Geert, hartelijk welkom bij dit gesprek ten behoeve van het project
'De top kijkt om'. We kennen elkaar al heel lang als collega's,
ambtenaar geweest in allerlei departementen. Je bent zelfs ooit mijn opvolger geweest.
Zeger van der Wal en ik gaan jou bevragen over je carrière en dingen die je
tegen bent gekomen. En ik wilde eigenlijk daarbij maar eens beginnen met
een hele algemene vraag van: waarom ben je bij de overheid gaan werken?
Ja, niet vanuit een romantisch doel dat ik de maatschappij wilde dienen.
De korte voorgeschiedenis is dat ik de vierde generatie in de familie ben
die geen arts is geworden. Ik kom uit een artsenfamilie.
Mijn overgrootvader was huisarts, grootvader was huisarts, vader was huisarts en ik zou ook huisarts worden.
Maar mijn vader zei: "Dat lijkt me niet zo'n goed idee, ik laat je testen.’’
Hebben we gedaan. Geen huisarts worden, want dat klussen,
dat was niks voor mij. Daar kwam uit naar voren dat ik liever mensen voor
me liet werken dan dat ik met ze werkte.
Interessante observatie op mijn achttiende jaar.
Toen ben ik economie gaan studeren en het was natuurlijk in de 70'er jaren een zeer linkse periode.
Het Maagdenhuis was net bezet geweest. Amsterdam heb ik ook gestudeerd, dus ik was behoorlijk links.
Hoewel ik uit een keurige familie kwam, zal ik maar zeggen.
En ik ben toen economie van Gezondheidswetenschappen gaan doen.
Dat was een nieuw vak, dat was helemaal in opkomst en daar ben ik ook deels op afgestudeerd.
En ik studeerde heel goed af, dus met hele hoge cijfers bij professor Goedhart.
En ik wist één ding: ik ga in de zorgsector. Dus ik ga bij het Nationaal Ziekenhuis Instituut solliciteren of bij de
NZR, was er toen nog. En toen zei Goedhart tegen mij: "Nee, meneer van Maanen, het lijkt me beter dat u eens even bij Financiën op
bezoek gaat in Den Haag." Ik had er nog nooit van gehoord, ik had nog nooit nagedacht over ambtenarij, dus ik denk: nou,
dat gaan we maar eens doen. Dus ik ging keurig naar Den Haag,
ik werd daar ontvangen door de directeur van de Inspectie der
u kunt hier verschillende functies krijgen, hoor," zei hij de eerste dag,
"dus u zou bij AFEP, u kunt daar, u kunt daar. Dus, wat dacht u daarvan?
" Ik zei: "Doet u iets op het gebied van gezondheidszorg bij Financiën?
" Toen zei hij: "Nee, niet echt. Er is geloof ik een klein clubje,
daar werken twee of drie mensen, maar ik neem aan dat daar geen vacatures
zijn." Ik zeg: "Hartelijk dank voor het gesprek dan, erg fijn,
maar dan ben ik niet geïnteresseerd." De volgende dag belde hij op: "U kunt
bij de sectie volkgezondheid van de inspectierijksfinanciën komen werken.’’
En zo is het begonnen.
Leuk. En daar heb je, laten we zeggen, je eerste ambtelijke jaren
doorgebracht. Allerlei functies, directeur uiteindelijk geworden.
En toen werd je directeur-generaal Rijksbegroting,
als opvolger van Jan Postma. Wat is die functie?
Het is één van de functies waarvan de insiders in Den Haag zeggen van: dat is één van de belangrijkste functies die je hebt.
Terwijl de outsiders er nooit van gehoord hebben.
En zeggen: je bent een veredelde boekhouder.
Ja, het is ook een relatief nieuwe functie.
Het was vroeger natuurlijk onderdeel van...
De thesaurie, maar het is toen in de jaren '70 een aparte
directoraat-generaal geworden. Wat is de functie en wat...?
Ik heb natuurlijk heel lang bij de Rijksbegroting gewerkt.
Ik ben acht jaar plaatsvervangend DG Rijksbegroting geweest,
dat was de periode met Ruding. En ik ben ook acht jaar DG Rijksbegroting
geweest. Ik was op mijn 32'ste, was ik al directeur van de IRF,
plaatsvervangend DG Rijksbegroting. Ik was superjong. Wat is de functie?
Het is vooral een... Ik zei: je moet je er, je hoeft er wetenschappelijk niet veel van voor te stellen. Het is,
je moet kunnen optellen en aftrekken. Maar goed, dat is een beetje met je, met de tong in je wang, zoals de Engelsen zeggen.
Maar de essentie van die functie is dat je een paar dingen moet kunnen.
Je moet een overzicht kunnen houden uit tientallen, zo niet honderden dossiers, omdat je in laatste instantie daar iets van
En in het geval van DG Rijksbegroting onderhandel je dus zelf met de top
van de ministeries bij het begrotingsproces, dat doe je.
We hadden vroeger DG-SG overleg en dus de laatste problemen werden tussen de DG en de SG van het vakdepartement.
Dat kon je beschouwen als een soort formaliteit. Sommigen deden dat ook wel, dus die speelden
dan de meeste problemen door naar de bewindslieden.
Ik niet, ik vond het veel te interessant om daar dan
- en te belangrijk - om daar dan toch iets van te maken.
Dus ik nam dat onderhandelen met die SG's en met de ministeries zeer
serieus en ik probeerde eigenlijk ook altijd deals te sluiten.
Dus dat onderhandelen is een belangrijk aspect.
Eigenlijk het belangrijkste, dat je leert onderhandelen.
En dan op een manier zoals de Engelsen zeggen,
dat je wordt gezien als een 'honest broker'.
Want je moet alleen niet met een departement onderhandelen,
maar ze kijken ook naar elkaar en dan denken ze: wacht even,
wat heeft Geert met Volksgezondheid afgesproken?
Wat heeft hij met Economische Zaken? Dus ze hebben heel goed door of je een
'honest broker' bent. Dat lag me enorm, dat vak of dat, die functie.
En tegelijkertijd moet je dus -en dat ligt mij ook heel erg - moet je dus
heel veel dossiers tegelijk doen. En dat vergt een soort vaardigheid hoe je
dat doet. En de vaardigheid die ik mijn hele leven - waar ik het heel lang
op volgehouden heb, om het zo maar te zeggen - ik werd ook weleens gezien
als de - ook bij de SG's - als collega van: "Geert,
jij bent niet zo van de inhoud hè? Jij leest, lees jij je stukken wel?
" En dat kwam omdat ik geen dossiertijger ben die dan,
als ik iets wil weten, een rapport pakt en het helemaal doorleest op
zondag. Dat deed ik dus nooit. Als ik op zondag dacht: er is een problematiek.
Dan nodigde ik op maandagochtend de meest intelligente ambtenaar uit aan
mijn bureau en die liet ik in tien minuten vertellen wat het probleem was
en hoe hij dacht, of zij dacht, dat het opgelost moest worden.
En dat is altijd mijn manier van werken geweest die een hoop tijd bespaart
en die voor mij heel effectief was. En dat deed ik dus als DG Rijksbegroting ook.
Dat maken van deals, dat heeft natuurlijk ook een heel politiek karakter.
Je hoeft maar de krant tegenwoordig open te slaan om te zien dat het
politieke gedoe over budgettaire zaken soms een buitengewoon laag
detailniveau bereikt. Dat, hoe lag dat?
Want je had in die periode natuurlijk wel... Welke minister van Financiën was dat?
Ik had eerst Ruding en daarna Kok en daarna Zalm. Kok, daarna Zalm. Dat waren stuk voor stuk
ministers van Financiën die er bovenop zaten.
En gezag hadden, Maar bovendien ook een duidelijke eigen opvatting,
een heel duidelijk politieke opvatting.
Ja, heel verschillend.
Heel verschillend.
Ook leuk daardoor.
Kun je daar iets van vertellen en dan beginnen met een beetje, uit je periode als plaatsvervangend DG met Ruding?
Want dat was natuurlijk de man van de actie Comptabel Bestel,
waarbij de departementen voor het eerst eigenlijk...
Ruding was natuurlijk... Kijk, het grappige is, je moet het ook even in de tijd zien. Ik deel de
periodes na de Tweede Wereldoorlog in een vier periodes die cruciaal voor de ambtenarij zijn
geweest. De eerste periode vlak na de Tweede Wereldoorlog was vooral
juridisch, toen werd er veel wetgeving gemaakt. De sociale zekerheid werd opgetuigd, dus de overheid was zeer juridisch.
Wetgeving was een belangrijke functie van de overheid.
Toen kwamen de 70' en de 80'er jaren en toen kwam er een hele andere wind,
ging er waaien. Toen ging het ineens over financieel economisch.
Geld was ook op. Geld was op, financiën uit het lood. Economie draaide slecht,
rentes van 12 procent. In die tijd ben ik ambtenaar geworden bij Financiën
en dat was ook de tijd van Ruding. Dus de focus en ook het gezag en het
belang van de ambtenarij lag dus ook bij dat soort departementen,
bij Financiën, bij Economische Zaken, de [CEC? 00:09:54] was belangrijk.
Het grappige is, later zie je dan, na die periodes wordt het,
gaat de overheid ineens bedrijfsvoering interessant vinden.
En dan komt de privatisering, de vergelijking met het bedrijfsleven,
ook zo'n periode van 20 jaar. En nu zitten we in de tijd van de uitvoering.
En nu wordt er gezegd: de ambtenarij levert niet,
het is de schuld van de toeslagenaffaire.
Ik deel het dus in vier periodes in en dit was de periode met Ruding die
ook behoorlijk uit het bankwezen kwam en een technocraat en financieel
economisch, dus zo politiek was het niet. En voor mij dus ook niet.
Onder Ruding was, kwam de politiek natuurlijk van Lubbers.
Ja.
En die bemoeide zich ook ongetwijfeld hiermee.
Maar het grappige is: Financiën is een makkelijk departement, politiek,
zeg ik ook maar ten opzichte van anderen.
Want de Financiënportefeuille is bijna apolitiek in Nederland omdat iedere
Nederlander is het ermee eens dat de schuld niet te hoog mag zijn.
Iedere Nederlander is het ermee eens dat het huishoudboekje op orde moet
zijn. En dat zijn altijd de argumenten die Financiën gebruikt en niemand is
daar tegen. Ik heb op andere departementen geleerd dat het veel moeilijker
is om de boodschap over te brengen naar het publiek,
want dat wordt dan veel politieker. Dus eigenlijk is Financiën niet zo
ingewikkeld en dus heb je ook veel vertrouwen in de maatschappij met wat je
doet. En ik zal dus een voorbeeldje noemen onder de tijd van Ruding.
En dat gaf meteen één van de dingen die ik toen gedaan heb...
Want ik zag ook, noem eens een paar dingen die je, waarvan je denkt: nou,
daar heb ik persoonlijk invloed op gehad. Er gebeurde iets waar ik,
wat ik totaal niet had verwacht, maar waar ik dus heel veel invloed op
gehad heb. Ik moest een jaarlijks praatje houden voor het Instituut voor
Overheidsuitgaven - dat bestond toen nog - en dat deed ik als
plaatsvervangend DG Rijksbegroting. En ik dacht: ik moet dus iets nieuws
bedenken, een nieuw thema. Dus ik had tegen mijn mensen gezegd: "Tel alle
subsidies eens op die we in de Rijksbegroting hebben en hoe ver komen we?’’
Hadden ze gedaan, 50 miljard. Ik denk: dat is een aanzienlijk aantal,
dat klinkt goed. Dus toen had ik een verhaal in elkaar getimmerd waarin
ik... Want wij moesten natuurlijk in die tijd ombuigen,
want het was echt de tijd van beheersing, ombuigen.
Zware bezuinigingen.
Dus toen had ik bedacht: weet je wat? Als we nou eens als invalshoek eens
kritisch naar de subsidies gaan kijken? Dus ik had een verhaaltje gemaakt.
Ik rij in m'n Renault viertje naar het congres of naar het instituut waar
het was toen, waar ik mijn verhaal zou houden. Ik zie me nog rijden.
Ik zette het nieuws aan om acht uur, ik hoor op het nieuws: "De heer Van
Maanen gaat vandaag bepleiten dat het mes in de subsidies moet.’’
En De Telegraaf had al gekopt met de volgende tekst: "Topman Financiën.
De bezem erdoor. Alarm over wildgroei van subsidies."
Voordat het verhaal gehouden was.
Ik wist niet wat me overkwam. Ik heb dat verhaal gehouden,
ik kreeg daarna vijf of zes microfoons onder m'n neus geduwd.
Hans Hillen was mijn woordvoerder. Ik was nog redelijk naïef.
Dat was een uitgeschreven verhaal?
Een uitgeschreven verhaal en Hans had dit al helemaal in gang gezet.
En 's avonds zat ik in het NOS journaal met Maartje van Weegen: "Meneer Van
Maanen, wat zegt u nu tegen al die mensen in Nederland die het moeilijk
hebben, die ziek zijn en zwak zijn? En wat zegt u nu tegen die mensen als u
zegt: die subsidies moeten worden afgeschaft?" Nou, ga er maar aan staan.
Als je dus, wat was ik? 35.
Had je dat afgestemd met de minister?
Nee.
Had Hans dat afgestemd met de minister?
Dat weet ik niet, maar ik weet alleen dat,
ik had het een beetje verteld aan Jan Postma, de DG,
maar ik had het totaal op eigen houtje gedaan. De volgende dag...
Volgens wetenschappelijke bijdrage aan [crosstalk 00:14:15].
Volgende dag werd Ruding naar de Kamer geroepen. “Zeg meneer Ruding,
wat vindt u hiervan?" Ik had het dus niet aan hem voorgelegd.
Ik had het niet met hem besproken, maar hij was, hij is heel chique,
hij is heel erg oké, hoe die ook met ambtenaren omging.
Dus hij zei niet tegen mij van: dat had je weleens aan me voor kunnen
leggen. Maar hij zei eigenlijk niks, hij zei in de Kamer: "Uitstekend
verhaal, daar kunnen we wat mee." En vanaf dat moment had je dus bij de
begroting een forse subsidietaakstelling.
En ik moest eigenlijk vreselijk glimlachen.
Dus bij het laatste hoofdlijnenakkoord van het huidige Kabinet stond ook
weer een subsidietaakstelling. Dus hier zit de bedenker van het...
En toen bleek Financiën dus toch ook niet zo apolitiek te zijn?
Ik weet niet of het politiek is, wij zochten naar ingangen om kritisch naar
overheidsuitgaven te kijken. Dat was, daar zat niet een soort politieke
sausshow, er werd echt naar alles gekeken. Dat was eigenlijk,
niks was heilig.
Was dat niet een beetje naïef van je?
Ja, zeker. Heb je toen ook bij de voorbereiding niet afgevraagd - want je weet bij
zo'n congres natuurlijk nooit wie er in de zaal zitten,
er zit altijd wel een journalist - van: dit zou misschien weleens de
voorpagina van De Telegraaf kunnen halen?
Ja, het was naïef, maar ik denk dat het ook die tijd was.
Ik kan het me niet zo goed meer herinneren,
het was toch ook een andere tijd. Ik zal een ander voorbeeldje noemen uit
de periode Kok en dat herken jij denk ik ook wel.
Dat was toch ook de tijd waarin - een rotwoord - de cultuur toch was dat,
je had de politiek en de ambtenarij. Dat waren twee verschillende
instituties, twee verschillende functies. In die tijd, en dit was 1987,
maar ook in de 90'er jaren was dat nog.
Dat ik in ieder geval voelde - en terugkijkend ook het gevoel had - dat
veel topambtenaren de ruimte namen om ook naar buiten toe, maatschappelijk,
op congressen en op alle mogelijke maatschappelijke momenten naar de
buitenwereld de vrijheid namen om hun professionele mening te geven,
die in onze ogen dan toch apolitiek was.
Nogmaals, dat was op Financiën makkelijker dan elders.
En ik zal een ander voorbeeldje noemen, dat is wel grappig.
Dat was in de periode Kok, toen was er ook weer dat bekende
overheidssymposium. En ik, dit is, ik geloof, 1996 of '97. De Volkskrant,
kop: "Topambtenaar bepleit verdere daling financieringstekort.’’
Daar hoef je geen groot wetenschapper voor te zijn om dat te bepleiten,
dus ik zeg het met enige bescheidenheid. Maar goed,
het was vlak voor de kabinetsformatie, Kok was minister van Financiën.
En de periode daarna, Kok II zou eraan komen en we keken dus terug en we
keken vooruit. En ik... En de kop zegt: "Topambtenaar bepleit: het volgende
kabinet moet voorrang geven aan verdere verlaging van het
financieringstekort."
Dat was Paars II.
"Volgens de topambtenaar doctorandus G.H.O.
van Maanen is de staatsschuld nog veel te hoog,
de rentelasten zijn veel te hoog." Oké,
en dan staat er onderaan het artikeltje,
dat is echt heel komisch: "Op hetzelfde symposium zei minister Kok van
Financiën echter, echter, vooral dat echter,
"dat het huidige kabinet al heel veel voor elkaar gekregen had op het
gebied van terugdringing van het financieringstekort.’’
Dus hier zie je dus heel erg mooi wat er gebeurde en dat zei Kok ook
tegen mij toen hij minister van Financiën was, zei die: "Geert,
jij bent de professional. Ik ben de politicus.’’
Dus Kok vond het prima dat ik daar een ander verhaal hield dan hij op dat
symposium. Dus, en het interessante is dat ik dus opende en hij dus als
minister later op het symposium nog iets anders mocht zeggen.
Kun je dat in deze tijd nog voorstellen? Als dit nu zou gebeuren,
of in de tijd dat, laat ik zeggen, als dit vijf toen ik nog SG was,
zou gebeuren, dan zou mijn kop eraf gaan als SG.
Dan zou de minister zeggen: wat denk je wel, wat is dat voor een verhaal?
Bovendien wil ik dat verhaal houden. En dat is het grote verschil tussen,
wij werden gezien, toch veel meer - niet honderd - maar als professionals
en niet als mensen die half met de politiek... Dat deden we ook wel,
maar we hadden ook een zelfstandige inhoudelijke opvatting.
Het is wel heel interessant als je die verhouding topambtenaar
bewindspersoon, toen en nu, vergelijkt. Zeker ook als de naam Wim Kok valt,
die de bedenker was van de vaak - denk ik overdreven uitgelegde -
Oekaze-Kok destijds. Is daar een markeermoment ook? Sweder van Wijnbergen,
die zich op een gegeven moment uitspreekt tegen zijn minister in de media,
hem de les lijkt te lezen, is iets wat mij nog wel bijstaat uit die tijd.
En dat je daarna op een gegeven moment een beetje een afname ziet van de
kritische topambtenaar ook in de media,
want we kunnen ons er nu inderdaad bijna niks meer bij voorstellen.
Dat is één van mijn grote kritiekpunten op de, op het systeem, hè?
Ik weet niet of Sweder van Wijnbergen daar nou zo'n belangrijke rol in
heeft gespeeld.
Docters van Leeuwen, dat was de directe aanleiding.
Nee, ik denk dat, nou, één van de dingen die, je had de Oekaze-Kok.
Het is heel wonderlijk dat in de medio 90'er jaren had je de Oekaze-Kok,
die dus eigenlijk als boodschap gaf: het is de bedoeling dat de politiek
wat meer de regie neemt. Ambtenaren niet zelfstandig naar buiten treden,
zich altijd eerst met de minister afstemmen.
Ook niet zelfstandig met journalisten in gesprek gaan,
ook niet zelfstandig met Kamerleden in gesprek gaan.
Dat was de boodschap medio jaren '80, of nee, medio jaren '90.
'98?
98. Ik heb inmiddels grote bezwaren tegen die Oekaze-Kok omdat ik hem niet
meer van deze tijd vind. Ik vind hem echt totaal archaïsch,
omdat je ziet dat er door die Oekaze-Kok...
Maar ik pak er nog één ander ding bij: mijn stelling is,
Mijn observatie is dat de inhoudelijke zelfstandigheid van de
topambtenaren - laat ik maar even gemakshalve zeggen, de topambtenaar,
maar het kunnen ook ambtenaren zijn - de inhoudelijke,
zelfstandige functie die essentieel is voor het systeem,
dat die de afgelopen twintig jaar stapje voor stapje voor stapje voor
stapje afgebroken is, of afgegleden is, of hoe je dat wil noemen.
Door twee oorzaken: om te beginnen door die Oekaze-Kok die iets zei over
hoe je naar buiten moest treden.
Maar ook omdat er in diezelfde tijd een ander,
ook een andere wind ging waaien, namelijk,
toen werd het woord 'politiek bestuurlijk' werd min of meer uitgevonden.
En de boodschap was: ambtenaren moeten niet alleen van de inhoud zijn,
maar ze moeten zich goed kunnen inleven in de politiek bestuurlijke wereld
van de politiek. En dat.. . Dat blijkt heel plausibel,
maar het is, het blijkt achteraf veel te ver doorgeslagen te zijn in mijn
ogen, samen met die Oekaze-Kok. Dus je ziet daarmee de twee functies
inhoudelijk zelfstandig versus politiek. Zie je dus,
zie je die in die ambtelijke kant, zie je steeds meer naar die politieke
kant schuiven. Verder weg van de inhoud en dichterbij de bewindslieden.
En, die Oekaze-Kok die zegt dan ook van: "Ja, nee,
maar je gaat als topambtenaar niet meer zelfstandig van alles vinden.
Daar hebben wij geen zin in." En die combinatie van dingen heeft er dus
voor gezorgd dat het inhoudelijke geluid - in mijn ogen - behoorlijk weg is.
Ook gemist word in de maatschappij, ook in het politieke debat.
En niet alleen in het politieke debat, want politiek,
dat klinkt allemaal zo plechtig van: nu is het politiek en nu is het niet
politiek. Kijk, we hebben tegenwoordig die praatprogramma's, OP1,
en weet ik wat allemaal, daar zitten dus allerlei mensen dingen te beweren
over de toeslagenaffaire, over het gas in Groningen,
over alle mogelijke dingen die niet goed gaan bij de overheid.
En tot mijn frustratie zit daar nooit een DG, omdat die daar, Oekaze-Kok,
al 20 jaar het bericht krijgt van: ja, maar daar hoor jij niet te zitten.
Dus dat doen ze liever niet, misschien mogen ze het inmiddels wel,
maar ze doen het liever niet, ze zijn er niet in opgeleid.
Wij waren daar nog wel een beetje in opgeleid,
maar de huidige generatie denkt: laat maar zitten, risicovol, politiek,
nee, daar gaan we niet heen. En het inhoudelijke geluid,
niet wat je er van vindt en wat ermee moet gebeuren,
ontbreekt dus in het debat. En dus zie je bij die talkshows een royaal
aantal influencers, allerlei politici uit de Kamer.
Maar je ziet dus niet een inhoudsdeskundige die zonder oordeel zegt: ik zal
u even zeggen hoe het zit. Dus bijvoorbeeld als ik het UWV als voorbeeld
neem, dat sluimert nu, dan zou ik het buitengewoon verstandig vinden als de
DG van het UWV ook zelfstandig in zo'n talkshow komt.
En gewoon uitlegt om hoeveel mensen het gaat, uitlegt wat er gebeurd is,
ook uitlegt van hoe hij in technische zin denkt dat het nog gaat duren
voordat iedereen geholpen wordt. En dan komt ongetwijfeld de vraag: maar
bent u het daar mee eens en moet het niet sneller?
En dan kom je dus op het politieke vlak en dan moet hij dus zeggen: luister
eens, nee, daar ga ik niet over, dat is een politieke beslissing.
Dus zo ingewikkeld is het niet.
Het beeld is nu heel sterk dat de minister is de baas van het UWV en ook de
enige woordvoerder...
En de enige woordvoerder.
Terwijl het UWV zelfs niet onderdeel van het ministerie is,
maar is een zelfstandig bestuursorgaan.
Zo is het. De verhoudingen, die zijn helemaal aan de andere kant opgegroeid.
Het interessante is natuurlijk dat er een andere beweging is in diezelfde
periode die juist de hele andere kant op gaat.
Dat is de absolute openbaarheid van alles wat ambtenaren doen.
Daarbij zelfs dat conceptnota's van ambtenaren openbaar moeten worden
gemaakt, enzovoort. Dus je mag ze niet zien, je mag ze niet horen,
maar je mag ze wel lezen.
Een uitstekende observatie, dus dat is heel raar.
Dat is heel tegenstrijdig. Dus je mag het wel lezen,
ambtenaren mogen zich ook niet verdedigen daarover, publiekelijk,
wat ze opgeschreven hebben. En, ik ben dus een enorme pleitbezorger. Niet,
want als ik zeg: de Oekaze-Kok zou afgeschaft moeten worden.
Dan verzekert iedereen me in de Rijksdienst op het ogenblik: hij is al
afgeschaft. En dan zeg ik: ik merk er nog weinig van.
Bovendien, hij is gemitigeerd, om het zo maar te zeggen. Hij is,
zoals Rutte dat zei, vriendelijker geworden, enzovoorts.
Maar hef hem dan op, zou ik zeggen.
Hef hem op en breng, kom met een nieuwe. Want mijn stelling is ook,
als oud-SG: alle instituties, de regels die bedacht zijn voor de overheid,
de regels aangaande de samenwerking met de minister van Financiën,
de Oekaze-Kok. Er zijn allemaal regels van hoe we met elkaar omgaan.
Dat is interessant, de meeste van die regels die stammen nog uit de jaren
'80 en '90. En ik heb niet veel regels gezien die 30, 40 jaar later...
Ik zou het goed vinden als er bij een kabinetsformatie ook eens een nieuwe
set regels zou komen over: hoe gaan we nou met,
hoe gaan ambtenaren om met de publiciteit? Die regels, die komen niet.
Spelregels, of normen zijn het eigenlijk. Spelregels.
Het wordt wel steeds meer. De Oekaze-Kok vindt zijn oorsprong ook in de
aanwijzingen uit de jaren '70. Toen voortgekomen uit wat vrijpostig gedrag
van een paar ambassadeurs die vanuit het buitenland lelijke dingen riepen
over het kabinet Den Uyl. Dat was de bron,
maar het is vervolgens alleen maar meer geworden, die,
met een enorme toelichting en meer artikelen, enzovoorts.
En dat zie je natuurlijk alsof men niet vertrouwt dat een werknemer,
een ambtenaar, die een hoog salaris krijgt in staat is om zelf te
beoordelen wat moet en wat niet moet.
Ja, en het tweede wat dus de ambtenarij niet ten goede is gekomen,
is dat we dus steeds verder van de inhoud afgegleden zijn.
Dat komt dus door die politiek bestuurlijke invalshoek, sensitiviteit.
Dus iedereen moest ineens getraind worden op dat vlak.
Als je bij organisatiebureau's komt, hebben ze nog hele programma's lopen
voor ministeries, tot op de dag van vandaag, over bestuur.
Dan denk ik: stop daar eens een keer mee, alsjeblieft,
want het is het verkeerde signaal. Dus, maar het tweede is dus de inhoud.
En, hoe kom je weer terug bij de inhoud?
Er is wel een beetje een algemeen gevoel, we moeten terug naar de inhoud.
Maar het, het benoemingssysteem is de facto nog
gebaseerd op een, op het rouleren. En dat is ook bedacht in de jaren '90.
Ik heb even die vier periodes benoemd, dus de derde periode was: gij zult
als overheid als een bedrijf werken. Je bent een algemeen manager,
je moet overal kunnen functioneren, tot en met absurde benoemingen.
Functioneel gezien, niet qua personen, dat dus de baas van de Marechaussee
de directeur-generaal van de Belastingdienst werd. Dat is natuurlijk...
Daar moet je echt even over nadenken, dat je denkt: hoe haal je het in je
hoofd om zo iemand... Terwijl de drie personen bij de Belastingdienst zelf
ook niet uit de Belastingdienst komen. Dus het was helemaal doorgeslagen
naar algemeen management en helemaal doorgeslagen naar: "na zeven jaar moet
je wat anders doen, kan niet schelen wat." Dat was een beetje de gedachte.
Ik heb al jaren bepleit, dat ABD-systeem,
dat moet ook heel anders worden vormgegeven.
Dat moet een loopbaanbeleid worden, waarbij je tegen jonge mensen zegt: wat
is je, wat ga je doen? Je moet, je kan dit doen, je kan dat doen.
Je gaat via een loopbaan, ga je uiteindelijk een hoge functie krijgen die
ook, en vooral, inhoudgerelateerd is. Zoals grote bedrijven dat doen,
bij Shell kom je alleen maar in de top als je een tijdje in het buitenland
daar of daar gezeten hebt. Als je upstream gezeten hebt,
als je downstream gezeten hebt. Bij ons is het alleen maar: o ja,
we hebben een vacature, wacht even, wie zit er bijna aan zijn zevenjaars
termijn en wie solliciteert er? Dan denk ik: wie solliciteert er?
Dat zou volkomen niet zo moeten. Je moet niet vragen aan mensen om te
solliciteren. Je moet vanuit het systeem zeggen: het lijkt me goed dat u
eens nadenkt om een andere functie te gaan doen.
Je moet ze aanzoeken eigenlijk?
En dat ABD-systeem is dus ook totaal gedateerd.
Wat ik dus ook een enorme gemiste kans vind, is dat...
Dat is ook weer één van die van die systeemregels of spelregels die nog
stamt uit de jaren '90. Wat was het? Ik had zo gehoopt dat bij deze
kabinetsformatie vanuit de ambtenarij zelf,
bijvoorbeeld vanuit het SG-overleg, een voorstel zou zijn neergelegd.
Wij willen een nieuw systeem, het ziet er zus en zo uit.
Dus wat zei de politiek? Die zei: we willen van de ABD af. Dan moet je,
vind ik, als top, als SGO, zeggen: luister eens jongens,
daar moeten we een kant-en-klaar antwoord voor hebben als die formatie
losbarst. Want ik heb het zo vaak meegemaakt hoe zo'n formatie gaat,
dan moet je dat kant-en-klaar in de la hebben liggen.
En mijn ervaring is als je dat klaar hebt liggen, dan is,
en je hebt dus ook de voorsprong van erover nagedacht hebben,
dan wordt het in negen van de tien gevallen, wordt het gewoon aangenomen.
Als je er niet over nadenkt en je legt het niet klaar, om allerlei redenen,
dan gebeurt er niks. En dus gebeurde er niks nu bij de ABD,
dan wordt het net niet afgeschaft, want dat is voor sommigen een brug te
ver. En dan staat er: "Het wordt versoberd.’’
En niemand weet wat daarmee bedoeld wordt.
Systeemtechnisch wordt dan alleen schaal 15 eruit gestreept en dat vind ik
zo'n gemiste kans. Ook voor de ambtenarij zelf,
om voorstellen te doen op het gebied van systeemwijziging.
Zou ik daar iets naast mogen leggen? Want misschien zou je wel kunnen
beargumenteren dat die teloorgang van een stevige, onafhankelijke,
inhoudelijke topambtenaar door de tijd heen hand in hand gaat met de
oprichting van de ABD. In 1995 is dat, geloof ik.
Misschien niet intentioneel, maar door het roulatiesysteem en het idee van
bedrijfsmatig management dat in die tijd zijn intrede deed.
Je moet... Iedere tijd heeft zijn eigen uitdaging.
Ik heb al die perioden ingedeeld in vier periodes.
En als je niet analytisch in staat bent,
ook met behulp van kennisinstituten je te realiseren: wat is in deze tijd
belangrijk? Dan moet je systemen aanpassen. Dat wordt van een top verwacht,
daar word je voor betaald. Ik bedoel, je krijgt niet voor niks een hoog...
Daar word je voor betaald.
Er is helaas geen kennisinstituut, als het gaat om de organisatie van de overheid.
Nee, dat hebben we vaak geconstateerd.
Maar toch interessant, ook Zeger, die doelt daarop, denk ik. Die,
dat ontstaan van die ABD met die zeven jaar,
die aanvankelijk helemaal niet onderdeel was van het systeem,
dat was een soort indicatie. Er werd ook verstandig mee omgegaan.
Ik ben zelf negen en een half jaar SG van VWS geweest,
maar dat was natuurlijk ook een reactie op de wel heel erg doorgeslagen
verkokering die in de jaren '90... En Financiën vond verkokering nooit zo
vreselijk erg, want uit het oogpunt van beheersbaarheid was dat optimaal.
De comptabiliteitswet, die verdeelde ook de begroting in
begrotingshoofdstukken per departement. Dus je kon, wat dat betreft,
per koker redelijk afwerken, maar voor de beleidsvorming richting de
maatschappij was die verkokering met mannetjesputters per departement.
Er zat logica in.
Ja, maar dat werkte goed in de tijd dat de problemen nog relatief eenvoudig
waren. Maar toen die problemen zich als het ware gingen verbreden,
moest je ook als overheid meegroeien.
En dat was natuurlijk ook één van de achtergronden van die Algemene Bestuursdienst,
zoals we ook later natuurlijk als SG's initiatieven hebben genomen,
verregaande initiatieven, om die verkokering verder te doorbreken.
Maar dat, daar ben ik het helemaal mee eens en dat is nog steeds geldig.
Dus die ABD heeft nog steeds om die reden bestaansrecht. Het grappige is,
de ABD heeft dus tegen de verkokering, is eigenlijk een heel praktisch
argument. Maar in een wat filosofische benadering, zou ik bijna zeggen,
heeft de ABD ook een functie in het bewaken van de inhoudelijke
zelfstandigheid van de functie ambtenaar.
Er is nu 'de nieuwe eed' die nu gemaakt is.
In de eed wordt nu uitgesproken dat je trouw zweert aan het algemeen belang
van de maatschappij. En, ik vind het nou zo jammer dat dit niet eens een
beetje wordt vertaald naar jonge ambtenaren.
Wat bedoelen we daar nou eigenlijk mee, wat bedoelen we ermee?
Dus die weten helemaal niet wat we ermee bedoelen.
Wat er dus niet mee bedoeld wordt, er wordt altijd geprezen dat ambtenaren
zo loyaal zijn aan hun bewindslieden. En dat is prima,
maar mijn stelling is: tot op zekere hoogte,
maar je bent niet aangesteld om de minister te redden in de Tweede Kamer.
Je bent niet aangesteld om, als hij in politieke moeilijkheden komt,
te zorgen dat die coûte wat coûte, minister blijft. Ik weigerde als SG,
en na mij zag ik al, in mijn nadagen zag ik al dat mijn collega's dat wel
deden. Wat ik dus niet deed als de minister in moeilijkheden zat,
was meegaan naar het parlement. Dat wilden ze heel graag,
want dan worden ze een beetje angstig en dan denken ze: o help, help, help!
Dus als de SG nou ook meegaat, kan hij een beetje verstandig en...
Maar dat deed ik dus niet, maar mijn, veel collega's ook al in,
laat ik zeggen, in de laatste periode rond 2010.
Die gingen allemaal mee en dan zei ik tegen ze: "Wat deed jij nou in de
Tweede Kamer eigenlijk?" Dan zeiden ze: "Nou,
dat wilde mijn minister graag." Ik zeg: "Ja, maar dat is je functie niet,
om te doen wat je minister graag wil. Je functie is om na te denken over
lange termijn. Wat moet er met de overheid?" Dat kwam altijd in het geding,
dus dan, daar kwamen ze niet aan toe en dat was te moeilijk.
En dan was de waan van de dag om je minister maar weer te redden de
volgende dag.
Is dat hele adagium van 'de minister uit de wind houden',
heeft dat ook geleid tot een zekere rolverwarring of rolvervaging van de
topambtenaar, is dat wat je zegt?
Wat ik dus zeg, het is natuurlijk heel sluipend gegaan, hè?
Dus benoemingen werden 25 jaar geleden nog echt gedaan meer op inhoud,
van: die meneer maken we, of die mevrouw maken we DG, omdat... Of SG.
Mijn stellige indruk is dat er nu veel meer gekeken wordt naar: wat is het
voor iemand? Is hij dienend? Kan ik er makkelijk mee werken?
En daar bedoelen ze mee: als ik hem nodig heb om naar de Kamer te gaan,
dan doet hij dat. Het zijn allemaal onuitgesproken criteria,
maar ze zijn veel sterker dan 20 jaar geleden.
Maar wat ik merk in gesprekken met de jonge ambtenaren,
waar je net zelf ook aan refereerde, is dat dit juist tot heel veel
verwarring leidt, omdat zij zeggen: "Ik ben vanuit intrinsieke motivatie
voor de publieke dienst gaan werken. Ik ben ook geen robotuitvoerder,
ik vind zelf ook iets van allerlei kwesties in de wereld.
" Kunnen we ons meteen iets bij voorstellen, denk ik.
"Maar vervolgens word ik niet echt, laten we zeggen,
gesteund of begeleid in hoe ik dan in zo'n departement...
Dat hoor ik ook. "...Wel, met een mooi woord, loyale tegenspraak moet bezigen."
Dat hoor ik ook. En dat maakt het... Dan moet je je knopen wel gaan tellen
als Rijksdienst, want wij zijn trots op het feit dat we dus niet een
politiek apparaat zijn, maar een, dus een onafhankelijk apparaat wat alle
kabinetten kan dienen. Tot nu toe hebben we ook bewezen dat we dat kunnen,
dus zo ingewikkeld is het niet. Dat valt allemaal best mee.
En je moet daar soms afwegingen voor maken,
nu doe ik het even zus en nu doe ik het even zo.
Maar ik maak me wel zorgen over de jonge generatie,
en bijvoorbeeld ook het ABD-systeem, vraag ik me af of er voldoende
rekening gehouden is... Ik zeg het een beetje eufemistisch,
je kan wel heel erg vanuit je eigen koker zeggen van: die politiek heeft
kritiek op de ABD, dus we gaan als ABD samen met de SG's iets bedenken
waardoor het allemaal wel meevalt.
En we gaan dus die, allen die schaal vijftien gaan we eruit gooien.
Maar heb je ook nagedacht over wat de uitstraling naar buiten is?
Ik was op een congres in Florence, waar ik twee weken geleden uitgenodigd
was, om op een OECD congres te spreken over dit onderwerp 'Verhouding
politiek en ambtenarij. Daar heb ik ook allemaal dit soort observaties
gedeeld. Interessant is dat dus in 36 landen die daar waren,
overigens een heel verdeeld beeld. Sommige landen hebben heel erg veel last
ervan en sommige helemaal niet. Australië bijvoorbeeld wel en Noorwegen
helemaal niet.
Noorwegen heeft nergens last van?
Nee, die heeft nergens... Nee, maar je ziet dus grote verschillen,
maar de algemene teneur is dat de onderstroom, is overal hetzelfde.
Wat nu in Amerika gebeurt, hoef je niet toe te lichten en daar maakt
iedereen zich grote zorgen over. Maar het interessante is,
dat wat ik daar opgepikt heb, één van de dingen die ik opgepikt heb is: wat
kun je daar tegenover stellen? Is toch opleiden, toch educatie.
En de meeste landen hebben een 'school of government', zoals dat heet.
Het interessante is, dat hebben wij dus niet.
Of een 'Civil Service College'.
We hebben het wel gehad.
NSOB hebben we, maar dat is een private club.
Ja, we hebben het ROI gehad.
Dat was onderdeel van het Rijk, dat hebben we opgeheven.
Dat is waar, dat hebben we opgeheven.
En een kennisinstituus hebben we ook niet.
Hebben we in de privatisering tijd opgeheven, dat gingen we inhuren.
En de meeste landen hebben dus dat - die heb ik onthouden en ik ga
binnenkort daar ook even met de ABD over praten - een 'school of
government' zoals andere landen dat hebben,
die dus ook heel erg de basis leggen onder een loopbaanbeleid.
En die dus in veel landen ook een opleidingsprogramma hebben voor
ambtenaren, maar ook voor politici. Dus in Australië zeggen ze: "Nee,
politici" Ik zeg: "Komen die ook?" "Ja," zeggen ze, "het valt reuze mee,
want als een gedeelte komt, denkt de rest: ik kan niet achterblijven.
" En het blijkt toch als je opleidt, als je mensen vertelt hoe het zit,
staatsrechtelijk, procesmatig, dat helpt toch weer.
Mag ik daar nog één vraag over stellen?
Ik heb een aantal jaren in Singapore mogen wonen en werken. Roel kent die context ook, hele andere context.
Maar daar hebben ze zo'n groot 'Civil Service College',
geërfd van de Britten, maar ze hebben er ook een 'Head of Civil Service'
functie. Dat is iemand die regelmatig naar buiten treedt.
Het is net wat anders dan een hoofdbureau ABD. Zou dat helpen?
Dus een spokes person voor de topambtenarij...
Absoluut. Die ook in Nederland af en toe eens even uitlegt hoe het eigenlijk wel werkt?
Daar ben ik het zeer mee eens. Maar wat Roel net terecht zei: we hebben
eigenlijk een, wat wetenschappelijke kennisfunctie op dit gebied hebben we
niet echt in Nederland. En we hebben het altijd bepleit en het is er nooit
van gekomen. We hebben dan ROB, dat is een adviesorgaan, ROI is afgeschaft.
We hebben wat, de, academisch. Maar echt een beetje een behoorlijke club
met enig gezag die het geheel overkoepelt, dat zou zeer welkom zijn.
Ja, helemaal mee eens. Mogen we weer even terug naar de chronologie?
Ja, Want we, je... Qua functies zijn we, zaten we net bij jouw functie als
directeur-generaal Rijksbegroting. Uitdagende functie,
machtige functie ook. En toen werd je secretaris-generaal van Financiën,
wat in de Rijksdienst niet aangemerkt werd als de belangrijkste SG-functie.
Nee, dat wist ik wel.
Waarom heb je geopteerd voor die functie?
En wat was je ambitie om in de wetenschap wat de functie voorstelde,
om daaraan te doen? Je had...
Ja, ik denk dat het een...
Want je wist dat er een, dat je vervolgens te maken zou hebben met een
stevige nieuwe directeur-generaal Rijksbegroting.
Met een thesaurier-generaal die ook van nature groot gezag heeft,
met een directeur-generaal van de Belastingdienst, waar je als SG toch,
bij wijze van spreken, belet moest vragen in plaats van dat je gezien werd
als een chef. Dat, waarom ben je in die functie gestapt?
Ja, dat is eigenlijk wel een goeie vraag.
Ik denk dat ik in mijn loopbaan in een beetje een soort overgangsperiode
zat. Dus het was niet een keuze van: yes,
dit wil ik om een heleboel belangrijke redenen.
Ik weet wel dat ik voor een soort afweging stond.
Ik zeg maar even heel eerlijk: alle topambtenaren van Financiën die vinden
dat ze wat voorstellen, gingen in die tijd naar het bankwezen, hè?
Dus Kees Maas naar ABN Amro, of naar ING. Er zijn vele voorbeelden van,
dus dat was eigenlijk het verwachtingspatroon.
Als je in de top van Financiën zit, en dan bedoelde men niet SG,
dan ging je naar de financiële sector. Dat was niet helemaal wat bij mij
paste. Om persoonlijke redenen en mijn belangstelling was toch ook heel erg
meer bestuurlijk.
Ik wil niet zeggen politiek, laten we maar zeggen bestuurlijk.
Daar zat mijn belangstelling, ik ben altijd enorm geïnteresseerd geweest in
besturen en processen. En vooral processen,
omdat mijn stelling is dat je via processen veel betere inhoud krijgt dan
via de inhoud zelf, hè? Dus, maar dat is weer een ander onderwerp.
Dus met processen stuur je veel beter dan puur op inhoud.
Mensen krijgen altijd ruzie over inhoud,
maar als je slim met processen omgaat, krijg je veel meer je zin.
Maar ik had dus veel meer belangstelling voor besturen en processen.
En toen was die stap naar het SG, was een tussenstap, denk ik,
zo zie ik het een beetje. En Gerrit Zalm,
die wilde mij toen wel graag als SG.
Die was minister. Ja, en die dacht waarschijnlijk: ik ken Geert goed,
hij is DG Rijksbegroting geweest. Ik weet wat ik krijg als ik,
als hij SG wordt. En ik wist heel erg goed dat die portefeuille inhoudelijk
minder voorstelde, maar ik ben het gewoon aangegaan.
Ik ben het ook niet lang geweest, want na vier jaar dacht ik: ik heb dit
wel gezien. En het klopte inderdaad dat,
je bent dan toch meer bezig met management,
wat ik ook leuk vond en wat ook wel bij me past.
Dus zorgen dat het met mijn organisatie goed gaat, dat vind ik wel,
dat is wel één van mijn drives. En ik heb toen, dat was wel heel grappig,
ik herinner me nog dat die toeslagenaffaire toen begon, of althans,
de Belastingdienst was toen, Jenny Thunnissen was toen...
Er was een grote druk dat de Belastingdienst dat ging doen,
en de Belastingdienst was wel aarzelend,
maar vond het ook wel weer een eer.
Ja, zeker.
Want...
Uitkeren in plaats van innen.
Ja, maar ook: wij kunnen dat.
Wij kunnen dat. De Belastingdienst was toen één van de allerbeste diensten
in Nederland, ook internationaal, dus die stond buitengewoon goed bekend.
Dus die dachten: we vinden het misschien niet helemaal 'huhu',
maar we doen het toch. In die tijd was ik SG en Gerrit Zalm was minister.
Het grappige is dat ik nooit gehoord ben bij de enquêtecommissie: meneer
Van Maanen, waarom heeft u dat toegestaan? Eerlijk gezegd,
aan mij werd niet gevraagd of ik het daarmee eens was.
En de minister zei ook tegen de Belastingdienst: "Ik weet niet of ik het
zou doen, maar je moet het zelf weten." Dat was zo'n beetje de boodschap.
Zalm, die steunde Hoogervorst natuurlijk om politieke redenen.
Wel zeer hoor, en Jenny vond het heel mooi.
Ja, maar de, laat ik zeggen, de...
De marge voor een SG was nul.
De marge voor een SG was nul en ik had zo mijn twijfels,
maar ik had daar geen invloed op. Om nou toch even de verhoudingen aan te
geven, dat zeg ik heel eerlijk. En ik heb toen het initiatief genomen om
als SG, je had de ministerstaf bij Financiën en de SG-staf,
of de ministerstaf en de staatssecretarisstaf, dat heette de fiscale staf.
En die was altijd aansluitend op de ministerstaf en dat was de
staatssecretaris plus de DG Fiscale Zaken en de DG Belastingdienst.
En toen dacht ik: ik moet toch in mijn rol ook eens stap voor stap een
beetje daar meedenken, of in ieder geval kijken wat daar gebeurt.
En als SG daar ook, heb ik daar toch ook verantwoordelijkheid voor.
Dus ik zei: "Ik wil graag in de fiscale staf." "Nou, wat ontzettend leuk!
Dus wat aardig, wat interessant dat je daarin geïnteresseerd bent.
Dus kom vooral erbij zitten en dan hoor je een beetje wat er gebeurt."
Dus dat was allervriendelijkst, maar toen ik daar eenmaal bij zat,
merkte ik dat het een hele aparte... Dus ik heb daar de eerste stappen
gezet om als SG mijn, ook mijn gezag een beetje te proberen te vestigen.
Ik heb toen ook geïntroduceerd dat de SG ook met de DG Belastingdienst een
jaarlijks functioneringsgesprek hield. Dat was maar op het randje dat hij
kwam opdagen. Dat moest ik er echt doordrukken.
En dat waren zo de eerste stappen om over dat veld ook verantwoordelijkheid
te hebben en mee te denken. En, ik ga nog niet eens zover dat je zegt dat
je daar ook verantwoordelijk was voor de beslissingen, die waren,
dat formeel natuurlijk wel. Formeel wel,
maar de hele wereld ging ervan uit dat dit hier toch een slagje anders lag.
Heb je wel eens overwogen, wat uiteindelijk jouw opvolger gedaan heeft,
om de functie te combineren met die van thesaurier-generaal?
Nee, dat heb ik nooit overwogen en dat vond ik ook niet verstandig,
echt niet verstandig. Ik snap het wel, want ik kan me voorstellen dat je
denkt: wil ik die functie wel? Want ik mis een stukje inhoud,
zal ik maar zeggen. Dus als ik die functie doe,
dan wil ik hem graag combineren met inhoud.
Maar ik denk toch dat de functie en de rol van de SG een totaal andere is
dan van een operationele DG. En een thesaurier-generaal is ook een
operationele DG, dus je bent altijd een iemand die in laatste instantie
toch een oordeel kan hebben of kan zeggen: het moet anders of ik ben het er
niet mee eens. Ook al krijg je heibel in de tent,
je moet ook boven de DG staan om een 'honest broker' te zijn,
ook naar je eigen organisatie.
Terwijl als je één van je eigen DG's bent,
dan geeft dat rare verhoudingen ten opzichte van je collega's.
Dus je hebt iemand nodig en dat is de SG, die ook in een,
ik zou bijna zeggen, een beetje in een vrije rol,
ook tussen de politiek en het ambtelijk apparaat in staat om bij te sturen
waar dat nodig is. En ik zou het dus nooit combineren met een inhoud...
Hoe logisch en begrijpelijk ik het ook vind dat Ronald dat wel gedaan heeft.
Het was natuurlijk ook een bijzondere periode, dus dat maakte het extra...
Ik vind de rol van de SG, vind ik dus essentieel.
Die is echt essentieel anders dan van een operationele DG die over een
beleidsveld gaat.
Ja, zeker.
Is die rol ook in de loop der jaren, niet alleen bij Financiën,
maar ook op andere departementen, erg veranderd?
Meer of minder belangrijk geworden of...?
Dat weet ik niet, die indruk heb ik niet.
De vraag is alleen: op welke onderwerpen richt je je? Kijk,
in mijn visie ben je eigenlijk de enige die altijd naar het systeem kijkt
en naar de lange termijn. En als we, als ik als SG weer een heisessie
organiseerde of één of andere sessie met de DG's,
dan krijg je altijd na afloop te horen: "Goh, wat goed!
Wat fijn dat we weer eens even op de lange termijn gepraat hebben.
Wat fijn dat we eens even weer boven het systeem gehangen hebben met elkaar
en gekeken hebben: wat doen we eigenlijk?
" En dat is je rol om dat steeds te agenderen, om dat steeds te doen,
en dat is, dat moet je blijven doen. Het gaat niet vanzelf,
want die DG's die worden, of ze willen of niet,
die worden toch te veel gezogen in de waan van de dag.
Die zijn toch de hele dag met die minister bezig en die willen ook graag
lange termijn gesprekken hebben. Dat lukt ze onvoldoende,
dus dan moet de SG ze er weer uit plukken en zeggen, bij wijze van spreken,
heel praktisch tegen de minister: vrijdag zijn we met elkaar over de lange
termijn aan het praten en de telefoons blijven thuis.
En als je die, de SG's ook in gezamenlijkheid, in het SGO,
ziet als een soort aggregaat van die lange termijn.
Zie je dan verschil met nu, laten we zeggen 10, 15 jaar terug,
in ook hoe het SGO zich bijvoorbeeld profileert tijdens formaties met advies?
Ja, daar zie ik echt wel verschil. En dat hangt ook af van: wie zit er?
Welke mensen zitten er? Kijk, ik zat er in een periode met Roel.
Ja, want...
Met Wim Kuijken.
Vertel eens, je werd dus SG Financiën en toen kwam je in het,
wat toen genoemd werd, SG-beraad. Hoe was je ervaring daarmee?
Wat trof je aan? Wie, welke mensen en welke manier van doen?
Wie ik aantrof? Wim Kuijken was voorzitter.
Nee.
Nee, was dat nog niet zo?
Ik was toen voorzitter.
O, jij was voorzitter?
Ja. O ja, dat is waar. Ik heb het niet helemaal scherp, maar jij zat er in ieder geval. Hoelang, tot wanneer was jij voorzitter?
Tot 2006.
O ja. Jij was voorzitter, daarna was Wim Kuijken voorzitter.
Wat ik aantrof was een club. Ronald Gerritsen zat erin,
Jan-Willem Oosterwijk, ik kan zo een aantal namen noemen.
Dus ik vond het een stevige club die ook voldoende afstand nam van de waan
van alledag en ook bereid was wat fundamenteel na te denken over de
systemen en de Rijksdienst. Dus dat vond ik heel positief.
Jij was dus eerst voorzitter, later was je...
Ik ben Jan Postma opgevolgd. Jan was de...
Later was jij SG ook voor de...
Vernieuwing Rijksdienst.
Vernieuwing Rijksdienst, wat ik ook prima vond.
Dat gaf toch al aan dat er dingen georganiseerd werden,
en die bedachten we echt zelf.
'De verkokering voorbij', dat was een belangrijk rapport.
Ja, die bedachten we echt zelf. Dus er was,
het was een tijd waarin met name die zelfstandigheid,
die inhoudelijke zelfstandigheid, en de functie die ik net beschreef,
in mijn ogen goed werd gedaan. Dus dat vond ik, ik vond dat prima.
Roel deed dat prima op het gebied van de organisatie Rijksdienst.
Zijn opvolger dus, hoe heet die? Wim. Ik zal je een aardig voorbeeldje
noemen wat ik zou willen dat tegenwoordig ook wat meer gebeurt,
met als voorbeeld de ABD wat ik zo gemist heb de laatste jaren bij een
kabinetsformatie. Wij namen als SG beraad in de aanloop naar een nieuw
Regeerakkoord Politieke partijen, dat iedereen zo'n beetje zei: er moet
2 miljard tot 3 miljard bezuinigd worden op de Rijksdienst.
Wij zaten natuurlijk als...
Dat waren nog eens tijden.
Dat waren nog eens tijden. En wij zaten natuurlijk in de,
in het SGO daarover te praten. Wat moeten we daarmee?
En de wat voorzichtige klassieke reactie is dan dat je een brief
voorbereidt voor de formateur en allerlei redenen opsomt waardoor dat
onverstandig is en dat vooral niet moet gebeuren.
Maar wij gingen een stap verder, dat noem ik als voorbeeld.
Wij gingen een stap verder, dus Wim Kuijken zei, die was voorzitter,
die zei: "Dat is veel te veel, weet je wat we doen? Wat stellen jullie?
Ik stel voor dat we met z'n allen zelf een voorstel maken.
En we kijken hoe ver we komen, maar 2 miljard is te veel.
Maar dan moet iedereen wel meewerken." Het was heel spannend,
want toen hebben we met elkaar een voorstel gemaakt wat sloot op 750
miljoen.
2007 was dat, de kabinetsformatie in 2007.
750 miljoen, ik weet het nog precies. En we moesten in twee vergaderingen,
ieder voor zich als SG aangeven: hoeveel draag jij bij uit dat departement?
Hoeveel draag jij bij uit jouw departement?
En dat was natuurlijk een enorme sociale controle door dit proces,
waarbij iemand die zei: "Ik kan niks." Die, daar liep het niet goed mee af.
Dat liep prima en dat gaf aan dat we dat gewetensvol gedaan hebben.
15.000 fte minder.
Ja, we hebben het gewetensvol gedaan en jij was er ook sterk bij betrokken
op de inhoud. We hebben dat gewetensvol gedaan en ook op een,
wat ik dan maar, 'honest broker'-achtige manier,
met geen rare uitslagen dat één de rekening heel erg gepresenteerd werd en
de ander werd ontzien. Dat is heel belangrijk bij dat soort dingen,
heel belangrijk. Dus als geheel zeiden we, hier staan we achter.
Dat voorstel hebben we netjes in de la gehouden, totdat,
want zo werkte de formateur, op een gegeven moment zegt: "Nu gaan we het
over de Rijksdienst hebben." En dan komen al die fractiemensen langs en die
Wij hadden als SG's ook heel nauw contact met de formateur.
Dat was ook wel opvallend.
Ja, maar dat kun je wel organiseren.
Ja, zeker. Dat is niet zo moeilijk. En in ieder geval,
toen hebben we op een slim moment, hebben we dat voorstel er gewoon
ingeschoven en gezegd: "Wij stellen als college voor dat we 750 miljoen
bezuinigen en we gaan het zo en zo invullen over de departementen."
Hamerstuk.
Even tekenen bij het kruisje, dat vindt men natuurlijk fijn.
Ik vind het zo jammer dat, de ambtenarij is vaak nu zo voorzichtig en zo
terughoudend en afwachten. En laten we nog maar even het uitzien en dan
kijken we wel. Als je dus met elkaar zoiets doet, dan is mijn ervaring,
dan is de politiek die zegt: prima. Die gaat er niet meer ingewikkeld over doen.
Die heeft ook geen zin om tegen het collectief in verzet te gaan,
dus het is onderdeel van ook weer het proces. Ik heb in Florence,
kregen we het natuurlijk over leiderschap.
En toen heb ik gezegd: "Er zijn twee soorten leiderschap binnen de
overheid: het persoonlijk leiderschap en collectief leiderschap.
" Ik zeg: "Bij persoonlijk leiderschap,
daar moet je bij de ambtenarij niet mee aankomen.
Daar zijn we niet voor opgeleid.
Dat zijn over het algemeen voorzichtige, loyale, terughoudende mensen.
Wij zijn geen Greta Thunberg die de, dat is...
Dus daar moet je bij ons niet zijn. Persoonlijk leiderschap, dat,
politiek prima, maar niet in de ambtenarij." Nee,
de ambtenarij moet het van collectief leiderschap hebben.
Dat je dus systemen doorgrondt en als collectief iets voorstelt,
als collectief iets verandert. En daar is dit voorbeeld ook van,
het SGO dat als collectief zei: wij stellen dit of dat voor.
Dat waren vroeger ook CEC-adviezen. Het collectief Studiegroep
Begrotingsruimte, dat was een collectief. Dus je moet als ambtenarij,
als je iets wil veranderen, niet afwachten, niet denken: het komt wel goed.
Niet denken van: bij een volgend regeerakkoord komt er hopelijk een partij
die het wel voor ons opneemt.
Je moet dus via collectief leiderschap systeemwijzigingen voorbereiden en
op het goede moment bij een kabinetsformatie - het is een heel plat advies
van me - erin duwen.
Je hebt ook maar één kans, hè?
Je hebt maar één kans en dan moet je weer vier jaar wachten.
Tijdens de rit...
Als je dat vertaalt naar nu, de afgelopen vijf,
zes jaar is het aantal rijksambtenaren behoorlijk geëxplodeerd,
zou je kunnen zeggen. Daar wordt dan iets over gezegd in een
programma-akkoord, 26 procent. Roel en ik mochten daar onlangs iets over
zeggen, ook in de NRC. Maar er komt een voorstel, dat, kaasschaaf plus,
- veel edeler zou ik niet willen zeggen - van 1 miljard,
maar dan zie je dus dat er helemaal geen,
van tevoren niet op is geanticipeerd, lijkt het, door de ambtelijke top.
Wat wel interessant is als je ziet dat je eigenlijk een voormalig SG als
premier hebt nu, maar waarom lukt het dan niet om die verbinding wat...
slimmer tot stand te brengen?
Ja, gemakzucht. Kijk, Financiën - ik heb ook op Financiën gezeten - op
Financiën vonden wij het prima als er niks georganiseerd werd,
want het was alleen maar ingewikkeld.
Alleen maar tegenmacht. Dat is alleen maar... Dus als ik op Financiën als DG Rijksbegroting had
gezeten, dan had ik misschien nog met mijn inhoudelijke doelmatigheidspet
op gezegd van: zou het misschien interessant zijn om inhoudelijk even te
kijken waar dat neerslaat? Maar ik heb nog 87 andere problemen,
dus als niemand zich geroepen voelt, dan gaan we het gewoon “pondsponds”
naar rato van het budget verdelen over de departementen.
En zo is het gegaan.
Zo gaat het nu.
En dat is voor Financiën makkelijk.
Binnenlandse Zaken staat volledig buitenspel.
Maar zo'n gemiste kans om even wat fundamenteels aan die Rijksdienst te doen.
Je had ook iets, je had iets kunnen voorbereiden.
Je had ook toen die taakstelling bekend wordt,
had Binnenlandse Zaken kunnen zeggen of het SGO: luister eens,
dat is wel een erg grote taakstelling. Dus geef ons even een half jaar de
tijd om met elkaar daar een verstandige invulling over af te spreken of een
voorstel voor te doen. Als dat allemaal niet gebeurt,
dan had ik op Financiën ook gezegd: jongens, [pondspondsgewijs],
zoek het uit, binnen een jaar je voorstellen inleveren.
Zo ongenuanceerd is Financiën dan, want die doet ook aan probleemreductie.
Ik wou weer even terug naar de chronologie.
We hebben de SG Financiën periode gehad.
Je hebt verteld wat je overwegingen waren om daarop in te stappen en hoe je
die functie zag. Maar dat het na vier jaar toch tijd werd voor iets anders.
En toen werd je secretaris-generaal van - toen nog geheten - Verkeer en
Waterstaat. Ook daar weer dezelfde vraag: vertel eens waarom je daar nou
geïnteresseerd in was? En betrek daar ook nog het volgende bij,
dat speelde allemaal in de periode van dat fameuze kabinet Balkenende met
de LPF op Verkeer en Waterstaat had je toen een LPF-minister.
En de LPF-ministers in het kabinet waren natuurlijk stuk voor stuk tamelijk
controversiële figuren. Ik geloof deze minister De Boer de minst
controversiële.
Maar met Heinsbroek en Bomhoff had je natuurlijk in het LPF-smaldeel in het
kabinet wel de nodige opwinding in huis.
En ook politiek controversiële beleidsinzichten,
ook op het terrein van Verkeer en Waterstaat. Hoe...?
Hoe heb ik die stap gemaakt?
Ja, en wat vond je daar nou weer leuk?
Ja, dat is een goeie vraag. Die kan ik vrij eenvoudig beantwoorden,
want ik was natuurlijk vier jaar SG geweest op Financiën.
Ik was rond de 50 en dan zit je in een soort midlife en dan denk je: wat
moet ik nou de laatste vijftien jaar van m'n leven nog doen, werkzaam?
Echt, en hoe kwam ik tot die gedachte: wat zal ik nou doen?
Omdat ik als SG van Financiën, daar had ik wel geluk mee gehad.
Onder Wim Kok die tegen de thesaurier zei: "Luister eens,
jij mag geen commissaris bij ING blijven, want je bent thesaurier.’’
Dat vond de thesaurier niet leuk, dus Wim Kok, die benoemde de SG,
mij als overheidscommissaris namens de staat.
Dus daar heb ik ontzettend lol van gehad,
dus ik ben commissaris bij ING geweest, commissaris bij de Spoorwegen,
commissaris bij de BNG, commissaris bij...
Schiphol.
Schiphol, o ja, Schiphol, en daar heb ik Jan-Michiel Hessels,
een leuke vent, kon ik het heel goed mee vinden, een echte bedrijfsman.
Op de één of andere manier klikte dat tussen ons.
En toen kwam de post van Verkeer en Waterstaat vrij en toen werd er ook een
beetje druk op mij uitgeoefend om daar naartoe te gaan.
En ik zat dus in de afweging: doe ik dat of doe ik dat niet?
Als ik SG wil blijven, dan moet ik dat doen. En als ik geen SG wil blijven,
dan moet ik naar buiten. Dus ik... En toen kwam de post van,
bij Schiphol net vrij, geloof ik. Ja, die kwam net vrij.
En toen heb ik als één van mijn intimi, Jan-Michiel Hessels,
gevraagd: "Jan-Michiel, wat adviseer jij mij nou?
Want jij bent een bedrijfs... En je kent mij als SG." Dat was wel grappig,
toen zei hij: "Ja Geert, ik weet eigenlijk helemaal niet wat jij precies
doet als SG, maar volgens mij heb jij voor ieder probleem iemand die dat
voor je oplost of die dat..."
Ik zei: "Dat klopt aardig." Hij zegt: "Je moet bij Schiphol geen hoge pet
hebben van de nummer één functie, want daar maak je op zondagavond je eigen
lijstje en dan, daar heb je niemand voor.
En dan zeg je: ik ga morgenochtend even langs de kofferafdeling en dan ga
ik even dit en dan ga ik daar even langs."
Die zat daar toen, Cerfontaine, denk ik.
Ja, en toen zei hij: "Dus, zo zo..." En toen dacht ik: misschien bevalt dat
SG me toch beter. En, toen heb ik dus besloten om voor een SG-functie te
gaan. En dat was natuurlijk eigenlijk ook het besluit om in de Rijksdienst
te blijven als SG. Ik was het net op een plek waarvan je zegt: daar wil je
geen 100 worden. En toen dacht ik: laat ik dan maar eens naar een serieuze
plek gaan. En toen ben ik naar Verkeer en Waterstaat gegaan, omdat ik het,
ik vond het qua cultuur wel passen, een beetje stevig,
een beetje no-nonsens.
Zichtbare dingen.
Zichtbare dingen, ja. En daar heb ik uiteindelijk ook maar vier jaar
gezeten. En daar heb ik iets gedaan wat ik totaal van tevoren niet verwacht
had, namelijk: je noemde Balkenende even, dus ik zat op dag twee,
zat ik daar achter mijn bureau een beetje te kijken van: wat ga ik hier nou
doen? En toen opende ik de krant en daar stond met grote letters
"Balkenende dubbele punt..." - het was geloof ik net een kabinetsformatie
of net geweest - "Balkenende: we moeten misschien Verkeer en Waterstaat en
VROM maar samenvoegen, want Rijkswaterstaat wordt een staat in de staat.
En dat departement is, dat functioneert niet goed.
" En toen dacht ik: nu weet ik het. Mijn rol wordt om te zorgen dat dit
departement weer een gerespecteerd bestuursdepartement wordt.
En we gaan wel fuseren met VROM, maar niet vanuit zwakte,
maar vanuit kracht. En bij mij was meteen het zaadje geplant,
ik ga hier een verandertraject starten. Heb ik meteen gedaan,
waarbij de functie van het beleid enorm - heb ik geprobeerd - te
versterken, en Rijkswaterstaat, niet te verzwakken,
maar veel meer onderdeel of in het verlengde van het beleid te laten zijn.
Dat heeft ook geleid tot een afslanking...
Dus heb ik samen met Bert Keijts, die heb ik benoemd toen - vond ik een
goeie vent - en die zei op een gegeven moment: "Ik wil Rijkswaterstaat
afslanken." Er was helemaal geen taakstelling.
En toen hebben we samen besloten, want hij zei: "Er zitten veel te veel
lagen. Er is veel te veel externe inhuur op plekken waar mensen zelf inhoud
moeten leveren, dus we gaan er een paar 1000 afhalen en we gaan het anders
inrichten."
Is pas veel later nog een agentschap geworden, hè?
Ja, maar dat is meer een formele kwestie,
maar de materiële ingreep was al eerder gedaan.
Dat was eigenlijk mijn grote opgave op Verkeer en Waterstaat. Dat vond ik,
daar stond ik helemaal achter, dat was helemaal mijn missie.
Die, je noemde even Rijkswaterstaat als staat in de staat.
Je had natuurlijk, wat dat betreft, enige ervaring omdat de Belastingdienst
binnen Financiën ook een staat in een staat was.
Correct.
Hoe spring je als SG om met het bestaan van dat soort staten in de staat?
Je schetste daar iets, je had het geluk misschien dat je - maar ook in dit
geval zelfbenoemd - dat je een directeur-generaal Rijkswaterstaat had,
die niet als eerste oogmerk had om de staat in de staat te handhaven,
maar die daar zelf ook zijn nuances bij had.
Dat is wel een leuke, want dan kom ik even op proces,
want ik zeg dus altijd:
"Voor een, om een goede SG te zijn moet je dus heel
slim en goed zijn in processen." Kijk, toen ik SG werd op Financiën,
toen was ik al twintig jaar, werkte ik er, als de plaatsvervangend DG, DG.
Dus iedereen kende Geert hè? Dus Geert was... Geert dit, Geert dat,
ik was een zeer bekende, dus ik zou bijna zeggen: te weinig afstand ten
opzichte van het departement. Als je bij een nieuw departement komt,
dan heb je nog de, het voordeel dat je wat afstand kan nemen en dat
iedereen denkt: wie is die Geert eigenlijk? Dat kon ik bij Financiën niet,
want iedereen wist wie die Geert was. Maar bij Verkeer en Waterstaat was
dat dus anders en dat heb ik meteen benut,
want toen zeiden ze: "We gaan een inwerkprogramma met je doen bij
Rijkswaterstaat, hoe het allemaal werkt hier."
En toen heb ik gezegd: "Nee, dat wil ik niet." "Dat wil je niet?
" Ik zei: "Nee, ik ga het anders doen. Ik begin de eerste drie weken met in
de buitenwereld eens met alle belangrijkste instituties te praten waar het
ministerie mee te maken heeft." "Oh." Ik zeg: "Daarna kom ik bij jullie
terug in de bestuursraad en daarna gaan we het gesprek aan over wat we gaan
doen en mijn inwerkprogramma."
Dus ik creëerde daar... En dat was heel erg,
dat was achteraf een gouden greep. Dus, ik kwam bijvoorbeeld bij de,
bij Guido van Woerkom, voorzitter van de ANWB. Ik zeg: "Guido,
ik ben een nieuwe SG. Ik weet nog niks,
maar wat vindt de ANWB van het ministerie?" En iedereen zei,
hij zei ook: "God, Geert, wat leuk dat je dat doet! Wat geweldig, jongen.
Hartelijk welkom. Ik heb nog nooit zo'n vraag meegemaakt van een SG,
dus ik ben meteen in m'n organisatie gaan vragen: wat vinden wij van
Verkeer en Waterstaat?"
Hij zegt: "Er blijken dus op 20 plekken met de ANWB contact te zijn,
overal in mijn organisatie. Dat wist ik ook niet.
En het algemene gevoel is dat er totaal geen coördinatie of afstemming is
tussen de vragen die wij stellen en de antwoorden die van jullie kant
komen. Dus dat is een totaal versnipperd geheel,
maar leuk dat je dat vraagt!" Ik ben naar de burgemeester van Amsterdam,
de burgemeester van Rotterdam, de politiek. Ik ben overal langs gegaan,
werd zeer gewaardeerd, dus ik had al snel twee of drie hoofdpunten,
binnen de kortste keren heb je...
Wat vond het departement van zo'n externe instantie?
Dat vonden ze natuurlijk in hun hart, vonden ze dat eng, van: hè,
wat doet hij nou? Wij gaan hem even vertellen hoe die buitenwereld
eruitziet. Maar in die bestuursraad zaten ook behoorlijk stevige types.
Dat zijn natuurlijk... Ferdinand Mertens zat er ook in.
Allemaal stevige types. Veel ingenieurs - wat overigens hele
goeie, aardige mensen zijn - maar ze zijn ook een beetje,
ze kunnen ook een beetje eigenwijs zijn. Dus ik had een soort intuïtie,
ik moet even zorgen dat ik zelf een bepaalde stevigheid heb,
voordat ik het gesprek aanga. Dus ik ben het gesprek aangegaan,
niet door in de bestuursraad de eerste keer te zeggen: wat vinden jullie?
Maar ik ben meteen een kleine presentatie gaan geven voor de bestuursraad.
Ik zeg: "Ik ben bij 20 mensen langsgeweest en dit en dat,
en dit zijn de drie belangrijkste dingen die daaruit naar voren zijn
gekomen. Daar wou ik graag eens met jullie over praten.
" Dus ik had de regie meteen, ik had de regie in plaats van dat zij mij
voor hun, karretje spannen, klinkt dan...
Maar met goede bedoelingen even zeiden wat ik moest doen.
En dat heb ik wel... Dat brengt me op een ander punt.
Kijk, een SG moet goed zijn in processen en dat
soort dingen, maar het gaat ook om de positie van de SG. En die positie,
daar moet je, dat is natuurlijk heel persoonlijk,
maar mijn opvatting van de positie is dat je dus toch afstand moet houden,
hebben ten opzichte van je eigen apparaat.
Je mag wel goed in verbinding zijn, persoonlijk,
maar je moet toch iets van afstand hebben.
Je moet ook iets van afstand hebben tot je bewindslieden, ook je minister.
Je moet het goed met ze kunnen vinden. Ze moeten je wel kunnen vertrouwen,
dus heel subtiel, maar je moet ook afstand hebben.
Er werd mij vaak gevraagd: "Wie is nou de baas op het departement, Geert?’’
“Is dat nou de minister of is dat de SG?" Dan zei ik: "Tja,
dat is een mysterie, dat is onbekend." "Hoezo is dat?”
Ik zei: "Sommigen denken dat ik de baas ben en sommigen denken dat de
minister de baas is. En de minister denkt dat ik de baas ben,
als ik z'n onkosten moet paraferen of als hij vraagt of hij een dienstreis
kan... Omgekeerd, is de minister de baas als het om iets inhoudelijks of om
een benoeming gaat die hij per se niet wil. Dus het is een mysterie”,
zei ik, "en dat moet vooral zo blijven."
En dat punt van afstand, dat heb je in je functie echt nodig, vind ik hoor.
Dus met andere woorden, je moet niet 100 procent voorspelbaar zijn,
want dan wordt er voordat je het weet een spel met je gespeeld.
Als ik dit zeg, dan doet die dat. Dus je onafhankelijkheid creëer je ook en
bewaak je door - je hebt, vind ik, een soort onafhankelijke rol - die
bewaak je door toch op die manier voortdurend je positie te bepalen en
nooit dikke vriendjes noch met ambtenaren,
noch met bewindslieden te worden.
Mag ik daar kort iets over vragen nog?
We hadden het eerder over een roulatiesysteem en daardoor soms ook de
ingewikkeldheid van inhoudelijk gezaghebbend zijn.
Als je als SG van het ene naar een heel ander departement gaat en je zegt
tegelijkertijd: je moet een zekere afstand bewaren.
Hoe zorg je er dan toch voor dat je ook inhoudelijk gezag hebt en serieus
wordt genomen? Is dat bijvoorbeeld door zo'n tour door de buitenwereld te
organiseren?
Ja, dat is iets heel, dat is toch vrij genuanceerd, vind ik,
hoe je gezag hebt. Kijk, ik ben natuurlijk van,
in hart en nieren een financiënman hè, van Rijksbegroting.
Dus ik weet behoorlijk wat van financiële dingen en daar ben ik,
daar heb ik, zou je kunnen zeggen, zeker functioneel gezag.
Dat telde niet bij Verkeer en Waterstaat, totaal niet. Sterker nog,
dat was een organisatie van ingenieurs, van bouwen.
Het enige wat daar telde was: "Hij komt van Financiën,
is een belangrijk departement, dus dat is mooi dat we die...’’
Ik hoor de minister nog zeggen: "We hebben een dikke vis gevangen,’’
zei hij op de nieuwjaarsreceptie. Maar dat was het beeld,
terwijl dus inhoudelijk functioneel had ik niet veel toegevoegde waarde,
zou je kunnen zeggen.
En dat er... Maar bestuurlijk Haagse ervaring had ik wel heel veel.
En juist in dat departement wat geneigd was om alles heel technisch
inhoudelijk te benaderen - in die tijd,
weinig bestuurlijk en niet erg gericht op de andere departementen - was dus
mijn toegevoegde waarde op dat vlak groot.
Daar heb ik dus denk ik iets kunnen betekenen op dat vlak, met mijn,
dat noemde ik dan de veranderopgave. Want ik had echt met Rijkswaterstaat
te maken, had ik een discussie over: "Wacht even jongens,
voordat jullie een plan maken, kunnen we even drie alternatieven uitwerken
en dat aan de minister voorleggen." En dan hadden ze zoiets van: dat is
helemaal niet nodig. Ik hoor een HID nog zeggen: "Geert,
als we moeten kiezen, als de minister zou moeten kiezen tussen een brug of
een tunnel. Die tunnel is natuurlijk veel duurder,
maar die tunnel is veel beter, want wij zullen even uitleggen waarom die
tunnel veel beter is."
"Ja, maar als die minister om financiële redenen bijvoorbeeld een brug
wil?" Toen zei die HID: "Dan leggen we het hem voor de zesde keer uit en
bij de zevende keer legt hij het vlaggetje wel om.’’
Dat was het antwoord van de HID. Daar zat een kern van waarheid in.
Een overtuiging dat de inhoudelijke techniek leading was.
En daar heb ik dus ingebracht: "Ja maar jongens,
we kunnen ook even nadenken dat het misschien anders kan." Of ik zeg het...
Dat was mijn toegevoegde waarde. En toen ik later naar Volksgezondheid
ging, toen was mijn toegevoegde waarde op dat vlak nog steeds,
maar toen kwam de financiële invalshoek weer veel sterker.
Dus bij Volksgezondheid is de financiële invalshoek superleading.
Je bent voortdurend met Financiën in overleg.
Er zijn voortdurend overschrijdingen, dus daar was...
Omdat die kosten ook 'year on year' zo verschrikkelijk toenemen.
Ik was natuurlijk afgestudeerd in...
Gezondheidseconomie.
Gezondheidseconomiekosten. Mijn eerste,
mijn scriptie heette 'Kostenbeheersing in de gezondheidszorg'.
Kijk eens aan. En toen stelde ik in 1975 al voor dat alle artsen in loondienst moesten.
Bovendien had je daar een voorganger gehad die de sluizen helemaal open had gezet.
Het is heel belangrijk, de tijdgeest bepaalt ook wat voor top je nodig hebt.
Even de Verkeer en Waterstaat, daar kwam je aan met een minister van de
LPF. Maar die, dat duurde, dat kabinet duurde heel kort.
Toen kreeg je een nieuwe minister. Kun je eens vertellen hoe...?
Karla?
Ja, kan je vertellen hoe je omspringt met een nieuwe minister? Want Karla,
die... Jij was nieuw bij Verkeer en Waterstaat, maar zij ook.
Hadden jullie enige...?
Hoe je daarmee omspringt? Dan doe ik één stapje terug.
Toen Gerrit Zalm minister van Financiën werd, oud-DG Rijksbegroting,
toen zei hij tegen mij: "Geert, wat ontzettend vervelend dat ik minister
van jou ben geworden." Hij zei: "Ik baal er oprecht van,
dat moet voor jou heel vervelend zijn. Want alles wat jij doet,
dat kan ik zelf. Ik heb je eigenlijk niet meer nodig.’’
En toen dacht ik al: Gerrit, dat zullen we nog wel zien,
want ik denk dat jij nog heel veel dingen tegelijk moet doen waarbij je
blij bent dat je een DG Rijksbegroting hebt.
Dus ik relativeerde het voor mezelf, maar dat is een hele andere manier van
met de nieuwe minister omgaan, dan toen Karla Peijs minister werd,
die uit het Europarlement kwam. Den Haag helemaal niet goed kende.
Ze had bij de provincie gezeten, Europarlement.
En die gebruikte mij heel erg, die... Ik adviseerde haar heel erg hoe ze
dingen moest aanpakken in Den Haag. Dus in bestuurlijke zin had ik een
enorme functie voor haar om haar wegwijs te maken in Den Haag.
En in dat opzicht was het een hele dankbare, prettige minister,
die dat ook nodig had.
Jullie waren ook een beetje aan elkaar verbonden. Beiden nieuw,
beiden niet uit dat domein afkomstig.
Het grappige was, ik heb met haar een prima tijd gehad, want zij wilde...
Ze was niet heel politiek, dus ze had ook wel allemaal opvattingen.
Ze vond ook met Rijkswaterstaat, had ze allemaal opvattingen over,
dat daar moest ook iets mee gebeuren. Dus dan zei ik: nee,
maar daar ben ik het mee eens, dus daar ga ik mee aan de slag, en zo.
En toen hebben we nog een keer - wat vrij uniek is,
realiseer ik me - hebben we samen een interview gegeven.
Dus de minister en de SG over hoe het departement eruit zou moeten zien en
hoe de toekomst van het departement... Eigenlijk is dat uniek,
maar dan zie je hoe relaxed Karla was. Die dacht dan: Geert,
die is de professional, ik ben de politicus, dat doen we samen.
Dus ze zei: "Wat zou je ervan vinden dat we samen een interview doen?
" Ik zeg: "Mooier kan niet." Dus met Karla was dat heel soepel en prettig.
Het is altijd anders.
Speelde politiek daar ook een rol? Kijk,
jij bent geen uitgesproken politicus van achtergrond,
maar je bent wel lid van een politieke partij.
Zeker. En dat was ook bekend. Dat was bekend. En dat was dezelfde partij als Karla had.
Ja. Speelde dat een rol? Bij mijn weten niet. Nee, bij mijn weten niet.
Je werd niet, ook niet door haar gebruikt als een soort politieke adviseur?
Het was hooguit - vermoed ik, maar dat zijn mijn eigen woorden - kijk,
toen ik wegging bij Verkeer en Waterstaat had dat sterk te maken met het
feit dat Wim Kuijken heel graag naar Verkeer en Waterstaat wilde, van AZ.
En toen zei de ABD: "Zou jij naar Volksgezondheid willen? "Nou," zei ik,
"dat gaat me een beetje snel. Ik zit hier nog maar vier jaar." "Ja,
maar het zou zo goed zijn, om allerlei redenen.
" En toen was mijn vermoeden... En ik heb toen 'ja' gezegd,
niet helemaal van harte omdat ik het te snel vond,
maar toen dacht ik: laat ik het maar doen.
Toen was mijn vermoeden dat ik A: plaats maakte voor Wim op Verkeer en
Waterstaat - waar ik geen moeite mee had hoor - en B: dat Ab Klink,
die ook CDA'er was, dat hij het wel prettig vond dat er een CDA SG kwam.
Dat werd niet hardop gezegd, maar dat was mijn vermoeden.
En het was ook een vacature, want ik zat daar al negen en een half jaar.
En ik had ook gezegd van: "Ik wil toch bij de kabinetsformatie bijvoorbeeld
de vernieuwing van de Rijksdienst gaan doen."
Ja, en jij... Ik weet nog, er stond toen een artikel in de krant:
'Stoelendans van mastodont'... Nee, daar stond ineens 'Stoelendans van...
' van zwaargewichten, 'Stoelendans van zwaargewichten', dus Wim Kuijken,
Roel en ik.
Mooie beeldspraak.
Ja, je kunt erom lachen, maar het heeft ook allemaal te maken met positie
hè? Dus de uitstraling ook naar de maatschappij, naar de... Was gewoon,
dit zijn wel mensen die positie hebben, die een zeker gezag hebben.
En je kunt zeggen dat het allemaal onzin is, gezag,
maar het is wel onderdeel van je, of je iets voor elkaar kan krijgen.
Je kan als SG, in mijn ogen, een hoop dingen voor elkaar krijgen,
puur door je positie. Door erbij te zitten, hoef je niks te zeggen.
Als ik een weekje van het departement was, vakantie,
en ik kwam terug dan was er overal wat ruzie. En als ik er weer was,
dan was het weer rustig. Heel grappig, dat heb ik me vaak afgevraagd:
hoe komt dat nou? Gewoon Door je positie, door er te zijn.
Je hoeft niks te zeggen, je hoeft niet...
Vaak hoef je geen beslissing te nemen, dan gaat het vanzelf, of...
Dus de functionaris moet ook positie hebben om te kunnen functioneren.
Je bent daarbij wel weer afhankelijk van je minister.
Kijk, als een minister...
Tuurlijk. Uitstraalt dat die jouw positie niet helemaal ziet zitten, dan wordt het...
Dan ben je weg. Dus daar moet je ook energie insteken.
Ja, zeker.
Maar ook je collega's, die moeten ook denken van: hij snapt wat ik doe.
Als die denken van: hij begrijpt het niet. Dan...
want je wordt er vaak bijgehaald als het in de crisisfase zit.
Dat is het sneue van die functie en dat is heel frustrerend,
van heel veel SG's dan. Dan word je erbij gehaald, is er crisis, van:
"De SG moet erbij." Dan zit je erbij en dan denk je even op afstand:
wat is het probleem? En dan heb je ook natuurlijk een beetje een
helikopterview, dus dat is, kan heel behulpzaam zijn.
En dan loopt het weer, dan is de crisis weer een beetje af en dan denk je:
er is weer een vergadering geweest, waarom ben ik er dan niet bij uitgenodigd?
Dat weet je dan niet, nou, dat weet je dus wel.
Dan ben je niet meer nodig en dat vind je dus stiekem dan een beetje jammer.
Toch wel.
Ab Klink was toen minister van VWS, hij was natuurlijk ook weer een ander
type minister dan degene die je daarvoor allemaal had meegemaakt.
Ook wel tot op zekere hoogte een beetje een gecompliceerde man,
politiek ook natuurlijk...
Heel inhoudelijk.
Zich overal mee bemoeiend. Zeer achterdochtig ook,
die had ook ten opzichte van het ministerie waar hij dan minister van werd
zoiets van: wat ze daar allemaal doen met het stelsel of die stelsels...
Bovendien natuurlijk, je had ook nog een staatssecretaris die...
Ja, Jet?
Ja, van een andere politieke kleur en een ander...
Maar eigenlijk met een portefeuille waar je je als minister niet voor hoeft
te schamen, hele grote, zware portefeuille. Hoe ging je daarmee om?
Want de verhouding minister staatssecretaris kan je als SG in grote
problemen brengen.
En ik had nog een derde minister, Rouvoet.
Ja, Rouvoet.
Programmaminister.
Tevens vicepremier.
En die, en ik was mede naar VWS gegaan,
omdat wij als SG-club hadden voorgesteld om in het nieuwe kabinet
programmaministers te benoemen. Weet je wel, dat was ons idee,
dus het was ook een beetje noblesse oblige.
Dus ik denk: als je dat vindt Geert, dan moet je ook bereid zijn om...
Hoe ging je met dat...?
Dat was wel ingewikkeld hoor, die drie. En, dat programmaminister,
dat was ook heel erg zoeken. Klink was heel inhoudelijk inderdaad en Jet
Bussemaker was natuurlijk, zoals ze is, heel voortvarend en...
En ook heel inhoudelijk.
En heel inhoudelijk. Dus hoe ging ik daarmee om? Ook een beetje de,
je momenten kiezen en eigenlijk de onderwerpen kiezen waar je je mee
bemoeit. Dat werden toch meer en meer de crisis-achtige situaties.
Je moet een goeie relatie met je bewindslieden hebben,
want dat is cruciaal, wat Roel zegt. Maar dat gaat niet vanzelf. Kijk,
Rouvoet, de programmaminister, die had zoiets van: ik heb geen SG nodig,
Ik heb mijn eigen DG.
Ik heb mijn eigen DG en misschien zou die wel naar het SG-overleg kunnen.
Wij gaan hard lachen. Die is er dus nooit... Die is er nooit in gekomen.
En ik had zoiets van: misschien denk je dat je geen SG nodig hebt, Rouvoet,
maar ik ga toch die rol maar spelen. Dus dat heb ik heel low key
voorzichtig gedaan, zonder al te nadrukkelijk te zeggen: hier ben ik.
Dus dat was een rol die ik speelde. En toch steeds meer in je,
aan de inhoudelijke kant, crisis, toch betrokken zijn bij crisismanagement.
Dus ik herinner me nog bijvoorbeeld het omvallen van het ziekenhuis in
Flevoland, dat was in mijn tijd met Klink. De Raad van Bestuur,
of de raad van commissarissen zegde daar collectief op.
En dat hele ziekenhuis viel dus om, want er was geen bestuur meer.
Dat is heel interessant dat je dus, in Nederland zijn het meestal
stichtingen, dat een heel stichtingsbestuur opstapt.
Het ziekenhuis draait door. "Wie is er nog?" "Nee, het bestuur is weg.
" Dus dat was, daar hield ik wel van, dan ben ik wel op mijn best in dat
soort situaties. Dan gingen we dus meteen een noodbestuur benoemen,
een interim-bestuur en ik ben meteen...
Dus dan bemoei ik me er heel actief mee. Toen ben ik,
heb ik de regie genomen om met private investeerders, met,
hoe heette die ook weer? Herinner je nog...?
Ja, ik weet...
Het was een man die toen privaat wilde...
Hoe heet hij?
En dat wilde de zorgsector niet, maar ik denk: laten we dat maar eens
proberen. Ik denk: dat is weleens goed, dat we even iets nieuws gaan doen.
En dat is toen ook gelukt.
Bovendien was dat natuurlijk in die periode iets wat een grote rol speelde,
denk ik. Ik doelde er net al even op, de financiële problemen die begonnen
ongeveer op het moment dat je als SG begon, 2007,
de hele financiële crisis. Dus je kon problemen ook niet meer afkopen.
Dat is natuurlijk de afgelopen, als je kijkt naar de afgelopen vijf à tien
jaar, zie je dat elk probleem dat zich voordoet niet opgelost werd,
maar afgekocht. We stoppen er meer geld in en we stoppen er meer mensen
bij, maar dat was toen niet aan de orde.
Nee, dus ik hield me ook heel intensief met de financiën bezig hè?
Dus we hadden natuurlijk, je hebt daar altijd wel een goeie directeur FEZ,
dat is een hele belangrijke functie. Die moet dus ook heel erg gesteund
worden door zijn SG's, want die DG's die hebben natuurlijk een hele zware
positie.
Wie was dat toen, Marcelis?
Nee, dat was... Hoe heet die?
Kees van der Burg? Dat was in jouw tijd. Nee, Kees van der Burg even en daarna...
Ben het even kwijt, toe nou, ik ben zijn naam even kwijt.
Maar we hadden ook wel veel crises hoor.
Ja, zeker.
We hadden ook wel... En dat leverde iedere keer...
Ook de hele AWBZ.
De hele AWBZ.
Een bleeder van de eerste orde.
Maar ook die... Hoe heette die? Die stamcel-affaire met Rouvoet?
Ja.
Is wel interessant, dat was Balkenende IV hè?
Ja.
Was volgens mij niet een enorme liefde op het eerste gezicht kabinet,
zoals wel meer kabinetten natuurlijk. Maar dan zit je met drie
bewindspersonen van alledrie die kleuren,
die ook allemaal wat vinden en wat kunnen. Hoe opereer je,
hoe beweeg je daar dan?
Goed je aandacht verdelen, zoals je dat in een gezin ook doet.
Goed je aandacht verdelen, een beetje in de gaten houden dat niemand zegt
van: wat doet die eigenlijk? Of: waarom doet hij dit niet? Of zo,
dus goed je aandacht verdelen, dat is het belangrijkste.
Het grappige wel - het is een beetje een raar zijpaadje - maar het loopt
heel vaak niet via de inhoud. Dat denken mensen wel,
dat gaat altijd over inhoudelijke discussies. Maar soms dacht ik: goh,
ik ben geen huisarts geworden, maar eigenlijk ben ik het wel.
Een soort therapeut.
Een soort... Als ik nou maar luister en op het goede moment de goede vraag
stel en soms niks zeg, of roep: het komt wel goed. Dan, dat...
En je hebt dus toch veel meer die rol dan de DG,
die echt aldoor op inhoud moet leveren.
Dus je hebt echt een complementaire rol. De grote fout die je kan maken,
vind ik, als SG, dat je op, dat je een beetje op de stoel van die DG gaat
zitten. Dat je gaat laten zien dat je het iets beter weet of dat je nog een
andere oplossing hebt, of zo.
DG's zijn in diezelfde terminologie de specialist en die, je hebt...
Wat dat betreft, heb je als SG... Maar dat blijkt dus ook uit dat boek van
'De tien van Den Haag' en dat herken ik heel erg. En dat is ook heel goed,
maar niet in alle omstandigheden, maar het is meestal wel heel goed dat je
een, er heel erg bent voor de stabiliteit, voor de orde, voor de rust.
Wat het systeem nodig heeft, is dat er altijd iemand voor stabiliteit
zorgt, er altijd iemand is. Want er is niemand anders die dat doet, hè?
Nee.
Dus als jij het niet doet, er is niemand anders die dat doet,
dat moet je je goed realiseren. Dus als je onrust gaat stoken,
als je gedoe gaat maken, dan wordt zo'n organisatie, die gaat...
Dan moet je oppassen, dan gaan ze ruzie maken, doldraaien.
Je kan wel prikkelen om te zeggen van: zouden we niet eens dit...? Of zo,
dat moet je ook doen. Je moet ook vernieuwen,
maar je bent er ook voor de rust en de... Dat was altijd wel leuk,
ik kreeg altijd terug van mijn organisaties en van mensen al - ik heb daar
bijna 42 jaar gewerkt - en desgevraagd of niet desgevraagd,
als ze dan zeiden: "Wat, hoe heb je het nou gedaan Geert?
Wat vond je er nou van, Geert? Hoe heeft hij het gedaan?
En dan krijg ik altijd één ding prominent terug: "Je straalde zoveel rust
uit." En dan dacht ik: heb ik nou niks meer gedaan?
Dan was het misschien wel heel wezenlijk..
Ik vond het zelf nogal karig.
Ja, maar zeker in een turbulente context.
Volksgezondheid is wat dat betreft natuurlijk altijd een...
Heel turbulent. Voorbeeld daarvan. Is er een grote behoefte aan inderdaad een beetje rust,
iemand die zegt van: als we het eens even op een rij zetten,
hebben we de tijd genoeg om er nog wat van te maken. Balkenende IV,
toen kwam Rutte I, weer een hele andere regeringsstijl.
Zeker het eerste kabinet Rutte, laten we zeggen het gedoogkabinet.
Wie werd toen minister van Volksgezondheid?
Edith Schippers.
Ja, dat was natuurlijk op zich...
Dat was een stevige dame die ook behoorlijk wist wat ze wilde.
Dan heb je weer een hele andere minister. Natuurlijk,
dus daar moet je anders mee omgaan dat,
dan met de staatssecretaris Veldhuijzen van Zanten die helemaal niks wist
eigenlijk van de Rijksdienst en zo uit een zorginstelling was gehaald.
Vraagt een totaal andere benadering.
Hoe pas je daar dan op aan? Ook in het...
Beetje coachen bijvoorbeeld van één van die bewindspersonen die...?
Natuurlijk. Ja, zeker. Dus met name de staatssecretaris.
Maar je moet ook altijd erg naar de mens kijken.
Sommige mensen vinden het prettig om gecoacht worden,
anderen weer wat minder, want die denken: hoezo moet ik gecoacht worden?
Dus dat kan heel subtiel zijn. Dus, en sommige bewindslieden hebben meer
moeite met de inhoud dan anderen. Dus dan is het ook weer proces.
Hoe zorg je dat die bewindspersonen de goede inhoud krijgen op het goede
moment? Kijk, Edith Schippers, die zei bijvoorbeeld: "Ik kom op maandag
niet naar kantoor, want ik heb een dochter en die wil ik naar school
brengen." Dat was typisch een vrouw van haar generatie.
Die had een kind gekregen, een dochter, en dat stond bovenaan.
"Ik kom niet naar kantoor, Geert. Belangrijk dat ik minister ben,
maar dat is nog net even belangrijker." Dan zegt zo'n apparaat tegen je
van: "Maar dat kan helemaal niet."
"Maandag is een ministerstaf. Geert, dat kan niet.
" Je voelt al heel snel aan en dan denk ik,
en dan zeg: "Ik ga nog eens praten," maar je weet allang dat het een
kansloze exercitie is. En daar moet je ook geen ruzie over maken,
dus je kiest ook weer de momenten waarop je dus zegt van: "Nee,
dit kan echt niet." En in dit geval zoek je dan toch naar een procedurele
second best oplossing, waar Edith Schippers van zei: "Daar kan ik mee
leven." En de DG's ook zeiden: "Daar kan ik verder mee.
" En dat is typisch zo'n SG-dingetje, waarvan je denkt: is dat niet een
beetje onbenullig? Dat is super belangrijk,
hoe je die processen dan inricht voor de resultaten van wat er uiteindelijk
allemaal uit zo'n minister... Want zo'n ministerie is natuurlijk één grote
besluitvormingsmachine.
Daar werken 1.000 man die elke dag bezig zijn, 'top top top top',
concept besluiten aan de top voor te leggen. Brieven aan de Kamer,
Elke dag een incident.
Een crisismelding. We hadden - herinner ik me nog,
toen de Keuringsdienst van Waren onder VWS viel - hadden we
2000 meldingen per jaar op ministersniveau van een voedselincident.
En dat waren van die dingen waarvan je zei van: waarom moet ik dat weten?
En dan bleek de dag daarna dat het ineens een kippenschandaal van heb ik
jou daar... En dat had je in die gezondheidszorg natuurlijk ook,
altijd wel wat...
En dan zie je dus ook wat, wij waren ook - zeg ik heel eerlijk - ook niet
zo met de burger bezig, hè? Nee, we waren niet zo met de burger bezig.
Ik heb de pgb-fraude meegemaakt. Ik was, toen ik SG weg was toen,
een jaar later was, Martin van Rijn zat daar diep in.
En toen ben ik nog als waarnemend SG teruggeweest een half jaar,
omdat - Hoe heet die? - weg was toen. De eerlijkheid gebiedt dat wij bij de
pgb bezig waren om frauduleuze bureautjes te bestrijden,
samen met justitie. Die in grote steden arme cliënten,
het geld opstaken van arme cliënten en het in hun eigen zak staken. Dat,
daar waren we mee bezig. Maar of iedere pgb-houder precies kreeg wat die
moest krijgen, daar waren we niet mee bezig.
En toen bleek uit het systeem dat het systeem daar ook echt niet goed op
ingericht was, dat was echt niet goed ingericht.
Nog steeds niet.
Nog steeds niet, nee.
Maar dat had dus ook - en daar zie je dus ook weer -
dat had heel erg met regelgeving te maken en ook heel erg
met systemen.
Institutionalisering en...
En je ziet dus dat in deze tijd de ambtenaren de,
voor een groot deel de schuld krijgen van de uitvoeringsproblematiek,
van het gebrek aan uitvoering. Dat is in alle landen zo, hoor.
Delivering services, dat is overal een probleem.
Ja, met zelfs, denk ik, best wel grote electorale gevolgen,
want daar is juist de impact voor burgers,
van wat ze merken van de overheid misschien wel het grootst.
Ja, dat is echt het thema van deze tijd.
de SG van VWS heb je gedaan tot 2013?
Ja. En toen ben je... TOPConsult. Van ABD...
TOPConsult. Weer dezelfde vraag: wat waren je overwegingen om daarvoor te kiezen en wat
vond je daarvan? Je had toen ineens niet meer de verantwoordelijkheid van
de SG. Je had geen apparaten onder je. Je was directeur van een heel klein
adviesbureautje binnen de overheid, met allemaal individuele consultants
die toch min of meer hun eigen broek ophielden.
Wat vind je sowieso van die, ook van die functie toen je erin stapte?
Om te beginnen: waarom ben ik het geworden?
Het was natuurlijk aan mijn eind zo'n beetje van mijn zevenjaars periode
bij VWS, geloof ik, zes jaar?
Ja, zes jaar.
Ja. Je bent dan in de levensfase dat je het allemaal ietsje minder serieus
neemt. Je wil wel serieuze dingen doen, maar je bent niet zo...
Dus ik heb toen nog gesolliciteerd naar voorzitter Rekenkamer.
En dat was heel, was ontzettend grappig,
toen werd ik door heel veel mensen gecomplimenteerd van: "Wat goed dat
je... Want dat is een openbare sollicitatie." En iedereen zei,
ze zeiden het niet, maar je zag het ze denken: je wordt het toch niet,
want dat wordt altijd een politicus, en het werd ook een politicus.
Maar ik had zoiets van: misschien wil ik dat nog wel doen,
zo'n hoog college. En ik ben het ook niet geworden,
ik was nummer twee op de lijst uiteindelijk.
Maar ik was dus wel een beetje aan het kijken naar iets,
je zou kunnen zeggen, afstandelijks. Dit was dan hoog college. Toen,
ik ben dus gevraagd door Koos van der Steenhoven, die zei: "Geert,
zou jij mij willen opvolgen?"
Koos was toen directeur van...
Koos was de eerste directeur. Koos is natuurlijk een ander iemand dan ik.
Koos is van een beetje experimenten, nieuwe dingen doen,
daar is hij heel erg goed in. Dus Koos had er een soort Gideonsbende van
gemaakt, die was gewoon begonnen, dat is ook zijn kracht.
En die zei dus na vier of vijf jaar: "Ik draag het over,
ik wil het overdragen en wil jij directeur worden?
" En toen dacht ik: dat is ook wel een mooie, wat meer functie op afstand.
Ik wist totaal niet hoe dat zou gaan, want je wordt natuurlijk dan toch
helemaal adviseur, je moet rapporten schrijven.
Dus ik had niet zoveel ideeën, maar het leek...
En er zat een leuk clubje mensen, Wim Kuijken zat er,
dus een paar oud-SG's en een paar oud DG's.
Ik stond zeer achter het instituut, namelijk dat je dat binnen de
Rijksdienst ook er een club op hoog niveau zit met enig gezag,
die op hele moeilijke dingen wordt gevraagd te adviseren.
En die functie, die is heel goed omdat de bureaus buiten de overheid toch
altijd weer net niet aanvoelen wat er haalbaar is.
En dat kan TOPConsult wel, omdat je zelf onderdeel van het systeem bent.
We kunnen dezelfde verstandige adviezen geven als Twynstra, en weet ik wie.
Maar we zijn, we maken net het verschil op: hoe zorg je dat de eerste
stappen worden gezet? Hoe maak je het haalbaar?
Overigens wordt een heleboel ook niet opgevolgd,
maar in dat opzicht is TOPConsult, vind ik een hele goeie functie en tot op
de dag van vandaag nog steeds. Ik heb altijd gezegd: "Het moet klein en
hoogwaardig blijven, dus het aantal mensen mag niet met twee cijfers
geschreven worden."
Dat is kantje boord tegenwoordig.
Ja, dat is kantje boord.
Twaalf of dertien.
Ik heb, ik ben dan heel erg ook van de systemen. Dus Koos,
die opereerde helemaal op zichzelf en ik heb meteen gezegd: "Wacht eens
even, als er iets misgaat, wie is dan mijn minister?" "Ja,
dat is eigenlijk niemand." Ik zeg: "Dat kan niet in de Rijksdienst.
" Dus toen ben ik naar de minister van Binnenlandse Zaken toegestapt,
heb ik gezegd: ik ben dit en zus en zo,
maar ik stel voor dat ik twee keer per jaar even langskom en vertel wat ik
doe. En als je iets van me vindt, dan moet je me gewoon bellen en zeggen
dat iets...
Stef Blok. Stef Blok. Dat ging heel goed. En toen had ik dus meteen de backing
politiek. Nooit gebruik van hoeven maken, maar het kan zo gebeuren.
Over een rapport, van: wie heeft dat geschreven en wat denken ze wel?
En kan de minister even in de Kamer komen uitleggen?
Want we zijn natuurlijk gewoon ambtenaren.
We doen wel zelfstandig en onafhankelijk, maar we zijn het niet, hè?
Juridisch staatsrechtelijk, dus ik vind de functie heel goed. En,
ik heb altijd wel bewaakt dat het... Het waaiert nu iets uit,
ook naar niet TMG-ers. Dat vind ik een risico.
Dat is ook in strijd met de doelstelling.
Ja. De kunst is om er een clubje van te maken wat gezag heeft en dus een
zeker prestige heeft, want anders zegt een oud-SG: nee hoor,
laat maar zitten, daar hoef ik niet heen.
En als het dus wel een zeker prestige heeft, dat je denkt: nou ik ben,
ik was dus vijftien jaar SG geweest. En dan is het,
dan blijkt het dus heel erg leuk te zijn en waardevol om nog bij te kunnen
dragen, drie, vier jaar om...
Moet het zijn waar je heen mag als SG, niet waar je heen moet.
Exact, ja. En die positie, die ben ik meteen gaan ordenen en bewaken.
Koos had dat niet zo, ik wel en dat heb ik ook gedaan totdat ik wegging.
En na mijn tijd is het ook nog wel een tijdje... Maar de, het wordt,
de regels worden minder streng. Je moet wel goed in je hoofd houden:
waartoe ben ik hier? En wat is mijn positie en hoe wil ik het organiseren?
Dat is wel cruciaal, hoor.
Ja, denk ik ook, het vermogen hebben om 'nee' te zeggen tegen onmogelijke
vragen. De verleiding is natuurlijk ook groot bij ministers om,
als ze in problemen zitten, een meestal door henzelf veroorzaakt probleem
dan maar voor te leggen aan ABDTOPConsult.
Met de mededeling van: verzin een list en...
Ja, dus, en daar was ik ook wel streng in, dat 'nee' zeggen,
dat moet je dus ook doen. Dus in mijn periode werd er vaker 'nee' gezegd.
Ik zal een voorbeeldje noemen: er waren goede relaties met de stad
Amsterdam. Toen was er die financiële problematiek met die nieuwe wethouder
die daar kwam, en dat was... En toen werd er contact gelegd door de
wethouder Financiën Amsterdam, of ik dan als directeur TOPConsult wilde
langskomen, of wij wilde adviseren hoe die,
hoe dat allemaal anders en beter moest in Amsterdam.
En toen heb ik toch een beetje strikt staatsrechtelijk geredeneerd,
toen heb ik gezegd: "Ik denk, voordat we het weten worden wij als een
organisatiebureau ingehuurd door Amsterdam.
Terwijl we later moeten verantwoorden dat we natuurlijk concurreren met de
KPMG's, en dat dit volstrekt oneerlijke concurrentie is,
dus dat wil ik niet."
Van de andere kant wilde ik ook niet zo'n stad helemaal voor het hoofd
stoten en zeggen: luister eens, ik wil er niks mee te maken hebben.
Dus toen heb ik uiteindelijk een constructie met ze afgesproken,
waarbij ze Coopers hebben ingehuurd. Die hebben het hele traject gedaan en
één van ons heeft toen als een soort adviseur meegedacht tijdens het
traject. Ik denk: dan hou je ze net vriendschappelijk aan boord,
zonder dat je een klus doet die je niet kan verantwoorden aan de
buitenkant. Dat was wel een beetje koorddansen soms.
Sowieso was natuurlijk ook daar de vraag van: moet je als Rijksinstituut,
ABDTOPConsult, gaan optreden richting andere overheden?
Natuurlijk. Ja, ik ben niet gek. Heel Nederland dacht: we willen wel zo'n
oud-SG inhuren.
Die is een stuk goedkoper ook. Beter en goedkoper.
Beter en goedkoper, ja.
Zou ik, deels in het verlengde daarvan,
nog een afsluitend thematische vraag mogen stellen?
Er is veel te doen over kosten van externe inhuur.
Er speelt natuurlijk al lang ook een discussie over de WNT,
salaris van de ambtelijke top, die onder een politieke norm eigenlijk zijn
neergelegd. Geldt inmiddels voor zo'n 1,5 miljoen functionarissen,
volgens mij, die politieke norm. Is ook wel een thema waar volgens mij wij
alle drie wel enige opvattingen over hebben. Maar als je ook kijkt naar,
laten we zeggen, de grote opgave van deze tijd op het gebied van
bijvoorbeeld digitalisering en AI, maar ook als je kijkt naar grootschalig
projectmanagement. Mensen met verstand van law, dus hele goede juristen.
Hoe houdbaar is eigenlijk, hoe verdedigbaar,
hoe ver is die norm voor topambtenaren
nog, in een context waarin iedereen spreekt over zakkenvullers.
Dus als je morgen zou zeggen: er moet maar 50 procent bij.
Politieke haalbaarheid van, lijkt mij, ook een nul.
Hoe zou je daar mogelijk een ander gesprek over kunnen voeren naar de
toekomst toe?
Kijk, één van de kerndingen die wij als SG altijd hadden van: wat is nou,
wat zijn nou de allerbelangrijkste dingen die altijd in je hoofd zitten?
En één daarvan is: it's all about timing.
Dus ik vind het een weinig zinvolle aangelegenheid om over het salaris van
topambtenaren te praten. De timing is niet goed, er is geen discussie over,
dus dat... Daar kan ik wel opvattingen over hebben,
maar dat is niet zo interessant.
Ik vind wel dat, it's all about timing,
dat er echt nagedacht moet worden, wat echt onvoldoende tot niet gebeurt,
over: wat heeft, wat is in deze tijd nodig voor de ambtenarij,
de ambtenaar, de individuele ambtenaar? Wat voor iemand moet dat zijn?
Laten we daar eens een goeie discussie over hebben,
die ook aanspreekt bij jonge mensen. En dat is mijn allereerste focus.
Waarom gaan er zo weinig veelbelovende jonge mensen naar de overheid?
Of waarom gaan ze weg als ze er één of twee jaar zitten?
Want dat hoor je ook veel. Die jongens en meisjes tussen 20 en 25 willen
niet bij een organisatie werken die heel slecht succesvol is. Ik bedoel,
wie wil er nou bij...?
En waar iedereen hetzelfde verdient.
Ja, waarom wil je, waarom ga je bij een club werken waar je aldoor hoort
van: het is een rotclub en ze presteren niet, en zo. Ik bedoel,
wil je ambtenaar bij het ministerie van Landbouw zijn, op het ogenblik?
Een jonge ambtenaar, een veelbelovende 30'er, wil je daar werken?
Terwijl je dus, de beeldvorming is, er gebeurt niks, er wordt uitgesteld,
er is geen beleid, het is alleen maar...
Ik had het ook nog even genoemd: het is meer marketing vanuit de politiek hè?
Wat daar gebeurt is marketing. Dit gaat niet over lange termijn inhoud,
het gaat over marketing, politiek voor een belangrijk deel.
En wat moet je nou als jonge ambtenaar in een organisatie waarvan je denkt:
ik heb allerlei ideeën, ik ben inhoudelijk, ik heb gestudeerd.
En je hebt bewindslieden die zeggen: joh, laat maar,
ik ben net even met andere dingen bezig.
En dat vind ik het grootste probleem op het ogenblik.
Hoe interesseer je de jonge generatie? Dat was overigens een probleem,
wat in al die 35 landen, als het dominante probleem werd gezien door de
overheid, heel interessant. Hoe krijg je ze binnen en hoe hou je ze?
Daar is beloning wel een onderdeel van,
maar ik denk niet het belangrijkste. Ik denk dat het belangrijkste is dat
mensen het gevoel willen hebben: ik doe ertoe.
Ik draag bij aan iets wat maatschappelijk,
ik zie dat er maatschappelijk iets mee gebeurt.
En dat is één van de grootste problemen nu voor de zittende ambtenaren, denk ik.
Ik denk dat daar ook een systeem bij hoort wat in mijn, voldoende,
onvoldoende zichtbaar ontbreekt, waarbij mensen een perspectief hebben.
Als ik hier zit, wat gebeurt er daarna dan?
Dan moet je gewoon met elkaar een systeem ontwerpen.
En daar hoort uiteindelijk ook beloning bij. Ik weet eigenlijk niet,
dat weet ik niet of beloning nou echt een item is. Ik bedoel,
overal staat beloning onder druk, hè? Ook weer dat gedoe over die bonussen
in het bedrijfsleven. Dus we leven in Nederland natuurlijk toch wel overal,
maar vooral in Nederland, is er toch een soort algemeen gevoel van: je moet
niet te veel verdienen. En als je iets meer verdient,
dan moet je je al snel, krijg je, gaat je kop eraf of moet je je dienstauto
inleveren, want dat is ook allemaal luxe. Dus ik zou het,
eigenlijk zou mijn pleidooi zijn: maak nou alsjeblieft eens een eigentijds
goed verhaal, wat de jonge generatie ook een beetje aanspreekt.
Van: zo moet een ambtenaar zijn, dit verwachten we van hem,
hier steunen we hem in, dat is ons perspectief.
En ook: dat gebeurt er als je daar niet aan voldoet.
Dus dat mag er ook bij, want die jonge generatie is best heel ambitieus.
Ja, zeker.
Die hebben vaak twee studies gedaan, dat was in onze tijd nog ongelooflijk.
Dan had je d'r eentje die had twee studies.
Tegenwoordig hebben ze allemaal twee studies gedaan.
Gepromoveerd.
Ja, maar ook daar weer een pleidooi vanuit het systeem.
Maak binnen het systeem een goed verhaal.
En ik zou me daar meer op concentreren om aantrekkelijk te zijn als
ambtenarij, als systeem, naar de universiteiten. Dan, of die beloning, dat,
ik heb daar niet een uitgesproken mening over dat dit goed of slecht is,
in deze context.
Helder. Mooi, denk ik.
Rond jij het eens even mooi af met een...
Dat doe ik. Je luisterde naar 'De top kijkt om',
het initiatief van het programma 'Kennis van de Overheid' van het
ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.
Wil je meer interviews lezen, bekijken of luisteren?
Ga dan naar www.detopkijktom.nl. Zeer veel dank aan jou, Geert van Maanen,
voor dit mooie gesprek.
Ja, jullie ook dank. Leuk gesprek en...
Veel dingen besproken.
Veel dingen besproken en ook goed dat jullie het doen.
Het aardige wat ik eraan vind, dat vind ik dus heel prettig, ook goed,
want ik doe ook nog van alles achter de schermen.
Ik probeer eigenlijk nooit te zeggen van: 20 jaar geleden was het allemaal
beter, en dit was beter en dat was beter.
We hebben toen samen dat artikel geschreven,
daar zijn we ook niet in de val getrapt van...
Maar dus meer vanuit het nu: wat is de analyse en wat zou er moeten
gebeuren? En dan mag je best de historie meenemen, dat is ook goed.
Maar ik maak me wel zorgen over de overheid en over de Rijksdienst,
dat is wel duidelijk. Ik vind wel dat er iets moet gebeuren.
Dat delen we denk ik wel.
Dus daarom was het fijn om daar iets over te mogen zeggen.
Mooi. Veel dank. Heel goed, dank. Dank.