Defensieorganisatie hadden voor de taken waar we voor stonden.
Toch was het uiteindelijk het echte keerpunt, politiek-maatschappelijk, was de invasie. De tweede invasie.
Dat heeft zeven jaar geduurd.
Ja. Zes, zeven jaar ben je dan aan het schaven en het boren, maar uiteindelijk
heb je dan toch die externe gebeurtenissen nodig om echt, als het ware...
Om de grotere stappen te kunnen zetten.
Ja, maar het heeft wel toen - denk ik - een proces in gang gezet richting die twee
procent. Dus ook in de jaren daarvoor voor Oekraïne al, werden, werd er keer op keer
geïntensiveerd op Defensie. En dat werd vooral in, gebruikt om te repareren.
Dat werd voor een deel gebruikt om met name in nieuwe capaciteiten, met name het
informatiedomein en de lange afstand, om daarin te investeren.
En ik denk Oekraïne, heeft dat een, echt een verder, een enorm momentum gegeven
inderdaad. Dat was de wake-up call die ook maatschappelijk aansloeg.
En als het maatschappelijk aanslaat, slaat het ook politiek aan.
Ja. Nee, ja, zo is het natuurlijk.
Dat is ook de bedoeling in een democratie.
Ja, helaas is dat nodig.
Dus helaas is er een crisis nodig.
Helaas moeten mensen het eerst voelen voordat we acteren.
En dat vind ik gewoon een grote tekortkoming.
Ik vind regeren, is vooruitzien.
Regeren betekent ook dat je niet alleen maar kan doen wat de mensen vinden dat er
moet gebeuren. Dat moet ook gebeuren, je moet de lopende crisis natuurlijk ook
kunnen beteugelen. Maar je hebt een grotere verantwoordelijkheid.
En die grotere verantwoordelijkheid is ook naar de problemen van morgen kijken.
En dat vinden we heel lastig.
We zijn toch wat kortetermijner gericht.
Het populisme heeft daar ook aan bijgedragen, maar alle politieken maken
zich daar toch wel een beetje schuldig aan, dat we heel erg bezig zijn met het
bedienen van de dag van vandaag.
Zie jij daar een, dan ook pratend als ervaren public servant ambtenaar van al
die decennia, hebben we, doen we institutioneel genoeg om het in ieder geval
de, die lange termijn blik dat regeren is vooruitzien, een kans te geven?
Hebben we een voldoende rijke conversatie, ambtelijk, denktanks, et cetera, over de
lange termijn, of laten we gaten vallen?
Nee, ik denk het niet.
Ik denk dat het een traditionele fout is.
Eisenhower zei het al van: my daily struggle is the struggle between the
urgent and the important. En hij moest toen al toegeven, die urgent, dat dat meestal wint.
En dat is - denk ik - in de huidige politiek ook het geval.
Wat niet altijd verwijtbaar is, hoor.
Het is ook een beetje een resultante van de tijd waar we in zaten.
Wij komen uit 80 jaar stabiliteit.
Uit 80 jaar vrede. We hebben in die vrede heel veel kunnen uitbesteden.
We hebben onze productie uitbesteed aan China, onze energie aan Rusland en aan het
Midden-Oosten, en onze veiligheid aan Amerika.
En daar hebben we heel rijk op kunnen worden.
We hebben onze welvaart tot ongekend niveau kunnen ophoesten.
Een enorme welvaartsstaat kunnen opbouwen over de ruggen daarvan, maar daarmee
hebben we ook onszelf heel kwetsbaar gemaakt en heel afhankelijk.
En ik denk dat we nu in een tijdperk terechtkomen waarin wij onszelf weer, ons
eigen mannetje moeten kunnen staan, en weer eigen weerbaarheid moeten creëren.
En die afhankelijkheden, die zal je altijd blijven houden, maar daar moeten we - denk
ik - nu anders naar gaan kijken van: hoe kunnen we afhankelijk zijn daar waar het
geen kwetsbaarheid wordt? En we zien nu ook in de trade wars en in de hele geopolitieke
dynamiek die gaande is, dat afhankelijkheden instrumenten worden. Instrumenten in machtspolitiek.
Misschien ook ter afronding van het gesprek.
Maar ook om er één zo'n langetermijn ding uit te lichten, om daarmee af te ronden.
En dat is volgens mij klimaat.
Iets wat jou natuurlijk ook bezig heeft gehouden, ook waar je ook over schrijft en
mee bezig bent. Was dat nou een soort...
Want jij verbindt dat heel nadrukkelijk aan veiligheidsvraagstukken.
In hoeverre zag je dat zelf als...
Bijvoorbeeld in je tijd als CdS?
Of hoe begin je zoiets te zien?
En hoe deed je dat?
En, want die neiging, politici hebben natuurlijk het urgente boven het
belangrijke. Maar ja, ik kan me voorstellen dat je daar zelf ook last van hebt, toch?
Ja, toch? Want dat hebben we allemaal.
Dus hoe deed jij dat zelf met zo'n thema wat toch ook langzaam maar steeds
nadrukkelijker op de radar komt?
Ja, ik denk dat het enerzijds de aard van het beestje is.
Ik ben wel iemand die het heel lastig vindt om alleen maar met de korte termijn
bezig te zijn. Ik vind het heel lastig om korte-termijn besluiten te nemen, zonder
daar een langetermijnperspectief aan te kunnen koppelen.
Dus van nature doe ik dat niet.
Wil ik altijd die langere termijn voor ogen hebben.
Dus ik ben vrij, toch ook wel strategisch minded.
En dat hebben we ook in dat proces naar het nieuwe regeerakkoord toe gebruikt.
En dat ontwikkelen van die nieuwe narrative zijn we echt gaan kijken: wat
zijn de drivers of change?
En toen merkte ik aan mezelf dat ik eigenlijk onbewust bekwaam was op een
bepaald terrein. En dat was klimaat.
Want ik zag ineens, ook in dat in dat proces, dat klimaatverandering al heel
lang een stempel op onze veiligheid drukt.
Dat waterschaarste mensen tot wanhoop drijft, ook in...
Dat heel veel coflicten al klimaatconflicten zijn?
Dat mensen in de handen van de piraterij werden gedreven.
Dat IS de Mosuldam gebruikte als machtsinstrument over de bevolking. Water.
Nog los van alle schade van de oorlog zelf?
Ja. Dat hebben we keer op keer ervaren, maar het nooit zo geïdentificeerd.
En klimaatverandering is een vrij abstract begrip, ver weg, iets voor andere
ministeries. Dus als militair maak je daar, is dat, ligt dat niet zo dichtbij en niet zo voor
de hand. Maar in dat proces van strategische besluitvorming, zijn we gaan kijken:
wat zijn nu de game changers?
En toen realiseerde ik mij van: als het klimaat nu al zo'n stempel op onze
veiligheidsomgeving drukt, dan gaat die stempel naar de toekomst toe alleen maar
groter worden. Dus dit is één van die game changers.
En dat zijn we toen gaan inbedden en gaan identificeren.
En toen realiseerde ik mij ook van: hier hebben we eigenlijk nog nooit over
gesproken met elkaar.
Had men er oren naar binnen Defensie?
Nee, nauwelijks. Ik denk dat het voor iedereen een beetje een eyeopener was.
Maar ook internationaal, mijn collega CdS en ik, we ontmoeten elkaar vaak per jaar
in EU en in NATO-sessies.
Maar het ging nooit over klimaat?
Het woord klimaat is nooit gevallen.
Geen enkele keer. En dat vond ik ook heel opmerkelijk, als je dan toch realiseert dat dit zo’n
stempel drukt. Dus toen ben ik dit ook publiekelijk gaan adresseren en toen barstte de storm los.
En toen... Ja, dat was ook in die verkiezingstijd.
En toen werd er ineens toch wel een beetje politiek gemaakt, dat ik vanuit Defensie
het klimaat als een belangrijk thema ging neerzetten, wat toch een beetje een
GroenLinks thema was. En dus, daar waren mensen een beetje van geschrokken.
En Hennis, die mocht zich gaan verantwoorden in de Kamer over wat ik allemaal mee bezig was.
Dus jij, jouw optredens toen, jouw publieke optredens prikkelden tot kamervragen.
Absoluut. Die zeker. Ja, dit is de enige keer...
Dit is de enige keer ooit dat ik viraal ben gegaan op social media.
Dus niet omdat ik oorlogen goed heb gedaan. Nee, klimaat, dat was...
En dit, dus zo te horen kwam dit voor jou ook als een grote verrassing, dat dit zo’n...
Dat dit zo'n schokeffect was wel de verrassing, ja.
Want je wilde dus agenderen, maar je werd zelf het verhaal?
Nou ja, het ging wat verder dan ik had verwacht.
Schreeuwende krantenkoppen van: CdS voorspelt Klimaatoorlogen.
Maar ja, dat heeft wel het één en ander in beweging gezet.
Het leuke was, binnen Defensie was er eigenlijk maar een hele gematigde reactie,
omdat het verhaal wat ik vertelde was het verhaal van wat wij in missies ervaren, en dat
herkende iedereen. Dus eigenlijk was hun reactie...
Daarmee maakte je het ook niet-politiek.
De schok kwam vooral van buiten.
Ja. Nee. Precies. En dat is misschien de slotvraag.
Dit is ook een leidmotief geworden in je postmilitaire loopbaan.
Want je bent nu bekend als de klimaatgeneraal, et cetera.
Misschien tot slot, want dat is best, jij heb best een opmerkelijke post ambtelijke
loopbaan. In de zin van dat de meeste mensen gaan Raden van Toezicht en...
Weet je wel? Zo een beetje.
Dus blijven doen waar ze goed in zijn, maar niet op het publieke toneel.
Jij bent nu echt een soort gezicht van een issue, een maatschappelijk issue.
Je bent heel erg publiek leiderschap gaan vertonen.
Misschien nog wel meer consistent dan in je CdS-tijd het geval was.
Hoe heb jij die keuze gemaakt om dit te gaan doen na je loopbaan?
En hoe reflecteer je op de mogelijkheden, maar ook de grenzen die daaraan zitten als
oud-topambtenaar of top-militair, in dit geval?
Nou, die keuze die... Ik ben er ingegroeid.
De keuze om die titel als klimaatgeneraal te omarmen in plaats van me daarmee tegen
te verdedigen, die maakte ik toen gelijk al, want ik vond het toch wel heel raar
dat er zo werd gereageerd.
En ik vond dat we daar dus nog een leerproces te gaan hebben.
Dus ik heb gezegd: nou, hier ga ik mee verder.
En van het één rol je in het ander.
Er waren planetar security conferenties die Clingendael organiseerde.
Daar kwam dit thema terug.
Daar werd ik voor gevraagd, toen ik net was afgetreden.
Daar kwam ik in contact met ook mensen uit de VS, uit andere Europese landen, die er
ook mee bezig waren. En daar kwam dat initiatief uit om een wereldwijd netwerk te gaan oprichten.
En dat ben ik gaan leiden, daar werd ik voorzitter van.
En zo groeide dat eigenlijk. Ja, toen kwamen de media, die werden geïnteresseerd.
En: moet je er geen boek over schrijven?
Kwam er een uitgever. Toen weer iemand die wilde dat verfilmen.
Toen kwam er een internationale uitgever.
En je rol van het ene in het andere.
En zo groeit dat op een vrij natuurlijke manier.
Maar mijn drijfveer is vooral dat ik mij zorgen maak over wat er op ons afkomt.
Ik ben van nature iemand die daar toch vrij strategisch naar kijkt.
Die kijkt naar de grote verandervraagstukken.
Ik ben ook van nature iemand die verbind, een bruggenbouwer.
En die twee dingen, daar wilde ik wat mee gaan doen aan de buitenkant van Defensie.
Je moet niet je opvolger voor de voeten gaan lopen.
Dus ik bemoei me niet meer met de keuzes die Defensie maakt. Die respecteer ik.
Ik probeer wel Defensie van buitenaf te helpen.
Met name als het gaat om die grote strategische vraagstukken waar ze steeds
meer mee te maken krijgen.
En daar is klimaatverandering er één van, maar niet alleen.
Ik plaats klimaatverandering ook wel in een bredere context.
Ik ben geen klimaatactivist, maar wel iemand die vanuit een
veiligheidsdeskundigheid dat probleem serieus neemt.
Maar ook in de context van toenemende bevolkingsgroei, toenemende
grondstofschaarste, geopolitieke verdeeldheid. Dat zijn megatrends die allemaal op elkaar inwerken.
En daar ben ik nu heel erg mee bezig, om dat ook te vertalen naar: wat betekent dit
voor ons? Hoe kunnen we ons daar weerbaarder tegen maken?
Dus weerbaarheid in Nederland krijgt echt een andere betekenis, en moeten we ook
echt anders gaan invullen, omdat we nu in een ander tijdperk zitten.
Het tijdperk van stabiliteit, voorspelbaarheid is voorbij.
Er is geen business as usual meer.
En dat moeten we accepteren.
En daar moeten we volwassen in worden, voordat we een volgend Srebrenica-achtig
incident hebben. En dat geldt ook voor het bedrijfsleven.
Dat geldt ook voor de investeerders.
Dat geldt ook voor de verzekeraars.
Ik was gisteren en eergisteren in Brussel en in Antwerpen, hele groepen van grote
investeerders, pensioenfondsen, hebben we vooral hierover gesproken.
En ik denk dat we echt daar - als Europa - een weg te gaan hebben.
Europa komt uit die tijd van stabiliteit, is vooral met de interne markt bezig
geweest, en wordt nu, staat nu voor een soort sleutelpunt in hun geschiedenis.
Of worden we een wereldspeler of worden we een speelbal?
Eén van die twee. Nou, de WRR heeft uitgebreid geschreven over die grimmige wereld.
En ik denk dat Europa een nieuwe identiteit moet ontwikkelen in die wereld.
En met dit grote verhaal ga jij dus nu als ambteloos burger de wereld rond?
En er is in die tijd nooit een telefoontje gekomen uit je oude wereld van: Tom, even dimmen.
Nee. Sterker nog, ik geef op alle hogere Defensie-opleidingen, geef ik college
daarover. Ik word op de KMA, de KIM, uitgenodigd, bij krijgsmachtdelen uitgenodigd.
Dus iedereen is wel bezig ook met het klimaatthema, ook met
verduurzamingsvraagstukken. Dus Defensie is daar zeker mee bezig.
Er is ook een eigen klimaatstrategie, hebben ze ontwikkeld.
Is dat dan doorvertalen in beleid.
Dus ik kan Defensie daar ook van buitenaf mee helpen.
En omdat het zo breed maatschappelijk is, omdat ook de hele private sector daar
volop in beweging is, denk ik dat er ook heel veel kruisbestuiving op dit vlak kan
gebeuren, die Defensie ook weer voordelen oplevert.
Die nieuwe technologieën, groene technologieën, kunnen ook zorgen voorzelfvoorzienendheid.
En dat heeft voor Defensie enorme voordelen, want het gros van het geld van
Defensie gaat naar logistiek, naar ondersteuning.
Op het moment dat je meer zelfvoorzienend bent, dan krijg je een hele andere balans
tussen ondersteuning en uitvoering. En dat is operationeel natuurlijk enorm voordelig,
kan veel autonomere eenheden creëren. Dus ik denk dat daar hele grote kansen liggen, ook voor Defensie,
vanuit dat perspectief. Maar daarnaast denk ik ook vanuit een dreigingsperspectief.
Het klimaat is misschien wel de grootste threat multiplier in de wereld.
En ik was, vorig jaar ben ik door Somalië gereisd, door Irak gereisd, door
Bangladesh gereisd voor de verfilming van die documentaire.
Missie Middendorp, heet die heel bescheiden.
Je bent zelf een brand geworden.
Daar kon ik ook niks aan doen.
Maar wat ik daar zag schrok ik wel van, terwijl ik er toch al het één en ander van
afwist. Ik zag hele binnenlanden leegtrekken.
En wij denken bij klimaatverandering van: dat wordt wat warmer, dat is niet zo erg.
En dat klopt. Het warmer worden op zich is niet zo erg, maar de veranderende weerpatronen
zijn wel erg. En als dan, een land als Somalië had één zekerheid en dat was, ze wisten op de
nauwkeurig bijna wanneer het regenseizoen ging beginnen.
En dat is nu niet meer het geval.
Dat is nu niet meer het geval.
De laatste vijf jaar hebben ze twee regenseizoenen gehad.
En dat geldt voor heel veel van die landen, zijn de regenpatronen totaal
verstoord. En het zijn allemaal agrarische landen.
Leven van de veeteelt en van de landbouw.
Moet je eens voorstellen, wat een impact dat heeft.
De hele economie is compleet weg.
En dat heeft natuurlijk...
Hele jonge bevolkingen.
Ook allerlei veiligheidsconsequenties? Ja.
Hele jonge bevolkingen...
Die gewoon niet weten wat ze met hun toekomst...
Die hebben geen perspectief. En we hebben het over honderden miljoenen.
Tweederde van de bevolking in dat soort landen is heel jong, is ook bijna
minderjarig. Tweederde kunnen niet naar de boerderij van hun vader.
Trekken allemaal naar de steden.
De steden in Afrika en in het Midden-Oosten die groeien als bloemkool.
En dat worden allemaal miljoenensteden en daar kunnen ze maar voor een deel werk
vinden. Voor een deel ook niet.
En dat worden broedplaatsen. Broedplaatsen van ontevredenheid, van instabiliteit, maar ook van extremisme,
ook van migratiestromen. En dat is de onveiligheid die op ons afkomt en daar maak ik me ernstig
zorgen over. Het zijn allemaal tikkende tijdbommen.
De stad Mosul, ik ben daar geweest, is in een paar jaar tijd verdubbeld in omvang,
in een paar jaar. En dat heeft hiermee te maken.
Het doet natuurlijk denken in zekere zin aan de effecten van de tweede industriële
revolutie, eind, midden, eind negentiende eeuw.
Leidde ook tot die enorme verstedelijking.
Dat leidde weer tot sociale bewegingen en heel veel politieke maatschappelijke
turbulentie. Dus nu zie je dat eigenlijk weer.
Maar ik, we kunnen hier inhoudelijk natuurlijk nog heel lang over doorspreken,
maar Erik-Jan en ik roerden het - denk ik - vooral ook even aan, omdat jij zo'n mooi
voorbeeld bent van iemand die een postambtelijke loopbaan nog heel veel
publiek leiderschap uitoefent op issues - in jouw geval dit issue - waar ze verstand
van hebben, waar ze een maatschappelijke drive op voelen.
En ik zou hopen dat wij in de toekomst, als wij nog doorgaan met De top kijkt om,
meer topambtenaren, oud-topambtenaren en oud-bestuurders krijgen die niet alleen
omkijken, maar nog in het publieke leven dat leiderschap uitoefenen. Vooruit kijken.
Ik denk dat dat een heel mooi moment is om onze podcast af te sluiten.
Ik wil je ontzettend bedanken voor je openhartigheid.
Je drive is heel helder en komt ook heel helder door.
En ik denk dat de luisteraars, wat ook hun achtergrond is, of ze nou wel of niet iets met Defensie hebben.
Of met klimaat. Heel veel kunnen leren uit jouw ervaring en inzichten.
Dus zeer veel dank, Tom.
Zeer veel dank. Tom Middendorp.