Goeiemiddag en welkom bij De top kijkt om. Dat is een interviewserie
die we doen met oud-ambtenaren en oud-politici, mensen uit de
uitvoeringsorganisaties. Wij zijn Paul 't Hart, hoogleraar in Utrecht
en ik ben zelf Sandra van Thiel, hoogleraar bestuurskunde aan de
Erasmus Universiteit in Rotterdam. En we spreken vandaag met jou, Henk
van Essen. We hebben afgesproken om elkaar te tutoyeren, dus dat gaan
we doen. En we gaan allerlei onderwerpen bespreken, dus hopelijk wordt
het een gezellig gesprek. Juist. Zullen we beginnen een beetje bij het
begin? Kun je misschien schetsen hoe jouw loopbaan in de publieke
sector eigenlijk een beetje is gegaan? Het hoeft niet en detail, maar
een aantal stappen die belangrijk daarin zijn geweest.
Dat, het is natuurlijk eerst de keuze om naar de politieacademie te
gaan. Dat, die keuze, ik woonde in Apeldoorn en ik wilde het huis uit.
Ik was achttien en ik had de drang om het huis uit te gaan en ik ging
voetballen. Ik voetbalde in Apeldoorn. Ik ging voetballen op de
politieacademie op een zaterdag. Alles was afgekeurd, maar de
politieacademie had een eigen veld. Daar gevoetbald en dan kom je in
contact met mensen. Het was december, ik denk, december 1978 en wat is
dan de Politieacademie? Ik kende het niet. Geen familie bij de
politie. Lang verhaal kort, het was een opleiding bij de politie. Je
moest intern en je kreeg garantie op een baan. Eind jaren 70, begin
jaren 80 waren we. Het was nog niet in Nederland... Een economische
crisis is misschien een zwaar woord.
En zo ben ik bij de politie gekomen. Vier jaar gedaan en uiteindelijk
gesolliciteerd in Den Haag. En daar ben ik in 1983 begonnen. Ik ben in
Den Haag gebleven. Dat is op zichzelf een wat vreemde carrièregang. Ik
heb daar van alles gedaan. Hartstikke leuke dingen. Wel breed. Van
opleiden tot recherche tot bureau ME. Klachteninspecteur geweest van
de korpschef. Veel geleerd. En één jaar heb ik in het politie
onderwijs gezeten. En midden jaren 90 ben ik eigenlijk bureauchef
worden. Dat zou nu teamchef heten. Van een team in Segbroek, 150
mensen. Dat is één van m'n mooiste momenten bij de politie geweest.
Team van 150 man. Mensen moet ik zeggen. Niet alleen mannen. Mannen en
vrouwen. En daar kende je iedereen. Het was een wijk waar voldoende
gebeurde. Regentes, Valkenbo, dat was lastig. Maar ook de
Bloemenbuurt, Vogelwijk, dus het was heel gemêleerd. En daar kon je,
om het maar even kort door de bocht te formuleren, de strijd nog
winnen.
Dat heb ik drie, ruim drie jaar gedaan en toen ben ik doorgegroeid en
uiteindelijk in 2001 verantwoordelijk geworden - met een andere
collega - voor de stad Den Haag. En daar heb ik de heer Deetman leren
kennen, waar ik veel van geleerd heb. Een belangrijke bestuurder in
mijn loopbaan geweest. En die heeft me uiteindelijk korpschef gemaakt
in 2007. Eigenlijk tegen alle spelregels in Nederland in. In je eigen
organisatie korpschef worden, was not done. Ik was nog geen eens
plaatsvervangend korpschef geweest. Is toch gelukt, zonder dat ik
solliciteerde. Ik weet niet of dat heel relevant is, maar ik zat er
niet op te wachten om korpschef te worden. Ik had kinderen. Mijn, ik
wilde op donderdagmiddag thuis zijn voor de kinderen. Dus ik wilde
eigenlijk vier, vierenhalve dag werken. Had ik net geregeld. En toen
zei de heer Deetman: ik wil dat je korpschef wordt.
Er zijn andere kandidaten. En toen kwam die op een vrijdag bij me en
toen zei die... Hij belde mij. Ik weet nog waar ik reed. Zijn van die
momenten in je leven. En hij zei: ik wil je vandaag spreken. Ik zeg:
maar, burgemeester. Ik zei tegen de heer Deetman heel vaak
burgemeester. Ik zeg maar: wanneer kom ik? Nee, ik kom bij jou. Dat is
de enige keer dat die bij mij geweest is. En toen kwam die vrijdag 's
middags binnen. Toen zei die: ik wil dat je korpschef wordt. En als je
dat niet wil, moet je je ernstig afvragen wat jou in deze organisatie
houdt. Het is wat geparafraseerd, maar dat was wel.
Is op z'n Deetmaniaans, zou ik bijna zeggen.
Dat is aan u. Dat is aan jou, Paul. Maar wat doe je zo'n moment als je
onder druk staat? Kijk je of je tijd kan kopen. Vrijdagmiddag, dus ik
dacht: is het goed als ik maandagochtend het antwoord geef? Dat was
goed. En toen heb ik het antwoord gegeven: als u het regelt, ga ik het
doen. Vond ik wel een aardig antwoord. Daarmee solliciteerde ik niet
zelf. Had ik toch mijn goede wil laten zien. En hij zei: deal. Dat,
dit was allemaal mei en ik heb er echt helemaal niks meer over gehoord
tot augustus. En toen belde die me op, midden in de zomer: het is
geregeld. Zo ben ik korpschef geworden in Haaglanden. En geen brief te
vinden. Dat was ook nog wel een dingetje. En tegen, toch wel een
beetje tegen de mores in. Heel veel plezier gehad in Haaglanden. Ik
kende de organisatie, ik kende de stad, kende de mensen.
En toen kwam er Nationale Politie. En inmiddels was de heer Van
Aartsen burgemeester van de stad Den Haag geworden. En daar had ik ook
een goede relatie mee. Heel ander type bestuurder. Daar kan ik wel
verschillen van vertellen. Echt heel anders. En Gerard Bouman was
inmiddels korpschef, althans, beoogd korpschef en die vond dat het
tijd werd dat ik Den Haag verliet. Mijn hele leven gewerkt. Zat ik
niet helemaal op te wachten. Heeft ook met privéoverwegingen te maken.
De heer Van Aartsen zat er niet op te wachten, dus ik mocht in Den
Haag blijven. En toen werd ik daar politiechef. En in 2013 ben ik
uiteindelijk overgestapt naar de korpsleiding. En heb ik tien en half
jaar ingezeten, waarvan de laatste vier jaar als korpschef.
Ik kan blijven praten, maar dat is een beetje in een nutshell wat ik
gedaan heb. En ik heb de ontwikkeling en de totstandkoming van de
Nationale Politie meegemaakt anderhalf jaar, als oud-korpschef, beoogd
politiechef. En vervolgens in de korpsleiding dat hele traject
meegemaakt. En dat is een buitengewoon interessant, leerzaam, ook
ingewikkeld proces geweest, maar ik heb het altijd met plezier gedaan.
En het is hard werken. Altijd aanstaan. Maar het is een prachtige
organisatie die er maatschappelijk toe doet, dus ik kijk tevreden
terug.
Je hebt in die zin een heel klassieke blauwe loopbaan doorlopen. Je
bent jong blauw geverfd en je bent ook altijd blauw gebleven.
Tegelijkertijd zitten er natuurlijk wel breukpunten in zo'n... Of
breukpunten wil ik niet zeggen, maar laten we zeggen, belangrijke
overgangsmomenten in zo'n loopbaan. Want het is natuurlijk niet steeds
hetzelfde. Het is een enorme variatie in de uitdagingen en de taken en
zo. En ik wou even naar het moment waar je net al even aan refereerde,
dat je voor het eerst als het ware leidinggevende werd. Of in de
politie-onderzoek hebben we natuurlijk een bekend onderscheid tussen
de street cops en hun culture. De mensen die echt de uitvoering, het
handwerk, zou je kunnen zeggen, doen en de management cops, dus de
bazen en noem maar op.
En dat wordt heel vaak voorgesteld als een soort kloof. En als jij dus
van street cop management cop wordt, dan loop je volgens sommigen over
naar de andere kant. Ik ben benieuwd hoe jij dat heb ervaren. Ik weet
niet of je dat zo hebt ervaren, maar je gaat de politie in, omdat je
als het ware in de operatie ook dingen wil doen. Of het nou burgers
helpen is of boeven vangen of al die andere verschillende primaire
politietaken. En op een gegeven moment zit je achter een bureau en zit
je personeelsgesprekken en planningen te maken en et cetera. Hoe is
dat bij jou verlopen?
Laat ik het zo zeggen: in Haaglanden, toen ik daar kwam, daar had je
de brandgang, heette dat. En dan moest je één jaar in het uniform op
straat, dan wel direct leidinggeven aan de straat en één jaar in de
opsporing gewoon als rechercheur aan het werk. En dat is mij
uitstekend bevallen. Je had dan weliswaar de politieacademie gedaan,
een leidinggevende opleiding, maar je moest eerst gewoon een jaar in
het blauw en een jaar in de opsporing werken. Eén, leer je er heel
veel van. Twee, je leert de mores ook kennen. En drie, heb ik daar
relaties opgebouwd die tot op dit moment nog intact heb. Dus ik ga nog
elk jaar, hebben we een reünie met de rechercheurs waar ik in
1984-1985 mee aan een bureau in een rechercheteam heb gezeten.
En wat ik daarmee zeg: het is belang om feeling te houden met de
uitvoering. En als je gaat leidinggeven, ik ging dat voor het eerst
echt doen bij de herziene politieopleiding. Bij de mensen die
stagebegeleiders waren van jonge studenten. En ik denk dat een hele
belangrijke taak van leidinggevenden is om de vraag te stellen: wat
hebben jullie nodig om je werk goed te doen? Dus als de
leidinggevende, zeker op het operationele niveau, hoor je eigenlijk
dienstbaar te zijn aan je medewerkers. En dat woord dienstbaar zal ik
vaker gebruiken. Is een misschien wat klassiek woord, maar het spreekt
mij erg aan. En als leidinggevende gaat het erom: hoe kun je er nou
voor zorgen dat mensen hun werk goed kunnen doen? Wat hebben ze
daarvoor nodig? Welke aandacht moet je ze geven? En dat wisselt
natuurlijk per persoon.
En als leidinggevende hoor je ze ook te corrigeren, richting te geven.
Waar zijn we voor op aarde? Dat kan ik ook allemaal vertellen. Te
enthousiasmeren. Maar ik denk dat het vooral belangrijk is met hen het
gesprek aan te gaan: wat heb je nodig? Kan ik dat? Kan ik dat niet?
Het faire antwoord te geven. En of dat dan uiteindelijk betekent dat
er een kloof is? Ja, er zal altijd een uiteindelijke kloof zijn tussen
de top en de organisatie. Al is het maar omdat het ook in
hiërarchische zin de afstand er is. Maar je kan die kloof verkleinen -
dat is mijn vaste overtuiging - door je elke keer de vraag te stellen:
wat hebben de medewerkers of collega's nodig om hun werk goed te
kunnen doen? En wat kan ik daaraan bijdragen? Elke keer weer terug
naar de werkvloer.
Ik denk, als je een organisatie leidt... Ik werk vanuit twee
beginselen, namelijk van buiten naar binnen en van beneden naar boven.
Ik heb wel eens gezegd ook bij veranderingen, ook bij de grote
veranderingen: mensen willen niet veranderen. Ik zeg: mensen willen
best veranderen, behalve als het van de top moet. Dat is geen
argument. Dus je moet je willen verplaatsen in die, in de collega en
je medewerker. Wat beweegt hem? Wat beweegt haar? En dan kun je het
gesprek voeren. En dat is een stijl die mij altijd bevallen is. En hoe
dat bij de ander ligt, moet je de anderen vooral vragen. Maar van een
echte kloof, zoals jij die net beschrijft, die heb ik zelf nooit zo
ervaren.
Dan ga ik misschien wel even daar een beetje op voortborduren. Want
wat ik wel interessant vind, is in je schets van hoe je loopbaan is
begonnen en de stappen die je hebt gemaakt. Je bent wel altijd binnen
de politie gebleven. En is het dan zo... Je ziet tegenwoordig, je ziet
ook wel mensen die in uitvoeringsorganisaties werken, die op andere
plekken hebben gewerkt, in andere sectoren. Die misschien meer gaan
voor een functie in het openbaar bestuur, in het publieke domein. Hoe
is dat voor jou? Is het voor jou echt een keuze van: ik heb gekozen
voor de politie en daar zou ik ook nooit weg zijn gegaan. Of is het
toch ook een behoefte - je noemt zelf dienstbaar zijn bijvoorbeeld -
aan dat publieke belang?
Dat is, daar moet ik een wat ambivalent antwoord op geven. Wat mij erg
getrokken heeft is het belang van de politieorganisatie. Dus ik ben
verknocht aan de organisatie, maar misschien nog wel meer aan het
werk, aan wat de politieorganisatie doet. Wij leveren echt een
belangrijke bijdrage aan Nederland. Wat, daar kan ik hele verhalen
van... Misschien komt dat nog aan de orde in dit gesprek, maar de
Nederlandse politie is echt wel uniek. Die moet je niet vergelijken
met Franse, Spaanse politie. Dat gebeurt wel eens. We hebben echt een
unieke vorm gevonden in de jaren, eind jaren 70 ontstaan. En dat boeit
me, daar geloof ik in. Daar kan ik me echt voor inzetten. Dus, ja, ik
ben aan die organisatie verknocht. Het is trouwens ook een heel
veelzijdige organisatie, want ik heb, ben drieënhalf jaar hoofd hrm
geweest. Dan doe je weer hele andere dingen.
Ik heb bij een kwaliteitsbureau gewerkt, anderhalf jaar. Doe je ook
hele andere dingen. En dan kom je toch ook wel meer in de
beleidsmatige kant terecht of in de ondersteuningskant terecht.
Ongelooflijk belangrijk. Maar een andere liefde die ik heb. Ik heb één
jaar in het politie-onderwijs gezeten. En om jouw vraag te
beantwoorden: als het op mijn pad was gekomen, dan had ik mij ook wel
in het onderwijs gezien. Dat, nou niet meer. Maar toen ik in het
politie-onderwijs zat, ik heb ooit gesolliciteerd. Ik heb... Ooit? Ik
heb één keer gesolliciteerd. Toen ben ik het niet geworden. Als
directeur, plaatsvervangend directeur van de politieschool in Boskamp.
En ik sluit niet uit als ik dat geworden was, dat ik dan die stap naar
het onderwijs had gemaakt. Omdat leren en ontwikkelen, dat is ook een
prachtig iets. Dus ik hoop dat dat een beetje antwoord op de vraag is.
Maar bijvoorbeeld bij een beleidsdepartement, daar zie ik mij niet
werken.
Toch... En waarom? Kan je dat misschien aangeven?
Ik doe het onrecht, de, tussen beleid en uitvoering. Maar één van mijn
oneliners is: de kwaliteit van beleid wordt vooral door de uitvoering
bepaald. En dat is niet helemaal terecht. Het is natuurlijk
uiteindelijk altijd een wisselwerking. Maar ik ben meer van het doen,
het daadwerkelijk presteren met de voeten in de klei, in die
samenleving staan, dan dat - en ook dit is veel te ongenuanceerd- dat
ik met papier aan de gang ga. Terwijl het wel essentieel is, terwijl
het wel randvoorwaardelijk is voor de uitvoering. Laat ik dat ook
gezegd hebben. Je moet ook... De politie is in formele zin geen
uitvoeringsorganisatie. Het is een organisatie met een taak, die een
taak te verrichten heeft. Maar wij kunnen niet zonder departement. We
kunnen niet zonder het directoraat wat er voor de politie is.
Dan moet je altijd afstemming hebben. Je moet een samenspel
organiseren. Je moet het goed met elkaar doen. Maar dan ben ik toch
meer van het daadwerkelijk doen, dan het opschrijven.
Nou is het natuurlijk wel zo dat je onmiskenbaar met het soort van
functies waarin jij uiteindelijk geëindigd bent, zeker de laatste tien
jaar, maar eigenlijk ook al een beetje daarvoor. Dan zit je toch ook
best wel veel in die wereld van het opschrijven en de taligheid, in
plaats van de actie.
Ja. Dus ik zou even, ik was even benieuwd naar de evolutie van jouw
leiderschapsstijl en repertoire en zo. Dus als we de Henk pakken van,
ten tijde van die eerste leidinggevende baan. Dat je zo'n team mag
leiden van 150 man. En de Henk die nu net afscheid heeft genomen als
korpschef van een organisatie van, wat is het, 60.000?
Vijfenzestig.
Vijfenzestigduizend.
Dus dan heb je een totaal andere span of control. Je hebt totaal
andere taken, maar je bent ook een ander mens. Je bent 30 jaar ouder,
et cetera. Geef ons eens even die snapshot van de Henk van toen. Hoe
deed die z'n job? Hoe zag die nou z'n meerwaarde? En de Henk van
relatief recent.
Als je toch even in het begin, dat soort team verantwoordelijk voor
bij de HPO waar het een man of - mensen, collega's - een man of 30 en
teamchef Segbroek 150. Dat is overzichtelijk. Dan ken je iedereen. Dan
ben je ook veel directer bij de operatie betrokken en bij de
uitvoering. Je was ook operationeel leidinggevend. Het eerste
tactische niveau was het ook formeel, maar je bent echt met die
uitvoering bezig. En dan heb je ook de individuele gesprekken: wat heb
jij nodig? Hoe hoger je in de organisatie komt, hoe abstracter de
werkelijkheid ook wordt. En dan gaat het ook meer van: hoe kun je de
toekomst van de organisatie veilig stellen? Hoe kun je de financiering
van de organisatie veilig stellen? Hoe zorg je dat in het
maatschappelijk krachtenveld de organisatie een gezicht, een positie
heeft?
Dus je ontwikkelt andere vaardigheden, je komt in de
politiek-bestuurlijke arena terecht. Daar moet je je de mores ook van
eigen maken. Maar mijn vaste overtuiging is ook: dat kan je alleen
maar op een goede wijze voor de organisatie doen, als je verbinding
houdt met het daadwerkelijke werk in je organisatie. Ik heb, als
korpschef heb ik altijd geprobeerd - hoe moeilijk het ook was - om één
keer in de twee weken een halve dag op werkbezoek te gaan. Gemiddeld
genomen redde ik dat wel. Vaak naar aanleiding van een incident. Er
was iets gebeurd. Dan ga je daarnaartoe, maar dan krijg je ook voeding
en feeling en dan weet je wel: daar gaat het om. Want soms gaan de
gesprekken op hoog niveau ook over de uitvoering heen. Dat, of je dat
nou een politiek bestuurlijk spel noemt, dat vind ik ook, dan doe je
het ook niet helemaal recht.
Maar je bent op een andere manier bezig met, wat ik al zei, de
toekomst van de organisatie. Waar gaat het heen? De hele
digitaliseringskant. Hoe transformeer je een organisatie naar de
toekomst toe? Organisatieverandering. Dat zijn toch hele andere
vaardigheden die je je eigen moet maken dan wel, want dat kan je ook
om je heen organiseren. Ik ben echt niet een, van mezelf de perfecte
strategisch leidinggevende. Ik kan een aantal dingen goed, maar wat ik
niet goed kan, moet je dan in je team organiseren. En je bent veel
meer bestuurder geworden, als je dat woord wil gebruiken. Leidinggeven
en organisatie. Ik heb wel debat gehad in het begin, of ik niet
alleen, toen we Nationale Politie werden. Toen Gerard Bouman en Ruud
Bik daar verantwoordelijk voor werden.
Als je niet oppaste, wilden ze de politieorganisatie, de Nationale
Politie, aansturen als een eenheid, maar daar is de afstand te groot
voor. En je hebt ook een andere rol. Je moet meer de bestuurder worden
en je minder met die uitvoering bemoeien. Wel gevoel houden, wel zicht
houden. Dat, ik weet niet of dat helemaal antwoord op de vraag is,
maar.
Zeker, dat is, dat geeft in ieder geval heel duidelijk weer hoe je je
rol hebt zien veranderen. Ik was wel benieuwd: wat heeft jou, wat zijn
voor jou beslissende invloeden of momenten geweest waar je ook die
veranderende rol hebt leren spelen? Dus dat inzicht wat je hier nu
even geeft van: je bent, aan het eind van de rit ben je bestuurder.
Maar wat is het dan om bestuurder te zijn? Ergens along the way moet
je dat vak hebben geleerd. Wat heeft jou geholpen daarbij?
Ik denk dat het in mijn geval leren bij, learning by doing is geloof
ik het goede Engels. Maar gewoon leren en doen, en doen en leren in de
praktijk. Als je het zo wilt noemen, een selfmade man. Natuurlijk heb
ik ook een strategische opleiding gevolgd. Ik heb mede,
leiderschapstrainingen mede gegeven, maar uiteindelijk moet je het ook
een keer doen. En dat is, denk ik, van belang. En ik heb, en ik ben,
dat zei ik in het kennismakingsgesprek, ik ben opgevoed politiek
bestuurlijk door de heer Deetman en de heer Van Aartsen toen ik nog in
regiokorps Haaglanden werkte. Dat waren twee burgemeesters van de stad
Den Haag, die ook minister waren geweest. In mijn ogen echt hele goede
bestuurders. En daar heb ik ook veel van geleerd en hoe zaken lopen of
hoe het werkt.
Ik zal een voorbeeld geven. We hadden ooit een heel debat, wij vanuit
de veiligheidsorganisaties, dus de GG&GD, de brandweer en de politie,
over het nieuwe stadion van ADO Den Haag. Dat moest in de oksel van
het Prins Clausplein worden gebouwd. En wij vonden eigenlijk dat, het
was te groot voor het servet, maar te klein voor het tafellaken. Het
was eigenlijk niet helemaal geschikt, maar dat moest dan nog eens een
keer op tafel worden gebracht en daar moest een gesprek over komen. En
uiteindelijk wilden wij het advies geven: zo kan het niet. Er moesten
een aantal eisen bij, dus we hadden een notitie, stond op mijn naam.
En vervolgens stond daar heel toevallig 'Concept' op. En vervolgens
komt het bij de heer Deetman terecht en die gaf aan: dit, zo kan het
niet. En goed dat je er 'Concept' op hebt gezet.
Dat was helemaal niet de insteek, dat was toeval. Zo kunnen we er toch
het gesprek over hebben. Zo kunnen we toch gezamenlijk tot een
oplossing komen, hoe het wel kan. Toen dacht ik: dus als ik
politiek-bestuurlijk een moeilijk iets heb, dan helpt het, in ieder
geval bij deze bestuurder, als je het woord 'Concept' erop zet en dan
nog het gesprek op aangaan. Heel flauw voorbeeld, maar zo weet je
soms. Dus bestuurders moet je ook op tijd informeren. Bij de heer
Deetman: slecht nieuws kan, maar zorg dat jij degene bent die hem
vertelt. En draag nou niet alleen een probleem aan, maar bied ook een
oplossingsrichting. Dus dat zijn van die lessen die je meeneemt en die
je dan ook verder brengt. En de, dat besturen, dat vind ik altijd een
heel lastig woord.
Want als je bestuurt, ben je op een ander niveau verantwoord voor de
organisatie. Ben je meer bezig met de randvoorwaarden dan met de
daadwerkelijke uitvoering. En bij de politie is financiële stabiliteit
een heel belangrijk gegeven en maatschappelijke verankering. Dus wij
moet als Nederlandse politie in verbinding blijven met iedereen en met
elke groep in de samenleving. Dat is echt essentieel voor de wijze
waarop wij politie bedrijven, werk bedrijven. En dat is ook niet
vanzelf heden ten dagen, dus daar moet je ook op investeren. Je bent
hitteschild voor een grote organisatie. Dat betekent: als er slecht
nieuws te vertellen is, dan stap jij als korpschef vooruit. En als er
goed nieuws te vertellen is, dan geef je de collega het podium. Dat
zijn toch andere rollen. Dat heb je gezien, dat leer je.
En ik had voordat ik korpschef werd, had ik al zesenhalf jaar in de
korpsleiding gezeten, waarvan vier, ruim vierenhalf zelfs als
plaatsvervangend korpschef. Dus ik heb er ook naartoe kunnen groeien.
Je hebt je voorgangers gezien. Gerard Bouman, Erik Akerboom. Hele
verschillende types, maar van beide heb ik geleerd, net zoals ik van
mijn oude korpschef heb geleerd. Dus ik denk dat ik vooral me in de
praktijk - lang verhaal kort - vooral in de praktijk gevormd heb.
Dus het is heel mooi, want je geeft voorbeelden van mensen van wie je
dan iets geleerd hebt en met name ook de bestuurders. Maar je hebt
natuurlijk ook, je hebt de vorming van de Nationale Politie
meegemaakt. Dus op dit moment is het zo dat een korpschef, en jij hebt
dat dus ook in je laatste positie ook zo meegemaakt, heb je en te
maken met de lokale bestuurders en te maken met de nationale
bestuurders. Hoe is dat voor een korpschef om met die twee partijen
allebei te maken te hebben?
Dat is buitengewoon interessant en dat maakt het leven ook soms
ingewikkeld, maar ik vind het ook echt uitdagend. Waarbij toch, en dat
is even belangrijk om te zeggen, de korpschef is primair
verantwoordelijk voor het beheer van de Nederlandse politie. En de
gezagsdragers maken afspraken over wat de politie moet doen met de
politiechefs. Dus als korpschef ben je niet primair verantwoordelijk
voor wat de politie doet. Dat wordt met het gezag afgesproken door de
politiechefs. En dat is wel belangrijk om te vermelden, want je leest
het, je hoort het. Ik begrijp ook wel waar het vandaan komt, maar het
gezag is niet veranderd door de vorm van Nationale Politie. Die
burgemeester en die officier van justitie of hoofdofficier blijven
verantwoordelijk voor wat de politie doet en daar worden de afspraken
ook gemaakt.
En daar heb je capaciteit voor nodig, één van de heikele punten. Het
politiewerk is de afgelopen tien, vijftien jaar echt complexer
geworden. Er zijn uitdagingen bijgekomen, ook op nationaal niveau. En
voordat je het weet, trekt die sterkte naar nationaal niveau. Dan heb
je vooral de spanning tussen lokaal en nationaal.
Om de sterkte? Ja, om gewoon, om de capaciteitsvraag. Dus dat bewaken en beveiligen
is zo'n voorbeeld wat de afgelopen jaren zoveel aandacht vroeg. Toen
ik wegging waren meer dan 2.000 politiemensen dagelijks bezig met
bewaken en beveiligen. Die komen ergens vandaan en voor een deel komen
die gewoon uit die robuuste basisteams die die capaciteit leveren. En
dan trek je capaciteit weg uit de lokale kant. En dan zeggen
burgemeesters: ik heb het gezag wel, maar ik heb weinig capaciteit.
Die spanning, die is er. Dat maakt het werk ook best uitdagend. En je
probeert alle ballen in de lucht te houden, de belangen van iedereen
te dienen. Maar op een gegeven moment, waar niet is, verliest de
keizer zijn recht. En soms moet je bestuurders ook met bestuurders
laten praten.
De sterkteverdeling is een bestuurlijke aangelegenheid. Daar heb ik
professionele opvattingen over. Geen misverstand. Daar durf ik ook
iets over te zeggen. Maar uiteindelijk is het de minister die de
sterkte verdeelt. Dat is wat heikel, want moet je bestuurders ook met
bestuurders laten praten en dat is soms wel eens een spannend gesprek.
En het tweede punt van de Nationale Politie is ook een, iets wat
laatste tijd vrij speelt, is wat men dan noemt 'de politisering van de
aansturing van de politie'. Dat is onmiskenbaar aan de hand. Dus
toen...
Welke vormen neemt dat aan?
Daar heb ik wel wat voorbeelden. Ik heb over dit gesprek nagedacht.
Dat is toch één van de onderwerpen die ook mij als korpschef
bezighield. Maar toen, ik was korpschef Haaglanden. Toen had je nog 25
of 26 korpsen. Vijfentwintig regiokorpsen en de KLPD. En één van die
korpschefs was Jelle Kuiper. En die zei: politie organiseer je
asymmetrisch van de politiek, anders vliegt de politieke waan van de
dag je organisatie binnen. Dat wil niet zeggen dat politie niet
democratisch gecontroleerd moet worden, maar de organisatievorm. En
dat is denk ik toch wel waar gebleken. Die politieke waan van de dag
vliegt je organisatie binnen. Ik denk heel eerlijk gezegd dat dat bij
de vorming van de Nationale Politie mede te maken heeft met de eerste
minister, Ivo Opstelten. Altijd burgemeester geweest. De man die echt
stond voor Nationale Politie, maar als minister - mag ik het zo
formuleren - soms zich ook wel eens burgemeester van Nederland
gedroeg. En...
In de zin van op het incident of opvattingen?
Bijvoorbeeld. Daar wil ik wel een voorbeeld van geven. In 2013, ik was
nog politiechef van Haaglanden, en toen was er een bedreigde of een
bedreiging geweest via social media naar scholen in Leiden. Middelbare
scholen of middelbaar, ik dacht mbo-onderwijs. En burgemeester
Lenferink had besloten dat die maandag die twee scholen dicht zouden
zijn. En ik word zondagavond gebeld door de heer Opstelten, dat die
dat een slecht idee vond. En toen dacht ik: ik vond het misschien ook
wel een slecht idee. Dat was ook niet zo relevant, want die afspraak
was gemaakt met de mensen in Leiden, in die driehoek in Leiden. Maar
als u het een slecht idee vindt, dan moet u de heer Leferink bellen.
Dat was mijn antwoord. En dat is natuurlijk nooit gebeurd. Maar dan
zie je dus dat een...
En er zijn wel meer voorbeelden. Dat men op nationaal niveau iets vond
van wat een burgemeester besloten had. En dan kan je de Nationale
Politie niet gebruiken om te zeggen: ik wil dat anders. Dan hoor je
dat lokaal gezag in positie te houden. En als men ontevreden is, beste
minister, bel dan zelf even. Zorg dan dat je zelf het debat aangaat en
dat moet je niet voor de politie doen. En dat zie je wel. Wat dat
betreft is het bestel zoals het bedoeld is. Dat geldt voor wel meer in
de politiek. Maar zeker op vaardigheidsniveau, daar, dat durf ik wel
te zeggen, baart mij wel zorgen dat mensen uit hun rol stappen of dat
mensen iets vinden over wat de gezagsdrager doet, dat publiekelijk de
maat neemt. Dat is niet goed voor de gezagsdragers, is niet goed voor
het bestel zelf, is volgens mij ook niet goed voor het vertrouwen in
de overheid. Is ook niet goed voor de politieman of vrouw die het werk
moet doen. Ik vind dat je in je rol moet blijven. En dat is een
voorbeeld van...
Maar dat vraagt natuurlijk van een minister die aan een mediadruk en
een politieke druk blootstaat van een factor tien van een gemiddelde
burgemeester, vraagt wel heel erg veel terughoudendheid. Is dat wel op
te brengen? Of heb jij ook voorbeelden van bewindspersonen die je hebt
meegemaakt, waarvan je zegt van: die zijn veel rolvaster?
Ik heb vijf ministers meegemaakt en we gaan ze niet alle vijf
doornemen.
Gaan we geen evaluatie doen?
Maar tussen het, een, laat ik er drie nemen. Opstelten, die was ook
burgemeester geweest en iedereen heeft er, denk ik, wel een beeld bij.
En ik heb geweldig met de man kunnen werken. Het was ook een
bestuurder die ook ruimte liet en op hoofdlijnen stuurde. Ik heb, dat
was demissionair als minister de heer Blok gehad. Die ging de kamer in
en had een briefing en die zei dan: wat is de hoofdlijn? En
Kamerleden, die vroegen wat en toen zei die: heb ik meegemaakt. Ik
weet het niet, u zou dat niet moeten willen weten. Of: dit redigeert
mijn verantwoordelijkheid niet, dus niet aan mij vragen. Die was wat
dat betreft ongelooflijk rolvast op dat punt, maar ook demissionair.
En de laatste mensen die ik had, die had een enorme politieke agenda.
En die was buitengewoon alert op wat in de Kamer speelde, in de media
speelde en wilde daar antwoord op hebben. Dat vraagt dus hele andere,
hoe moet ik dat zeggen? Een hele andere alertheid en een heel ander
dienstbaar zijn aan...
Dienstbaar, maar ook af en toe terugduwen dus.
Ja, maar dat is ook zeker gebeurd. Is zo. Ik heb wel een gesprek gehad
met de laatste minister.
Wiens naam je niet noemt.
Dat maakt niet uit. Het is Opstelten en Dilan.
Yesilgöz. Stef Blok zeggen... Yesilgöz moet ik zeggen.
Daartussen zat nog Grapperhaus natuurlijk.
Jawel, en daarvoor nog Van der Steur. En allemaal gehad, hoor. Maar
omdat, dat zijn voor mij de drie verschillende types. Met Yesilgöz,
maar ik zei Dilan. Dat is hetzelfde over Stef Blok, zeg ik ook Stef.
En de, er zijn twee dingen die voor mij belangrijk waren. Eén plus één
is twee. En in de politiek-bestuurlijke arena is soms één plus één
twee plus of twee min dan, maar één plus één is twee. Vraag mij nou
nooit op te schrijven dat één plus één geen twee is. Dat werkt niet.
Feiten zijn feiten. Dat is ook één van mijn uitgangspunten. Iedereen
heeft recht op een eigen mening, recht op een eigen interpretatie,
maar niemand heeft recht op zijn eigen feiten. Feiten zijn feiten, dus
één plus één is twee. En daarover heb ik ook wel een gesprek met haar
gehad.
Als ik het besluit neem, vraag ik mij niet op voorhand af wat de Kamer
ervan vindt of de media ervan vindt. Dat is een besluit wat je neemt,
als het over het vak gaat, over de organisatie, wat door mijn
professionele opvatting of door de mensen in de organisatie bepaald
wordt. Als je dat besluit genomen hebt, moet ik me natuurlijk wel
afvragen hoe ik mij verhoudt tot de opvatting in de Kamer erom. Maar
het besluit nemen is één. En het hoe je er dan mee omgaat, dan moet ik
me die vraag stellen hoe je je daartoe verhoudt. Maar je niet bij het
besluit op voorhand dat al laten doen. Dat zijn twee punten en daar
heb ik ook alle begrip voor. Maar dat is voor een minister die in die
politiek-bestuurlijke arena soms moet meebewegen, toegeven.
Ik kan uitstekend bewegen dat één plus één geen twee zal zijn op
sommige momenten, om maar in die metafoor te blijven. Daar kan ik me
best toe verhouden, als het maar niet dagelijks gebeurt. Maar je moet
het mij niet vragen op te schrijven. Dat, ik vind dat wij als politie
vanuit ons vak moeten blijven redeneren. We hebben een belangrijke
functie. We zijn een voltijd organisatie, 24 uur per dag. Ik denk dat
wij een belangrijke signaleringsfunctie hebben. Daar moet je ook
ruimte voor krijgen. Die ruimte heb ik ook altijd gevoeld. Laat ik dat
ook zeggen. Want soms moet je zeggen: dat doe ik niet. Of dat er een
Kamer een vraag stelde van: kun je nog een keer X doen of een keer Y?
Nee, Dilan, dat hoeft niet. Dit zijn de argumenten. En dat werd dan
ook gerespecteerd door hen.
Dus is, want eigenlijk refereert je voorbeeld, je laatste voorbeeld,
heel erg aan een discussie die dus in ambtelijk Den Haag al nu al een
paar jaar lang eindeloos woedt, zou ik bijna zeggen, over tegenspraak.
Dus ambtelijk leiderschap is tegenspraak leveren tegen de politiek en
zo.
Ook. En er zijn cursussen voor en Hannah Arendt en weet ik veel wie wordt
er allemaal bijgesleept. Wat zijn jouw ervaringen met tegenspraak?
Want je zit in een soort werkverhouding met zo'n bewindspersoon in
jouw geval. En dat is natuurlijk een permanent samenwerkings-, maar
ook onderhandelingsproces. Hoe, ik heb zelf namelijk heel erg het
gevoel dat in de praktijk je het spel zo moet zien te spelen dat je zo
weinig mogelijk echt moet gaan tegenspreken. Klopt dat? Of hoe is dat
bij jou gegaan? Het lijkt mij namelijk heel ingewikkeld als je
uiteindelijk in een positie komt dat je echt moet zeggen: nee,
minister, dit kan niet.
Dat is mij wel eens overkomen. En ik was ook een korpschef, was de
laatste tour van mijn loopbaan. Dat geeft toch ook al enige autonomie,
enige onafhankelijkheid. Los dat mensen zeggen dat dat ook in mijn
karakter zou zitten, maar dat maakt het iets makkelijker. Maar je moet
het in beginsel willen voorkomen. En dat betekent, tegenspraak... Eén,
ik denk dat het belangrijk is om gewoon vanuit je professie, in mijn
geval vanuit de politieorganisatie, te kunnen vertellen wat ik denk of
wat de organisatie denkt, wat het beste is in een casus of hoe je het
zou moeten doen. Die ruimte heb ik bij elke minister altijd gevoeld.
En dan zijn er wel momenten dat een minister om politieke redenen het
qua kleur iets anders wil. Dan kun je ook heel goed nog eens een keer
tegenspreken, maar dan moet je ook weer kijken naar de timing.
Timing is belangrijk hoe je dat doet. Doe je dat publiekelijk of doe
je dat en deux? Ook belangrijk. Je moet, ik zou dan zeggen: een
bestuurder moet je niet schaakmat willen zetten als uitvoerend
ambtenaar. Dat heeft geen zin. Eén, volgens mij win je dat nooit. Maar
daar gaat het ook niet om. Het gaat erom dat je het goeie doet, in
mijn geval voor de veiligheid van Nederland. En het tweede is, en dat
was toen ik dit voorbereidde, vond ik toch wel aardig, want
tegenspraak had ik wel verwacht als één van de onderwerpen. Er was een
uitspraak van Tjeenk Willink, toch niet de minste. Die zei: een
ambtenaar hoort niet loyaal te zijn aan de minister, maar die hoort
loyaal te zijn aan het ambt van de minister. En dat zijn toch twee
hele verschillende dingen.
Zeker. Dus, en ik vind ook dat als je tegenspraak niet doet, omdat je dat
niet kan, niet wil of niet durft. Let op, door het niet te doen kon je
de minister wel eens meer in de wind zetten op een later tijdstip dan
dat je dat... Wat je wel te accepteren hebt, is gewoon de bestuurlijke
politieke verantwoordelijkheid. Als ik zeg: dit is mijn advies. En de
minister zegt: dat begrijp ik, maar om deze reden doe ik iets anders,
kan ik daar uitstekend mee leven. Als dat elke dag gebeurt, moet je je
ernstig afvragen... Maar als dat niet elke dag gebeurt, kan ik daar
uitstekend mee leven. Maar het is, vind ik, je plicht, maar gewoon je
professionaliteit dat je zegt wat je vindt. Ik vind dat dat echt kan.
Ik heb maar één keer - dat was niet bij deze minister, bij een andere
minister - heb ik echt een gesprek gehad en dat later uitgesproken,
waarin ik vond dat die dat onvoldoende toeliet.
En dat heb ik ook met hem uitgesproken. Met hem? Dat waren vroeger
alleen maar mannen. Uitgesproken. Dat vind ik naar mij toe niet
netjes. Dat had mij ook geraakt persoonlijk. Maar ik vind dat je als
minister dat ook niet zou moeten willen om die reden. Hebben we
uitgesproken, is ook niet meer gebeurd. En dat kon bij, laat ik dat
ook zeggen, bij de laatste minister kan dat uitstekend. Je
professionele opvatting uiten. En soms maken ze dan een andere keus.
Zeker. Nog even als 't mag, Sandra, nog ietsje aanscherpen dit, in de
zin van: jij praat nu heel erg over een soort rechtstreekse
verhouding, jij en een minister. Maar daartussen zitten die
beleidsambtenaren. En ik vroeg me af... Dus de DG dit en de SG, dat en
et cetera. Of de directeur van zus en zo.
Daar wil ik wel op reageren. De vraag is of die ertussen zitten. De DG
of de SG is niet de baas van de korpschef. Laat ik dat toch even
gezegd hebben. Dat is de minister zelf. En dat geeft je een extra
positie. Daarmee doen we gewoon overleggen met de DG. Geen enkel
misverstand. Gerard Bouman was van de school: ik praat alleen maar met
de minister zonder... Dat staat in dat boek. Hoe heet het nou? Wat
erg. Het hele dikke boek over ons.
Blauwdruk. Ja, dank je. Wat erg dat ik het niet meer wist.
Ja, Blauwdruk. De blauwdruk. Daar gaat het mij helemaal niet om, want je moet het
allemaal voorbereiden. En ik, zover ik dat voor mezelf wil zeggen, een
prima relatie met DG, SG, maar in formele zin zijn ze niet mijn baas.
I formele zin is dat de minister. Daarvoor zeg ik ook: we zijn ook
geen, hoe moet ik het zeggen? Een ambtelijke uitvoeringsorganisatie.
Geen uitvoeringsorganisatie van de minister. We zijn een sui generis.
Daar is niet voor niks voor gekozen. Dus er is toch een iets andere
positie. Dus als je zegt: ertussen. In feitelijke zin klopt dat, maar
aan het eind van de rit is de minister de baas van de korpschef.
Ik was met name benieuwd... Dus ik begrijp heel goed wat je zegt. Dat
jij toch net iets steviger ook kan, bij wijze van spreken, opeisen dat
jij direct met bewindspersonen kan praten dan sommige andere
uitvoeringsorganisaties die niet sui generis zijn en die veel dichter
op de ministeriële verantwoordelijkheid zijn georganiseerd. Dat snap
ik. Tegelijkertijd is natuurlijk de job van die mensen in die
beleidsniche, in die topbeleidsfuncties om toch ook heel erg die
minister te adviseren over strategische kwesties, et cetera. En ik was
benieuwd. Jij zei: die ministers, al die vijf, hebben mij allemaal op
hun eigen manier altijd de ruimte gegeven om mijn punt te maken, om
het maar zo te zeggen. Ik heb nooit het gevoel gehad dat mijn ruimte
werd ingeperkt, behoudens misschien dat ene incident wat je dan noemde
en wat je dan uitpraat.
Maar er is, er gaat natuurlijk een soort verhaal rond over die hogere
beleidsambtenaren. Dat die heel veel van het, weet je wel, je kent het
wel, het minister uit de wind houden, et cetera. Dat die soms heel erg
die uitvoering als het ware in de touwen proberen te houden.
Maar dat is natuurlijk, dat gebeurt ook bij de politie. Dus ik
reageerde even heel erg op: er zit iets tussen. En dat vertaalde ik
gelijk - het was mijn interpretatie, dus kennelijk ook mijn allergie -
over aan wie je verantwoording aflegt. Het is niet zo dat ik elke dag
met de minister zaken deed. Je gebruikt gewoon de DG en de SG, maar
vooral de DG, om mee te sparren, om ervoor te zorgen dat alles goed
wordt voorbereid. De overleggen met de minister werden natuurlijk
allemaal voorbereid door het directoraat en daar doe je zaken met de
DG. Daar doet de korpsleiding zaken met het directoraat. En zo hoort
het ook. Dus dat, daar, laat daar geen... En in dat soort gesprek kom
je natuurlijk tegen dat ambtenaren, als je niet oppast, vervangend
gaan denken en ook wel eens de minister uit de wind willen houden. Dan
heb je daar ook gesprekken over.
Soms kan het wel, soms kan het niet. En dat betekent ook dat je tot
een gezamenlijk advies komt en dat probeer je zoveel mogelijk te doen.
En soms moet je zeggen: de DG adviseert X, maar ik als korpschef vind
toch Y belangrijk. En dat gaat bijvoorbeeld over de financiering van
de politie. Dus ik heb altijd gezegd: politie kan binnen budget
blijven. We hebben grote financiële opdrachten. Speelt nu nog steeds.
Maar dan is het noodzakelijk om ook aan de personele knop te draaien.
Aan de operationele personele knop. Dat is natuurlijk politiek een
ongewenst antwoord. En dan zie je wel het debat: dat kan ook anders.
Dat kan ook Y. En dan zeg ik altijd: dat kun je wel vinden, maar
Defensie is het doembeeld.
De voormalig CDS'ers hebben mij altijd gezegd: Henk, pas op als er
bezuinigingsopdrachten komen. Dan kan dat niet alleen in de materiële
kant. Kan niet alleen in ondersteuning, want straks heb je wel, in hun
geval, soldaten. Straks heb ik wel allemaal collega's in uniform, maar
die rijden met oude auto's. Ze hebben geen goede verbindingen. Het is
all in. Dus je kan nooit zeggen bij een substantiële bezuiniging, dat
was mijn standpunt...
Alleen spulletjes. Alleen spulletjes om het maar even... Dan doe ik ze onrecht aan. Zo
werkt dat niet. En dan krijg je wel eens het debat. Ik zeg: maar dan
wil ik dit zelf nog een keer kunnen vertellen. Maar voor de goede
orde: de, het overleggen geldt ook voor de politie in de tijd dat ik
korpschef was. Dat doe je zoveel mogelijk gezamenlijk. Dat probeer je
gedragen te doen. En het is natuurlijk niet zo dat we elke keer het
niet eens waren. Dus ik ben ook toch wel van de harmonie. Ik ben ook
wel van de hoffelijkheid. En, let op. En je kan elke keer wel vinden
dat jij gelijk hebt, maar effectiviteit is kwaliteit, maar
acceptatie... Dus je moet wel gezamenlijk draagvlak creëren. Maar
alleen redeneren of alleen de minister uit de wind willen houden, dat
vind ik slechte argumenten. Moeten ook inhoudelijke argumenten
onderliggen. En dat gesprek heb ik altijd kunnen voeren.
Ik vind het wel interessant, want jij wijst heel erg sterk op dat sui
generiskarakter. Ik weet niet of dat de belangrijkste reden is waarom
de sturingsrelatie anders zou zijn dan bijvoorbeeld bij andere
organisaties. Maar dat...
Dat weet ik ook niet. Ik heb het wel eens, een jurist die ik ken, die heeft daar wel eens
het nodige over gezegd en die...
Durf ik ook niet.
Nee, precies. Maar...
Maar we zijn geen departementale dienst.
Nee, dat weet ik.
En dat is een beuste keuze. En dat is een hele, en dat is, over de vorm kunnen we eindeloos
praten, maar gaan we niet doen. Maar wat ik wel interessant zou
vinden, is, want ik kan me zo voorstellen dat je ook regelmatig
contact hebt gehad met voorzitters van raden van bestuur van andere
grote organisaties. Ik heb zelf net toevallig gesproken op een
bijeenkomst van de Grote Vijf om er maar één te noemen. En dan zie ik
wel inderdaad dat, ik denk dat het wel zo is dat de politie een andere
sturingsrelatie met het departement heeft dan bijvoorbeeld een UWV of
een DJI. En ik ben dan wel benieuwd, want ook dat zijn unieke taken.
DJI zit zelfs een beetje op hetzelfde terrein qua, ook in het
veiligheidscomplex in elk geval, dus dat zou het ook niet per se
kunnen zijn. Ze hebben wel een andere juridische vorm, maar allebei
ook weer heel verschillend.
Dus wat is het nu dat, wat maakt die politieorganisatie nou zo uniek
dat ook die sturingsrelatie zo uniek is? Want bijvoorbeeld, het feit -
je zegt het zelf - het feit dat de omvang van het budget en de omvang
van het personeel, wordt van bovenaf bepaald.
Ja, maar het grote verschil is bij de politie dat het departement niet
bepaalt wat de politie doet. Dat bepaalt het gezag. En de wat-vraag
bij het UWV en de wat- vraag bij de DJI, dat zijn... En daarom zeg ik
altijd: je kunt je afvragen of je de politie een echte
uitvoeringsorganisatie moet noemen als je dat vergelijkt met DJI en
het UWV, omdat dat organisaties zijn die departementaal beleid
uitvoeren. En dat doet de politie niet.
Wetboek van Strafrecht.
Ja, maar wat de politie doet, de beleidskeuzes worden gemaakt door het
gezag. Daarvoor was de sui generis ook heel erg belangrijk. Om
duidelijk te maken dat de politie geen instrument van de minister is
en dus niet van het departement. Maar de politie is, als je het woord
instrument wil gebruiken, het instrument van het gezag. En dat is het
grote verschil met DJI en UWV. Dat geeft de politie ook, vind ik, een
wat meer eigenstandige positie. Los - dat vind ik toch wel interessant
om te zeggen - de keuze die de Nederlandse politie gemaakt heeft eind
jaren 70, maar misschien kunnen we het daar straks nog even over
hebben. Maar het verschil tussen DJI en UWV is dat als je naar de kern
kijkt, het UWV en DJI het beleid uitvoert wat op het departement
gemaakt is. En dat doet de politie nou net niet.
En het Wetboek van Strafrecht is geen beleid, dat is namelijk de
bevoegdheden die we hebben. Maar als beleid vertaalt wordt in mijn
woorden: wat doe je? Natuurlijk wordt dat voor een gedeelte ook op het
departement bepaalt. De minister heeft een vierjarenbeleidsplan met de
burgemeesters. Ik zeg het nu heel zwart wit, maar dat is toch wel het
principiële verschil. En dat maakt, denk ik, ook dat je een iets
andere positie hebt. En dat heeft ook te maken met: we zijn een grote
organisatie, een frontlijnorganisatie. De politie is maatschappelijk
echt verankerd in Nederland. Dat staat onder druk, maar is echt
verankerd. En ik denk dat wij een organisatie zijn tussen staat en
straat. Ga ik toch maar even die overlap maken. Hans Boutellier heeft
dat ooit mooi opgeschreven.
De politie heeft ooit de keuze gemaakt, eind jaren 70, om natuurlijk
ook dienstbaar te zijn aan de staat, aan de overheid. We zijn ook
representant van die overheid, maar we zijn ook dienstbaar aan de
samenleving. En die positie tussen staat en straat geeft, ik... Mij
wordt altijd verteld: je mag het woord autonoom niet gebruiken. Dat
zijn we ook niet, maar geeft ons wel een specifieke positie, ook in de
signaleringskant. Er mag van alle kritiek zijn op de politie en hoe we
het doen. Maar waar ik bijvoorbeeld buitengewoon trots op ben geweest,
is dat bij de Black Lives Matterdemonstratie in Nederland, is niet uit
de hand gelopen. In Brussel, in Berlijn, in Frankrijk, altijd uit de
hand gelopen.
En waar schrijf je dat aan toe?
Natuurlijk ook aan de demonstranten zelf. Maar waar ik het ook aan
toeschrijf, is dat de Nederlandse politie tussen de demonstranten
stond. Waar ik het ook aan toeschrijf, is dat wij als politie door die
lokale verankering kennen, gekend worden, relaties opbouwen,
bondgenoten creëren die we in moeilijke tijden op het moment van
demonstraties ook gebruiken. Maar wij stonden bij de Black Lives
Matter, mochten de collega's ook tussen de demonstranten staan. De
Nederlandse politie hoort neutraal te zijn. Een heel debat over. Maar
als het om artikel 1 van de Grondwet gaat - en daar ging Black Lives
Matter in wezen over - dan is de politie niet neutraal. De politie kan
niet artikel 1 van de Grondwetat vind ik daar eigenlijk van? Nee.
Artikel 1 van de Grondwet is leidraad voor ons werk. Dan hoor je daar
ook voor te staan. En dat maakt die positie anders.
En die verankering, dat dienstbaarheid aan die samenleving, de
wijkagent is eruit voorgekomen, de basisteams, kennen, gekend worden,
nabij, aanspreekbaar. En ik weet: het staat onder druk. Hebben we net
al iets over gezegd. Maar die kern, dat is onze oue legacy wou ik
zeggen in het Engels, maar.
Het DNA.
Dat is het DNA van de politie. Daar ben ik trots op. Dat moeten we ook
koesteren. En dat is, denk ik, ook voor de huidige generatie de
grootste opgave. Hoe je in een digitale transformatie toch je DNA
bewaakt. En die verbinding, die verbondenheid die onder druk staat,
dat je die blijft koesteren. Politiewerk is niet alleen handhaven en
repressie. Veiligheid vergroten begint bij voorkomen. Dat wordt wel
eens vergeten. Ik, voordat ik te veel praat moet je maar... En het
makke een beetje is van: wat je voorkomt, kan je niet meten. Ik heb
altijd een voorbeeld, dat wil ik wel vertellen. Ik woon zelf in een
klein dorp in omgeving Rotterdam. Daar zijn na de grote reorganisatie
nog twee agenten. En die kun je in het weekend inzetten als de
boemelbus uit Rotterdam terugkomt om vier uur. En dan komt die terug
en dan zijn de mensen dronken en dan worden de autospiegels vernield.
Dan kun je twee dingen doen. Die kun je agenten 's nachts inzetten en
die laat je er achteraan rijden. En dan voorkom je dat de autospiegels
kapotgaan. Of je laat ze 's ochtends de aangiftes opnemen. De burgers
en ik ben er groot van, je laat ze 's nachts rijden. Wat is dan de
reflex? Het is zo veilig in mijn dorp, daar kan wel een agent minder.
Terwijl, het is er zo veel, er kan
een agent bij. Dat is toch wel het dilemma bij veiligheid vergroten
begint bij voorkomen. Die preventiekant is belangrijk. Hoe meet je
dat? En gewoon aanwezig zijn, is een politietaak. We zijn ook geen
koekjesfabriek. We zijn een taakorganisatie, dus er gewoon zijn, kan
heel effectief politiewerk zijn. Misschien niet efficiënt.
In de top in 2009 hadden wij twee dagen lang of drie dagen lang
vijftienhonderd politiemensen op drie vierkante kilometer. Er is geen
strafbaar feit geweest. Ik kan niet aantonen door de politie komt. Dat
denk ik wel. Het was buitengewoon effectief. Het was niet efficiënt,
maar het was buitengewoon effectief. Maar door er te zijn, en dat is
ook politiewerk, op het juiste moment. Alleen, als je dan dingen
voorkomt, hoe meet je dat? Daar is een prachtig gedicht van Ester
Perquin over. Alles wat je voorkomt. Terwijl dat in wezen goed
politiewerk kan zijn.
Mag ik daar misschien op inhaken? Want tegelijkertijd is het
natuurlijk... Dus hier, het voorbeeld dat je geeft, heb je zelf als
het ware het in de hand om preventief te kunnen gaan werken, in plaats
van repressief. Maar de tragiek of de realiteit zou je ook kunnen
zeggen, van een politieorganisatie is natuurlijk ook dat je bij
allerlei maatschappelijke problemen die heel diepe oorzaken hebben,
heel complex zijn, zit je pas in de dweilfase en zit je ook nog vaak
dus bij open kranen te dweilen. En is dus je opgave om anderen te
beïnvloeden om die preventieve... Dus laten we misschien een paar
voorbeelden aanhalen van - daar kan je misschien op reflecteren - van
hoe jullie dat dan doen en waar dat ook op grenzen stuit. Want dan
praat je eigenlijk over dat je heel goed moet zijn in wat dan
bestuurskundigen noemen, dat in netwerken opereren en et cetera.
Je moet in feite anderen dingen laten doen die in het collectieve
belang zijn, zonder dat je daar zelf zeggenschap in hebt. Dus laten we
bijvoorbeeld het voorbeeld nemen van partnergeweld. Dat is eigenlijk
een behoorlijk groot maatschappelijk probleem wat niet elke dag op de
voorpagina staat, maar waarvan de diepere oorzaken liggen in
opvattingen over wat het is om man te zijn. Armoede, stress waar
mensen aan bloot staan. Van alles en nog wat, die zich verre
onttrekken aan wat het traditioneel politiewerk is. Hoe... En er wordt
dan vaak naar de politie gekeken: jullie moeten dat regisseren of
jullie moeten in ieder geval in die netwerken meedoen, en noem maar
op. Wat zijn je ervaringen bijvoorbeeld met zoiets als partnergeweld,
zo'n sociaal probleem? Hoe lukt, in welke mate lukt dat ook om dan
anderen richting die preventie te duwen? Of in ieder geval de
indamming van het fenomeen.
Een lastige opgave. En ik hoor jou zeggen: de politie in de
regisseursrol. Ik vind dat dat vooral een lokale verantwoordelijkheid
is, wat door de lokale overheid, om het maar even, de gemeente, de
burgemeesters, maar vooral gemeentes in actie te brengen. Het
zorgdomein in actie te brengen. Ik vind dat de politie dan een vorm
van aanjaagfunctie heeft. En dat is op kleinschalig niveau de
wijkagent in de wijk, die dan zijn counterpart dan ook alerteert. Ik
vind op gemeentelijk niveau dat ook in systemen ingebed moet worden
dat de gemeente de regiefunctie neemt, zeker bij zoiets. Daar zit
natuurlijk gelijk het dilemma aan vast van de privacy, de
informatie-uitwisseling, een groot gedoe. Privacy is echt belangrijk
en ik vind: in Nederland hoef je privacy niet te verdienen. Iedereen
heeft het, maar je kan het wel verliezen door je gedrag. Althans, dat
is mijn opvatting.
Je moet voorkomen dat de privacy de schuilplaats van het kwaad wordt,
zei Bernard Welten ooit. Maar je, als het een maatschappelijk doel
dient, vind ik dat je die informatie-uitwisseling, als het ook de
mensen helpt, zoveel moet willen faciliteren. Dus informatie
uitwisselen tussen veiligheids- en zorgdomein gaat niet altijd
vanzelf, kan ik u vertellen. Dus daar moet je dan op willen investeren
als korpschef als het gaat om het geld. Verwarde personen, mensen met
onbegrepen gedrag, ook daar hebben we een heel debat over. Van: hoe
kun je dat nou bij elkaar krijgen? Maar als je niet oppast dan wordt
dat... Althans, dat is mijn werkelijkheid. Dan wordt ook in silo's
gefinancierd, want het gaat uiteindelijk vaak toch om het geld.
En wat je dan ziet, is dat op rijksniveau die silo's bij elkaar
brengen veel moeilijker is, veel lastiger is, dan op lokaal niveau. En
ik heb... Mijn analyse is: dat heeft vooral te maken dat lokaal niveau
zit nabij. Heeft de wethouder en de burgemeesters, hebben er
daadwerkelijk zelf mee te maken. Worden er ook op straat daadwerkelijk
mee aangesproken. Dan wordt die samenwerking...
Ze voelen de onderlinge afhankelijkheid.
Ze voelen die drang. Die voelen veel... Dan op nationaal niveau. En
zie die dan maar, de budgetten, bij elkaar te krijgen. Ik heb wel eens
geopperd dat de politie wat minder geld zou kunnen krijgen als het
geld naar een soort, geen wijkagent maar een wijkbroeder of wijkzuster
zou gaan die samen met ons de straat op gaat. Dan zijn we wellicht
effectiever als overheid. Dat soort ideeën zijn moeilijk te
verwezenlijken. Komt vaak toch op geld neer. Maar het begint
natuurlijk het gevoel, de urgentie. Kunnen we het samen doen? En op
landelijk niveau moet je dat ook aanjagen, maar heb ik lastiger
gevonden, ook die sense of urgency te creëren, dan op lokaal niveau.
Dus jouw rol als politie is het belang daarvan onderschrijven.
We hebben in het laatste position paper waar ik mijn handtekening
onder heb gezet, heb ik samen met burgemeesters ook nog een keer
gepleit: investeer niet alleen in de politie. Investeer in zorg,
investeer in scholing, want uiteindelijk zijn dat toch de instrumenten
op de lange termijn die het verschil moeten gaan maken. En de
politieke problemen, zeg ik wel eens, die worden politieproblemen. Wij
zijn ook voor een gedeelte symptoombestrijder. Waar wij capaciteit
inzetten, zie je altijd effect. Maar het echte onderliggende probleem
los je daarmee niet op. Dat doet mij ook wel eens pijn.
Maar dan krijg je op gegeven moment dus, want dan kan ook de irritatie
in je eigen organisatie over dat dweilen, kan natuurlijk enorm hoog
oplopen. En dan, je noemde het net heel even tussen neus en lippen
door. Je hebt natuurlijk als politie, als korpschef met name, maar
ook, denk ik, regionaal de politiechefs. Je hebt ook de mogelijkheid
tot publiek leiderschap, tot die signaleringsfunctie. Niet alleen in
de bestuurskamer, maar dan ook in het publieke debat. En dat is
natuurlijk een historisch gezien hartstikke gevoelig onderwerp geweest
in de Nederlandse politie. We weten allemaal nog wel, althans de wat
ouderen, de Machiavelliprijs, 1994. Vier kerels in uniform op een rij.
Dat zag er net iets te martiaal uit. En vanaf dat moment is er ergens
in politiek Den Haag, zijn er wat zenuwen geknapt en is men daar een
tijdlang heel erg - mijn woorden - spastisch over geweest en moest die
politie terug in haar hok en zo.
We zijn inmiddels al heel veel verder, maar het ligt er toch altijd
nog in de schaduwen. Hoe heb jij dat, hoe doceerde jij nou van: als
ik... Wanneer ga ik publiek met issues? Wanneer ga ik die
signaleringsfunctie en het opporren dat anderen ook eens wat moeten
gaan doen, et cetera, hoe ontwikkelde je daar maatgevoel over? Dat je
niet uiteindelijk op dezelfde manier geknipt en geschoren werd als
sommige van je voorgangers?
Daar wil ik heel kort iets over zeggen. Die Machiavelliprijs heeft
zijn sporen nagelaten, maar het is niet alleen zo dat de korpschef
werd aangesproken. Er is toen politiek bestuurlijk ook wat veranderd.
Burgemeesters zijn ook op een hele andere manier hun werk gaan doen.
Dus daar waar die vier korpschefs toen ook maatschappelijke problemen
adresseerden, omdat het niet gebeurde, ook niet op lokaal niveau, ook
niet op... Zie je nu ook anderen die rol inpakken. Dus het belang om
dat te doen vanuit politiezijde werd ook op sommige momenten iets
minder belangrijk, omdat er ook genoeg lokale bestuurders in die rol
stapten. Dus daar valt nog iets meer over te zeggen dan dat
uiteindelijk. Maar het klopt. Er was zoiets: eens, maar nooit weer in
bestuurlijk Nederland. En in mijn geval is dat één van de voor mij
persoonlijk lastigste overwegingen geweest.
Ik stond ook niet te trappelen om korpschef te worden. En één van de
redenen was dat ik - ik heb dat wel eens gezegd in een interview - ik
wil gewoon op zaterdag mijn boodschappen kunnen doen, zonder dat ik
door iedereen aangesproken wordt. Nou is het een utopie als je
korpschef van Nederland bent om te denken dat je dat allemaal kan
voorkomen, maar ik ben altijd terughoudend geweest in mediaoptreden.
Daarbij komt dat ik ook geloof dat achter de schermen werken op de
wijze waarop ik dat deed, ook effectief kon zijn. Maar op sommige
momenten hoor je dat te doen. En dan is het, denk ik, van belang dat
je dat in ieder geval niet te vaak doet. En als je dan vooruit stapt,
dat je dan ook een boodschap heb. Ik heb met corona dat één of twee
keer gedaan. Dat het geweld tegen politiemensen zo hoog opliep dat,
dit kan niet.
En dan hoor je als korpschef ook vooruit te stappen om de collega's te
beschermen, het maatschappelijk verhaal te vertellen, daar een
boodschap af te geven. Dan doe je dat. Ik heb het ook een keer gedaan
als het ging om het geld. Dat ik echt dacht: als ik nou niet naar
voren stap, dan wordt, gaat het echt ten koste van de operationele
slagkracht. Dat kan, maar dan moet iedereen van tevoren weten dat dit
de keuze is. Dat zijn de momenten die je doet.
En hoe... Maar ik heb het niet te veel gedaan, ook omdat ik denk dat het, het is
niet helemaal mijn ding.
En die keren dat je het deed, hoe orkestreerde je dat dan? Gingen,
liet jij bijvoorbeeld van te voren het departement weten van: jongens,
ik ga publiek nu?
Ja, ik vind dat je elkaar niet moet verrassen, dus dat heb ik geleerd.
Je hoeft geen toestemming te vragen, je kan dat keurig mededelen, maar
ik vind dat je, bestuurders hoor je niet te verrassen. Dus je vertelt
het gewoon.
En hoe reageren ze dan? Zo van: ik ga nu echt iets zeggen over corona
en dat het zo niet langer kan.
Dat, het zijn, het ene voorbeeld van corona was bestuurlijk
makkelijker, omdat in de tijd van Grapperhaus hij zelf ook zijn
afschuw uitsprak. Bij het geld is het altijd wat listiger en wat
lastiger. Maar bij corona, ik gaf het aan. Als het kan, als je een
gezamenlijk belang hebt, kun je het ook nog afstemmen. Maar het
allerbelangrijkste is dat je een verhaal moet vertellen. Je moet weten
wat je boodschap is. En dat, en ik heb ooit wel eens overwogen... We
hebben toendertijd van corona best kritiek gehad op de
aanhoudingseenheden. Hoe kun je dat nou pareren? Toen heb ik ervoor
gekozen, ik geloof dat het bij Beau was, toen nam ik een chef en een
collega van de aanhoudingseenheid mee. Wie kan het beste vertellen hoe
het werk gaat? De mensen die het werk doen.
Wie kan dat het beste geloofwaardig vertellen? Dat ook de
televisiekijker of het gehoor accepteert en het ook gelooft. Ik heb
altijd vanuit, zelf vanuit het vak willen praten en, voor wat het
waard is, maar dan kom je het meest geloofwaardig over. Maar als je
collega's meeneemt die dat vertellen, dat helpt ook. Dus je moet weten
wat je boodschap is, afstemmen daar waar je een gemeenschappelijk
belang hebt, maar nooit verrassen. Ik vind verrassen, zit niet in mijn
karakter.
Nou hebben we een aantal voorbeelden besproken waarbij externe
ontwikkelingen of problemen vanuit de samenleving op de politie
afkomen en hoe je daarmee omging, maar er zijn ook problemen vanuit de
organisatie zelf. En daar hebben we de recente jaren er ook een flink
aantal van voorbij zien komen. Met name ook naar aanleiding van de
documentaire van de Blauwe Familie, over diversiteit binnen de
politie, over wel of niet acceptatie van bepaalde groepen binnen de
politie. We hebben, naar aanleiding van de Maccabirellen hebben we het
hele debat gehad over wel of niet bewaken van Joodse eigendommen. Dus
je ziet dat ook vanuit de organisatie komen ook problemen af op de
korpsleiding. En ik ben benieuwd hoe je...
Je hoeft wat mij betreft niet een politiek oordeel of zoiets daarover
te geven, hoor. Maar hoe ben je met dat soort dingen omgegaan als
korpschef? Of hoe, wat zou je de huidige korpschef aanraden om hoe
hiermee om te gaan?
Laat ik vooropstellen, dus ik had me ook nog een beetje voorbereid op
de vraag: wat is nou een van de moeilijkste kanten of dieptepunten
geweest? Dieptepunten: collega's die overlijden in het werk, maar de
Blauwe Familie was ook een moment, en het gaat veel verder dan, maar
weer een indringende spiegel die je werd voorgehouden. Wij waren
natuurlijk met diversiteit bezig. En laat ik hier ook nog eens gezegd
hebben: een diverse politie is echt noodzakelijk voor het politie
willen zijn, verbonden met iedereen in de samenleving. En ik zeg
altijd maar zo, en ik kom op de vraag, hoor, voor de... Ik ben,
volgens mij, een integer politieman. Ik ben rond de, iets ouder dan
60. Maar een wijkteam in Amsterdam-West of in Schilderswijk met alleen
maar politiemensen zoals ik, die kan geen politiewerk bedrijven zoals
wij het voorstaan.
Je moet relaties aangaan, je moet de mores snappen, je moet die
verbindingen aangaan. Maar je moet ook herkenbaar zijn voor diezelfde
samenleving waar jij de politie voor bent. En die herkenbaarheid, die
diversiteit, is van belang. Dus we willen een hele diverse politie
zijn, om die reden. En dat gaat natuurlijk niet vanzelf. Wat je in de
samenleving ziet en de, ook wel de polarisatie, de opvattingen. We
zijn 65.000 mensen. Wat je in de samenleving ziet, zie je ook in onze
organisatie terug. Dus daar moet je alert op zijn en rekening mee
houden. Maar ik heb net iets verteld over artikel 1 van de Grondwet.
Dat is leidmotief. Staat niet voor niks overal op elk, bijna elk
politiebureau, elk groot gebouw, onderwijsinstellingen. Artikel 1 van
de Grondwet.
En als je dat aan de buitenkant wil nastreven, dan moet je minimaal
als randvoorwaarde aan de binnenkant die veiligheid weten te bieden.
Die is er niet geweest, die zal er ook nog niet zijn, maar daar
opnieuw in investeren, dat gesprekken aangaan, corrigeren. We hebben
toen als leiding... Want hoe ga je ermee om? We hebben toen als
leiding en dat vooral mijn plaatsvervanger Liesbeth Huijser, laat ik
dat dan ook nog eens gezegd hebben, die zich daar helemaal, ik zou
haast zeggen persoonlijk verantwoordelijk voor voelde. En die in de
korpsleiding ook diversity officer heet het dan, maar die zich ook dat
als primair een verantwoordelijkheid voelde. Hebben wij samen op een
gegeven moment het statement, een statement gemaakt dat dit binnen
niet kan. En dat wegkijken onder het mom van een grap dat dat verleden
tijd is. Er volgt altijd een vorm van correctie. Dat is niet altijd
ontslag, maar een vorm van correctie. En we gaan ermee aan de slag.
Dat statement hadden we gemaakt en toen kreeg ik een mail van een
vrouwelijke collega. En ik sloeg er niet direct aan. Ik geloof dat het
twaalf jaar geleden was, dat was... En die schreef: als u dat vindt,
meneer Van Essen, dan wil ik nog een keer bij u langskomen. Onderwerp,
dus kom langs. En die collega kwam langs en die gaf toen aan: u zegt
dat nu wel, maar weet u wel... En toen kreeg ik een casus van twaalf
jaar geleden voorgelegd waarin zij te maken had met een vorm van
discriminatie, racisme. En ze zegt tegen mij: u heeft toen wel goed
voor mij gezorgd, maar wat u niet heeft gedaan, is op dat moment
publiekelijk de norm gesteld. En dat klopte. Twaalf jaar na dato kreeg
ik dat toch nog een keer voor de voeten geworpen. En dat betekent dat
ook zo'n organisatie...
Waarom vertel ik dat? Daar leer ik zelf van. Daar leert de organisatie
van. En wat mij toen weer eens duidelijk werd en wat ik nu vertel,
maar wat ik ook in de organisatie verteld heb toen we daar over het
belang praatten, het belang van publiekelijk de norm stellen.
Natuurlijk heb ik die persoon die het deed erop aangesproken, maar
achteraf en niet ten opzichte van het moment zelf. Dat is zo iets in
de organisatie wat van belang is. Wij hebben daarop geïnvesteerd en ik
durf twee dingen daarvan... Of ik denk dat je twee dingen moet zeggen:
als we het goed doen, stijgt het aantal meldingen op dit moment even,
om daarna te dalen. En ik kreeg ooit de vraag, was één van mijn
moeilijkste interviews bij Nieuwsuur, dacht ik. Ik weet het ook niet.
Maar van: meneer Van Essen, waar mag ik u op afrekenen? Dat is, want
elk incident is er één te veel. Maar toen heb ik, geloof ik,
uiteindelijk geantwoord: je mag me afrekenen als over vijf jaar het
aantal meldingen echt afgenomen is. Maar er komt eerst een piek. En je
zal op dit onderwerp moeten willen blijven investeren, het belang
blijven onderschrijven, maar als leiding - en ik hoop dat op de
werkvloer men elkaar corrigeert - maar als leiding hoor je te
interveniëren en de norm te stellen. Het kan niet meer bij wegkijken.
Dat is voor ons heel belangrijk geweest. En daarmee is het probleem
niet over. Er is niet een eenduidig recept. Opleiden heb ik net al
iets over gezegd in een andere context. Je moet bij opleiden beginnen,
bij vorming beginnen.
Maar uiteindelijk is het iets wat elke dag aandacht vraagt en wat
normering vraagt. En te beginnen bij de top, te beginnen bij de
leiding en hopelijk op de werkvloer zelf. Dat is voor mij ongelooflijk
belangrijk geweest. En Liesbeth Huijser, ik zeg het nogmaals, heeft
daar eigenlijk ook wel een persoonlijke missie van gemaakt. En ik hoop
echt, is naar mijn opvolgster die vraag, dat die dat volhoudt. En het
belang van diversiteit, het belang van divers vakmanschap, dat we dat
blijven benadrukken. Ik heb ook heel veel moeite met de motie die op
dit moment was ingediend. Hij is geloof ik niet aangenomen. Van de
SGP, dat politie niet aan een iftar mag deelnemen of dat niet mag
faciliteren of.. Dat is echt, laat ik het, ik vind dat een
buitengewoon onverstandige motie. Laat ik het hoffelijk blijven
formuleren.
Buitengewoon onverstandig, omdat wij daarmee een bepaalde
bevolkingsgroep uitsluiten, daar op een andere manier het verband mee
aangaan. En dat moet je niet willen. Ik, er is een andere motie over.
Moet je dat nou als politie zelf organiseren? Dat kan ook wel, maar
moet je voorgaan in uniform? Nee, dat, er zijn ook grenzen aan. Maar
het deelnemen aan een iftar is gewoon heel erg van belang om die
bondgenoten en die relaties op te bouwen. Dat is de politie die we
willen zijn. En ik vind ook dat de organisatie daar een bepaalde
ruimte in moet hebben. Dat moet je ze ook gunnen, om een politie te
blijven. En zo'n betoog wat ik nou houd, dat zal hopelijk ook de
huidige korpschef doen. Nog eens een keer benadrukken: nee, wij moeten
zo'n politie zijn die herkenbaar, openstaat, met iedereen contact
aangaat. En intern - en dan herhaal ik mezelf, dus dan stop ik ook met
praten - ook duidelijk de norm stellen als het niet gebeurt.
Publiekelijk.
Mag ik nog even terug in de tijd? Want helemaal aan het begin van het
interview refereerde je even aan die vorming van de Nationale Politie,
et cetera. Het dikke boek Blauwdruk kwam langs, waar de geschiedenis
daarvan wordt verteld. En dat was, dat moet een enorme rollercoaster
ride geweest zijn. Ook voor jou persoonlijk, maar ook voor de, et
cetera. Dat weet jij niet meer, maar dat was, volgens mij, de tweede
keer dat ik jou echt ontmoette, was in Apeldoorn op de
politieacademie. Toen was er zo'n soort, hoe noem je dat? Zo'n soort
opleidingstraject georganiseerd voor alle leidinggevenden in de nieuwe
Nederlandse politie. En elke keer waren het er dan 150, en dat tien
keer. En die werden allemaal door een soort wasstraat gehaald van
propaganda, om het maar zo te zeggen.
En wij mochten dan een uurtje bestuurskunde geven. En voordat wij aan
bod kwamen, was jij toevallig die dag aan bod. En jij was toen lid van
de korpsleiding. En dat was midden in die fase van die reorganisatie,
waarin het allemaal, heel veel dingen onzeker waren over: waar kom ik
te werken? Allerlei reorganisatiepijn was er. En jij had het, vond ik,
best moeilijk. Althans, dat was mijn oordeel in die sessie. In de zin
van: het werd je, het vuur werd je aan de schenen gelegd vanuit die
zaal. Echt zo'n stevig gesprek van collega's die dus heel
gepassioneerd zijn in hun werk, maar die zoiets hebben van: wat zitten
jullie daar allemaal te klooien? Ik vertel dat miniatuurvoorbeeldje om
ook de mensen die niet zo, die dit zien of luisteren, die niet
helemaal meer voor ogen staat hoe groot die opgave was van die
reorganisatie toen eigenlijk. Die vorming vanuit 25 of 26, 1
organisatie maken.
Wat heb jij eigenlijk, wat waren daar nou voor jou in jouw aandeel in
die hele reorganisatie de grootste uitdagingen? En wat zijn de lessen
over change management die jij bij wijze van spreken dan heb geleerd?
Want je werd ook maar gewoon daarin... Je kwam daar toevallig, min of
meer toevallig in die korpsleiding terecht en ineens heb je een zware
portefeuille en bonden en die en zus en zo.
De korpsleiding terecht, Gerard Bouman, een dringend beroep op mijn
loyaliteit deed. En dat is de enige keer dat ik uit loyale
overwegingen heb gezegd: ik doe het. En vervolgens was die twee jaar
later weg. Nog sterker, een paar maanden zat, dreigde die al op te
stappen. Ik denk: daar gaat nou de keuze voor loyaliteit. De, wat
je... De reorganisatie van de politie was natuurlijk immens. En hij
was ooit ingestoken vanuit de bedrijfsvoering, want dat was eigenlijk
gewoon een efficiency opdracht: zorg dat er 230 miljoen bezuinigd
wordt op de bedrijfsvoering. Zorg dat dat op orde komt, ICT voorop. En
de toenmalige korpsleiding, beoogd korpsleiding - ik zat er toen nog
niet in - zei: maar alleen de bedrijfsvoering reorganiseren, daar zit
geen drive achter. Als we het doen, dan moet het ook over het
operationele werk gaan.
En let op, mede ingegeven door de ervaringen in Denemarken, daar waren
Gerard en Ruud geweest. Daar was de reorganisatie van de Nationale
Politie ook. Eén van de landen die ons voorging. Maar daar waren, de
prestaties bleven achter. De reorganisatie was geslaagd volgens het
management, maar er was nog nooit zoveel criminaliteit geweest. Dus
Gerard en Ruud hadden zoiets: je kan niet reorganiseren alleen op de
bedrijfsvoering. Daar moet je ook operationele proces hebben. Nog
sterker, daar beginnen we mee. Daarmee werd het dus een inmens grote
opdracht. De grootste. En we werden natuurlijk ook ondersteund door
een extern bureau, zoals dat tegenwoordig betaamt. Dus daar zat wel
kennis en expertise, maar ook niet op dit niveau.
En wat ik ervan geleerd heb, is dat mijlpalenplanning helpt, maar niet
als je erop afgerekend wordt. Dus waar ik altijd zelf heel veel moeite
mee heb gehad: je moet een planning maken. En een mijlpalenplanning is
heel goed, maar als je dan gemonitord wordt met de boodschap: je hebt
een aantal vlaggen niet gehaald. Dat is evident aan zo'n proces. De
vraag is: je probeert een koers uit te zetten en daar meetmomenten in
te brengen, om toch iets van een vorm van grip te creëren, in de
wetenschap dat per definitie elke planning uiteindelijk achterhaald
wordt. Wat ik wel lastig vond, dat je daarop gemonitord werd. Terwijl,
eigenlijk hadden we gezegd: hoe komt dat nou? Jullie zouden er
eigenlijk van moeten leren. Dat is toch, vind ik, wel binnen, in
Nederland. Hoe leer je nou als dingen niet goed gaan? De eerste reflex
is altijd: wie is schuldig of wie is verantwoordelijk?
Afrekenen.
Eerst afrekenen. Als je wil leren... Waar de angst regeert, wordt niet
geleerd. Als je wil leren, moet je de ruimte geven en moet je dat
gesprek erover aangaan. Dus zo'n mijlpalenplanning is nodig, maar maak
van tevoren maar eens heel duidelijk de afspraak: let op, dit is
richtinggevend. Dit is de intentie en het is niet de
resultaatverplichting, om het maar in die woorden te zeggen. Dat is
één. Twee, in dat proces is draagvlak nou eenmaal toch van belang. En
wij hadden toen, we gingen de medezeggenschap opbouwen. We kregen voor
het eerst een centrale medezeggenschap, maar we hadden ook nog de
vakbonden. Die door Nationale Politie een heel ander positie hebben
gekregen, ook volledig onderschat in het begin. De vakbonden kregen
een heel andere positie dan in het verleden, dus je moet het dan ook
met elkaar doen. En zorg dat je die mensen ook bij je houdt, want als
dat eenmaal tegen je gaat werken, vakbonden hebben helemaal een
uitstekend goed netwerk in de politiek. Voordat je het weet, krijg je
allemaal vragen, het remt. Dus je moet dat ook met elkaar willen doen.
En ik denk dat je uiteindelijk in moet zien dat zo'n reorganisatie die
gepland was in twee jaar, dat dat gewoon niet kan. We hebben er
uiteindelijk in formele zin vijf jaar over gedaan, of zes jaar. Maar
ik durf de stelling aan, nog steeds aan, dat de politie...
Nog steeds bezig is.
Het is zich nog aan het zetten.
Aan het zetten. Een aantal dingen is wel geregeld, een aantal dingen
nog niet. En je leert ook. Dingen die je bedacht hebt, moet je ook
durven, weer durven bij te stellen. Dus het is ook een lerend traject.
En ik denk dat je stakeholders goed bij je houden, goed informeren,
dat is een belangrijk iets. En...
Is dat je gelukt voor je gevoel?
Mij wel. Ik als korpschef heb een aantal dingen wel... Dus we hebben
een cao afgesloten in mijn tijd zonder staking. Ik daag u uit om, ga
terug. Had ook te maken met de financiële ruimte, maar we hadden een
cao zonder staking. En ik denk dat de relatie naar vakbonden hersteld,
maar dat was in begin best lastig. Ik zei het al: onderschat de
positie. Maar onderschat ook niet: op nationaal niveau kwam er een
Nationale Politie. Een new kid on the block. Dan moet je je positie
ook, ik zou haast zeggen...
Veroveren. Ja, veroveren, bevechten. Daarvoor was Gerard Bouman in mijn ogen ook
een van de weinigen die dat echt kon. Die heeft echt zijn positie
moeten bevechten. We hebben net al even gehad over SG, DG, directe
relatie naar de minister. Gerard was van het soort: ik doe zaken met
de minister. Je kwam in een speelveld terecht met ministerie, met
centrale medezeggenschap, met vakbonden op nationaal niveau en de
politie. Nog even los van de hele discussie met lokaal gezag. Dus je
moest je positie bevechten. Dat heeft die gedaan. Toen kwam Erik
Akerboom als tweede korpschef. Die moest weer de bestuurlijke relaties
herstellen, maar dat gaat niet zonder pijn. Dat gaat niet zonder
schuren. En die heeft dat gedaan, maar daar zat toch wel een, veel
gedoe met de vakbonden.
En ik had mij voorgenomen toen ik korpschef werd - ik ga een beetje
van de vraag af, maar - ik wil de relatie met de belangrijkste mensen,
medezeggenschap, belangrijke stakeholders, intern, vakbonden wil ik op
een goed niveau brengen. En twee, ik wil meer mijn focus op de
binnenkant. De politie heeft een heel hoog vertrouwen in de
samenleving. Daar valt best een nuance op te plegen, maar vooralsnog
scoren wij in al dat soort metingen scoren we goed. Niet op, niet in
elke groep, maar aan de binnenkant bleef dat achter. Dus mijn focus
was gericht op: hoe zorg ik nou dat de collega niet alleen trots op
zijn vak is, maar ook enigszins trots op de organisatie, zich voelt op
de organisatie? Daar moest je vooral de systeemlogica voor aanpakken.
Een mooi woord, maar als je groot wordt, dan ga je uniformen brengen
en dan ga je centraliseren, uniformeren. En dan is menselijk maatwerk
in één keer, dat moet terug. Dus hoe doe je dat? Daar heb ik een focus
vooral op gelegd. En op meer collectief leiderschap. Iedereen moet
zich verantwoordelijk voelen voor de organisatie, ook de leiding. Dus
dat zijn de lessen die ik meeneem. De stakeholders bij je houden. Zorg
dat je leiding ook zich verantwoordelijk voelt voor het totaal. Dat is
ook van belang. En moet je het overdoen? Ik sluit niet uit dat we dan
andere keuzes zouden maken. Misschien niet in één keer alles. Eerst de
uitvoering en dan pas de bedrijfsvoering. Dus het omdraaien. Nu deden
we het tegelijk. Dat valt best te nuanceren, maar ik ben wel trots op
het feit dat de politie is blijven presteren en dat is heel belangrijk
geweest.
Tijdens de verbouwing ging de verkoop door.
Tijdens de verbouwing ging de verkoop door. Nog sterker, als je naar
de cijfers kijkt, dat zegt niet alles, maar als je naar de cijfers
kijkt, presteerden we zelfs beter. Dat vind ik trots. Dat heeft niet
de leiding geregeld, dat hebben al die collega's op straat geregeld.
Maar daar heeft de leiding wel oog voor gehad en dat vind ik echt van
belang. Dat is echt een bewuste keuze geweest. En dat zou ik ook
meenemen. Zorg dat tijdens de verbouwing altijd de verkoop doorgaat.
Anders krijg je een situatie zoals in Denemarken en daar word je ook
niet vrolijk van. Operatie geslaagd, patiënt overleden.
Ik denk dat wij gaan afronden. Laatste vraag.
Misschien nog, misschien dan... We zijn terug gegaan naar het
verleden. Misschien nog eentje dan naar de toekomst. Jij refereerde
eigenlijk aan van: die, dat DNA van die Nederlandse politie, wat
begonnen is met politie en veranderingen, et cetera. Jaren 70,
wijkgericht, verbinding met de samenleving, noem maar op. Dat staat
best onder druk. En jij noemde de digitalisering van het werk. Wat je
niet noemde, maar wat ongetwijfeld ook in je hoofd zit, is natuurlijk
dat heel veel problematiek waar de politie zich op stort, is net zo
geglobaliseerd als dat de economie is geglobaliseerd, et cetera.
Internationalisering. Dus er zijn een aantal echte, robuuste contextfactoren die druk
uitoefenen op dat Nederlandse model waar we zo ontzettend succesvol in
feite mee zijn geweest. Als jij even vooruitkijkt, laten we zeggen een
jaar of tien vooruitkijkt, wat is dan jouw inschatting? Hebben we dat,
houden we dat DNA overeind? Is het ook, blijft het onverminderd
belangrijk om dat overeind te houden?
Dat is de makkelijkste vraag.
Daar ga jij natuurlijk 'ja' op zeggen, met een uitroepteken.
Ja.
Maar wat nou als dat, als de prijs die je daarvoor betaalt is het
minder en trager gebruik gaan maken van allerlei mogelijkheden die
bijvoorbeeld technologie biedt om zaken grootschaliger aan te pakken?
Ik heb het woord digitale transformatie al een keer gebruikt. Mijn
opvolgster, dat was één van mijn opmerkingen die ik al maakte. Een
digitale transformatie is een transformatie die de organisatie door
moet maken. Dat gaat verder dan nog even iets slimmer doen met een
ICT'er. Dat gaat over je werkprocessen aanpakken, kijken hoe je AI kan
gebruiken. Het gaat... En dat betekent ook iets voor het werk zelf.
Maar aan het eind van de rit moet dat in het fysieke domein, dus
offline, gewoon ook merkbaar zijn. En dan gaat het toch over het
contact zoals wij hier ook zitten, een-op-een. Dat moet je blijven
koesteren. De Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid heeft
aangeven dat de politiefunctie, daar moet je opnieuw over nadenken. En
dat wordt op dit moment ook gedaan.
Is best lastig, want de politiefunctie in de samenleving is nog iets
anders dan de politietaak. Een politiefunctie is veel breder. En
uitgangspunt daarbij blijft dat de politiefunctie - heeft de
Wetenschappelijke Raad gezegd - dat gaat over hoe we in Nederland de
rechtsregels handhaven en hoe we de zwakkeren beschermen. Dat is de
politiefunctie in Nederland in een nutshell. Dus even... En daar zijn
veel meer mensen bij betrokken. En als je daar nou over nadenkt, is
door de minister, mede ingegeven in een aantal gesprekken - gesprekken
met ons, met lokaal gezag - zijn er eigenlijk vijf uitgangspunten
benoemd, en die zijn leidend voor de toekomst. Het eerste uitgangspunt
is: het geweldsmonopolie ligt bij de overheid en daar moet je heel
zorgvuldig en voorzichtig en terughoudend mee omgaan.
Dat geweldsmonopolie is aan de politie gegeven, in vredestijd in
onze... En dat kun je niet meer zo aan een ander geven. Zeker voor
taken waarin je voor de uitvoering van taken ook geweld nodig hebt,
vind ik dat je naar de politie moet kijken. Zoals dat grote debat met
boa's. Dat boa's behoefte hebben aan bewapening, omdat ze ook
geconfronteerd worden met geweld, dat, daar heb ik wel een beeld bij
en de vraag is hoe het verder moet gaan. Maar als boa's taken moeten
uitvoeren waarbij onderdeel van die taak is dat je ook geweld moet
toepassen, vind ik niet dat het een boa-taak is. Laat ik dat nog
even... Maar dit gaat wel, maar dat is heel belangrijk. Ga dat nou
niet aan een private onderneming geven.
Twee is als uitgangspunt - en dat vind ik wel mooi - opgeschreven:
zorg dat die politiefunctie en de Nederlandse politie lokaal verankerd
blijft. Die verankering in de samenleving, weliswaar op een hele
andere manier. Nieuwe manier. Niet meer alleen maar fysiek, ook
digitaal. Een wijkagent die niet digitaal verbonden is met zijn wijk,
mist zaken. Dus het gaat om andere dingen, maar die verbonden, die
lokale verankering heet het, is ook een belangrijk uitgangspunt. Derde
punt wat benoemd is: alles wat diep ingrijpt in de levenssfeer, dus
diep ingrijpende bevoegdheden zorg dat het dan ook bij een
professionele organisatie komt te liggen. Vierde punt is: mensen zijn
ook verantwoordelijk voor hun eigen veiligheid. Daar mag je iets van
verwachten.
Dus ik vind het buitengewoon lastig als een winkelketen overgaat tot
zelfscannen en tot de conclusie komt dat er meer winkeldiefstal
plaatsvindt. Dan denk ik: daar moet je mij niet mee lastigvallen. Dus
daar hebben ze ook hun eigen verantwoordelijkheid in. En op
preventiegebied, waar geen bevoegdheden voor nodig is, kunnen we
gezamenlijk samenwerkend veel meer met elkaar, want veiligheid
vergroten begint bij voorkomen. Dus dat zijn vijf uitgangspunten voor
die politiefunctie. Je vraagt: hoe ziet dat er over tien jaar uit?
Ongetwijfeld anders dan nu. Ongetwijfeld is de opleiding veranderd.
Twintig jaar geleden was de belangrijkste instroom, gingen mensen naar
zo'n politieschool. Kregen ze een opleiding en had je een soort
allround agent. Dat is al helemaal aan het verdwijnen.
Als je iets op cyber wil, als je iets in de ICT wil, de
informatieverwerking, financieel, milieu. Dat zijn allemaal
specialisten geworden. En nog sterker, dan kun je mensen veel beter
binnenhalen, forensisch, met een vakkennis en ze blauw verven noemen
wij dat. Niet het goede woord, dus ik moet dat eigenlijk terugnemen.
Maar een opleiding geven waardoor ze hun competenties in onze
organisatie kunnen gebruiken, dat is veel efficiënter dan ze allemaal
zelf op te leiden. Dus dat is al aan het veranderen, het specialisme.
De politie over tien jaar is een hbo-organisatie?
Nee, veel meer dan nu, maar uiteindelijk aan het eind van de rit, when
the shit hits the fan, dan moet de ME naar buiten. Dan moet er gewoon
op straat daadwerkelijk gehandhaafd worden. Dat is geen hbo-taak, dat
kunnen ook mbo'ers en mbo'ers die streetwise zijn, daar kan ik...
Daar heb je erg veel aan.
Dus heb je heel erg veel aan. Dus ga nou niet zeggen: het één of het
andere. Het is altijd een mix. Maar daar waar specialisme vereist
wordt, zeker op hoog niveau, kom je in hbo, wetenschappelijk onderwijs
terecht. Maar het werk op straat, streetwise, het daadwerkelijk gewoon
- waar ik het over had - zichtbaar aanwezig zijn en handhaven, kunnen
mbo'ers ook heel goed, hoor. En zeker als ze streetwise zijn. Daar
komen hele mooie voorbeelden naar voren toe. Dus die organisatie
verandert wel, maar die verandering op zich... In nieuwe vormen
dienstbaar aan de samenleving, verbonden, bondgenoten. We zijn er voor
u. We staan ertussen. Ik hoop van ganser harte. En ik vind dat ook
een, onze maatschappelijke opdracht, dat die moet blijven. En ik ben
ervan overtuigd dat de huidige korpschef er ook zo over denkt.
Waarbij ook nog van belang is... Mag ik dat dan ook nog vertellen als
ik op mijn praatstoel zit? Is dat we in deze tijd ook - en daar heeft
de huidige korpschef een groot punt van gemaakt, maar het is eigenlijk
de les al van Van Traa - rechtsstatelijk zijn, rechtsstatelijk blijven
handelen. Uitgangspunt bij politiewerk moet zijn of het rechtmatig en
rechtvaardig is. Voldoet het? Kan de burger erop vertrouwen dat de
politie zich houdt aan de spelregels die voor hen gelden? Het doel
heiligt niet de middelen. Dat was bij het idee. Als we nou maar een
grote vangst doen, dan kunnen we ook een beetje... Nee, de burger moet
erop kunnen vertrouwen dat we ons houden aan die spelregels. Wij
willen vertrouwen bouwen. Niet door de resultaten die we halen, maar
door de wijze waarop we die resultaten halen.
En daar is rechtmatig, rechtvaardig, is van ongelooflijk belang. En
dat betekent dat niet zozeer je oriëntatiepunt veiligheid moet zijn.
Je oriëntatie moet het recht zijn, en daarmee dien je die veiligheid.
En als je dan nu kijkt naar het maatschappelijk debat, de
politiek-bestuurlijke arena, dan baart me dat wel eens zorgen. Dan
denk ik wel eens: let op, de rechtsstaat... We moeten voorkomen, laat
ik het zo formuleren, dat de rechtsstaat erodeert. En daar zit best
wel zorg aan. En ik heb er, denk ik, genoeg over gezegd op dat punt,
maar het helpt als we in het veiligheidsbestel de mensen in hun rol
laten, hun rol gunnen. En dat wij niet binnen het veiligheidsbestel
zelf al elkaar de maat gaan nemen en polariserende teksten voeren. Dat
helpt niemand en uiteindelijk ook de agent op straat niet.
Dankjewel.
We nemen afscheid van een gedreven, ook licht bezorgde man.
Ik ben bezorgd over de collega's die het werk moeten doen. Die staan
met hun, met de voeten in de klei, om het netjes te verwoorden. Die
worden geconfronteerd met toch een polariserende samenleving en dat is
best moeilijk. Toch nog even naar jou, Sandra, toen je zei: ze willen
de Joodse eigendommen niet bewaken. Ook dat is een gesprek van
onderwerp. Daar kun je ook van zeggen: mensen die demonstreren met een
ander gedachtegoed, moet je die van... In die zin hoort de politie
neutraal te zijn. In die zin, als je bij de politie bent, bescherm je
ook mensen, al hebben ze gedachtegoed wat mijlenver van je afstand.
Dat is onderdeel van een politietaak. Je beschermt ook gebouwen van
groepen of van, waarvan je misschien privé vindt dat... En dat doen
die groepen niet, maar het is vooral de staat die het dan doet, denk
ik dan maar. Maar voordat ik dat verenkel, is een enorm moeilijk
debat.
Maar dan hoor je je werk neutraal te doen. En dat mag je ook van de
collega's verwachten. En als die dat niet kunnen, dan... En je hebt
wel eens gewetensbezwaren, dus dat heb ik ook wel meegemaakt. En als
dat een eenling is, kun je dat tegemoetkomen. Maar dat is het vertrek.
Het enige waar de politie niet neutraal in is, is artikel 1 van de
Grondwet, dat heb ik net al gezegd. Daar staan we voor. Maar dat hoort
erbij. Dat hoor je te doen. En dat maakt het niet altijd in deze tijd
makkelijk, zeker niet voor die collega. Ik heb er wel vertrouwen in
dat dat gebeurt. Ik hoop alleen dat ook op nationaal niveau we weer in
een goed gesprek met elkaar komen. En dat we voorkomen dat we de
werkelijkheid tot eenvoudige oneliners terugbrengen.
Als problemen makkelijk zijn, waren ze allang opgelost, is mijn...
Erken nou dat het moeilijk is. Erken dat je vertrouwen nodig hebt, dat
je bereid moet zijn om compromissen te sluiten. Dan kom je tot goed
bestuur. En dat moet je toch gezamenlijk doen. Uitsluiten helpt niet.
En als je niet de verbinding zoekt, maar de verschillen benadrukt, dan
wordt het alleen maar erger. Dus in die zin, daar zit ook eerder mijn
bezorgdheid dan dat het de collega op straat. Die agent, die blijft
z'n werk doen. Het wordt alleen hem niet altijd even makkelijk
gemaakt.
Deze interviewserie heet De top kijkt om. En je hebt een paar keer in
het gesprek gezegd dat je je had voorbereid en erover na had gedacht.
Over wat we zouden kunnen vragen, wat je misschien wel of niet zou
willen vertellen. Is er nou nog iets waarvan je zegt van: dat had ik
van tevoren bedacht, dat wil ik echt heel graag zeggen, wat je nog
niet hebt kunnen zeggen?
Ik heb me wel voorbereid op een paar vragen die ik kreeg. En daar ben
ik blij om. Wat ik misschien nog wel had willen zeggen, is: daar waar
fouten gemaakt worden. Dus ik heb net al gezegd: daar waar angst
regeert, wordt niet geleerd. Ik ben, dat was niet als korpschef, maar
voor korpschef Haaglanden. En ik was verantwoordelijk voor Politie
Nederland voor de portefeuille grootschalig optreden. En toen was
Pukkelpop geweest. En Pukkelpop in België, waar die storm was geweest,
mensen overleden. Was buitengewoon erg. En toen kreeg ik een belletje.
En ik weet dat ik op Lowlands liep, gewoon op werkbezoek. Van ik dacht
de DG, maar is ook niet zo... Maar in ieder geval of zoiets ook in
Nederland kon gebeuren.
En dat vond ik toch een vreemde vraag. Want alles kan en het noodweer
heb je niet in de hand. Dus ik heb toen geantwoord: ik kan het niet
uitsluiten. Het enige wat ik weet, als het gebeurt dat de
hulpverleningsinstanties hun werk goed zullen doen en dat we adequaat
zullen reageren. Maar dat is dus iets van risico-uitsluiting,
risicomijdend, versus risico-acceptatie. En ik ben dus gewoon voor die
laatste. Ik kan niet optimale veiligheid garanderen. En als ik zo de
straat op ga, kan ik ook aangereden worden of overvallen worden. Dus
die, dat risico uitsluiten, dat is iets wat volgens mij een utopie is.
Dus accepteer risico's en ga daar op een goede wijze mee om. En als
het een keer fout gaat, probeer de fout te herstellen en probeer ervan
te leren.
Dat is iets wat ik in Nederland best heel lastig vind, omdat - heb ik
net heel kort aangeroerd - gelijk is de vraag: wie is
verantwoordelijk? Als je die vraag stelt, dan is het gevolg, dan kan
het zijn dat een organisatie zich naar binnen keert of een organisatie
bang wordt om fouten te maken of dan maar niks doet, terwijl dat juist
niet de bedoeling kan zijn. Dus een, het accepteren dat dingen niet
altijd goed gaan, ook bij de overheidiet. En als dat gebeurt, dat je
dan van diezelfde overheid mag verwachten dat je dat herstelt, maar
dat je dan ook de kans geeft om ervan te leren. Als mensen eenmaal de
fout hebben gemaakt, ook bestuurders, mijn stelling is: die maken ze
nooit weer. Dus haal ze dan niet weg. Die hebben de ervaring hoe het
niet moet. En dat aspect, dat had ik...
Pukkelpop, dat vind ik wel van belang. Dat heb ik ook wel gezien
indertijd als korpschef. Zo gauw je iets laat onderzoeken of er komt
een onderzoekscommissie, die gaan je nooit een tien geven. En dat is
niet erg, maar als je dan een rapport krijgt met aanbevelingen, want
het wordt gezegd: dus dat ging verkeerd en wie was daar
verantwoordelijk voor? Dan haal je het lerend vermogen uit je
organisatie. Als je dan al inspecteert, als je dan al... Doe dat dan
met een houding: hoe kunnen we het de volgende keer beter doen? Dan
krijg je een ander type. Dan doet taal er ook toe. Ik zeg altijd: je
kan zeggen iets onvoldoende is. Je kan ook zeggen dat het nog niet
voldoende is. Volgens mij zeg je qua feiten hetzelfde, maar er zit een
hele andere toon achter. Dus daar, dat is ook wel iets wat ik in mijn
eigen organisatie heb gezien, waar we mee geconfronteerd zijn in de
afgelopen tien jaren. Onderzoeksrapporten en alles.
Commissie Schneiders, whatever.
Waarbij ik zeg: probeer dat nou op een positieve toon neer te zetten,
zodat je de organisatie ook de kans krijgt om te leren. En vraag niet
de hele tijd: wie was het? En: die moet weg. Als ik een fout maak die
echt ingrijpend is en ik herken dat, ik zie dat in, dan is de kans dat
ik hem weer maak, is buitengewoon klein. Dus geef mensen ook de kans.
Dat had ik dan nog wel...
Dat heb je dan...
Dat heb je nu gezegd. Heb je nu heel mooi gezegd.
Dat had ik wel verwacht. En vragen zoals: wat is je dieptepunt,
hoogtepunt, spijt? Ik ben blij dat ik die niet allemaal gehad heb.
we misschien in de napraten.
Ik ga in ieder geval het gesprek afronden met heel veel dank
voor dit gesprek voor je openheid en voor het beantwoorden van al onze
vragen en ik hoop dat je een prettig gesprek hebt gevonden in ieder geval en
dat was het fijne dag nog verder.