OPGEWEKTE MUZIEK
Welkom bij het webinar 'Verbreed je blik: Samen naar diversiteit en inclusie',
een webinar dat georganiseerd wordt door het programma Denk Doe Duurzaam
van de Rijksoverheid en door PIANOo.
Mijn naam is Diederik Heij, uw gastheer en gespreksleider aan deze tafel.
Ik stel een voor een voor wie er aan tafel zitten.
Mandana Mirjavanmard.
Jij bent manager bij DG&I van BZK.
Eerste vraag: is dat nou een beleidsclub of een uitvoeringsclub?
Wij zijn uitvoering. Wij vallen onder O&P Rijk.
DIEDERIK: Dat betekent dus dat iemand die hiernaar kijkt
een vraag aan jullie kan stellen en op ondersteuning kan rekenen.
Absoluut. Tweedelijnsexperts. DIEDERIK: Belangrijk om te weten.
Naast jou: Saniye Çelik.
Jij bent hoogleraar bij de Universiteit Leiden
op het onderwerp 'diversiteit en inclusie bij de politie'.
Ik zeg het zo, want je doet geen 'diversiteit en inclusie' bij de politie.
Het onderwerp is 'diversiteit en inclusie bij de politie'.
Je bent lector 'brede welvaart' aan de Hogeschool Leiden.
Dat laatste moet ik corrigeren. DIEDERIK: Daar was ik al bang voor.
Ik ben lector 'diversiteit en inclusie' aan de Hogeschool Leiden
onder de paraplu en vanuit het kenniscentrum rondom brede welvaart.
Het onderwerp is daar dus breder ingestoken.
Is het logisch om dat breder in te steken? SANIYE: Jazeker.
Het onderwerp is 'inclusie en diversiteit'.
Vraagstukken over de inclusieve samenleving
en een inclusieve organisatie en arbeidsmarkt
zijn veel breder dan alleen sec organisaties.
Kun je brede welvaart hebben in een niet-inclusieve samenleving?
Brede welvaart en een inclusieve samenleving gaan samen op.
Het een sluit het ander wel of niet uit, kun je zeggen.
DIEDERIK: Dank je wel voor deze correctie.
Naast jou Marieke van der Aa.
Daar is de link naar inkoop.
Jij bent categoriemanager Duurzame inzetbaarheid
voor de Rijksoverheid.
De link naar inkoop.
In de voorbereiding zeiden we al: jij bent de link naar inkoop.
Wat zei jij toen ook alweer gelijk?
Ik zei dat diversiteit en inclusie een van de zes thema's is
van maatschappelijk verantwoord opdrachtgeven en inkopen.
Voor mij gaat diversiteit en inclusie in inkoop over doelgericht inkopen.
Ik ben op zoek naar heel iets anders. We hadden het over inkoopbeleid.
Hoe zorg je dat diversiteit en inclusie in je inkoopbeleid komt?
Toen zei jij: dat is eigenlijk nutteloos
als je niet al diversiteit- en inclusiebeleid hebt.
MARIEKE: Klopt. Inkoop volgt het organisatiebeleid.
Het diversiteitsbeleid van de organisatie is belangrijk
om daar vervolgens beleid vanuit Inkoop op te maken.
Gerichte vraag aan jou: wat is dan diversiteit en inclusie?
MARIEKE: Aan mij? -Ja.
Jij zei gelijk: moet je die vraag wel aan mij stellen?
Ik stel hem toch aan jou, maar je mag hem doorspelen.
Voor mij gaat diversiteit en inclusie
over de zichtbare en onzichtbare verschillen tussen mensen.
Dat is met name het diversiteitsgedeelte.
Bij de zichtbare verschillen hebben we een beeld van leeftijd,
van genderexpressies,
van een cultuur,
maar daaronder zit zo veel meer. Dat is nog zo veel rijker.
Daar zitten talenten, drijfveren.
Dat is vanuit de inkoop, vanuit HR,
heel waardevol en interessant om te kijken hoe we dat naar boven kunnen halen.
DIEDERIK: Zullen we dat plaatje van die ijsberg erbij halen?
Dat is een metafoor hiervan.
De zichtbare dingen zijn de bovenkant van de ijsberg.
Ik maak gelijk de kanttekening dat 'geslacht' een achterhaald woord is.
Dan moeten jullie me wel even helpen.
Hoe zouden we dat nu noemen? MANDANA: Gender.
DIEDERIK: Genderidentiteit. Oké.
Ja, dit plaatje.
Ik kan me voorstellen dat opdrachtgevers hiervan zeggen: oké, en nu?
'Wat moet ik nu doen? Dit is overweldigend.'
SANIYE: Dat is het zeker.
Het is groot en dat laat ook zien hoe complex het is.
Tegelijkertijd is het een uitnodiging om het te versimpelen voor jezelf.
Het is bijna onmogelijk om op al die aspecten te focussen.
Je ziet de complexiteit.
Tegelijkertijd hoeven we ons niet op alles te richten.
Dus waar ga je keuzes in maken?
Dat is een belangrijk inzicht van de afgelopen jaren.
Ik kan daar alleen maar volmondig 'ja' op antwoorden.
Dat herkennen wij vanuit de uitvoering.
Je kunt beter kleine dingen aanpakken.
Daarvoor hebben we onze experts,
die vanuit hun accounthouderschap bekend zijn
bij het ministerie waar ze werkzaam zijn
en dus de adviezen en begeleiding kunnen aanbieden
om te bekijken welk stukje je aanpakt
en waar misschien jouw behoefte ligt.
Die is ook niet overal gelijkend.
Iedereen heeft een andere uitdaging of belemmering om aan te pakken.
DIEDERIK: Woorden doen ertoe.
Speelt dat ook bij jullie bij DG&I?
Zeker. Inclusief taalgebruik is ontzettend belangrijk
om je eigen te maken en toe te passen.
Desalniettemin wijzen we er ook altijd wel op:
'ga met respect met elkaar om'.
Iedereen heeft gewoon een bepaalde woordkeuze,
bepaalde gezegdes die hij gebruikt en onbewust inbrengt
en dus niet vanuit een vooroordeel.
Dat is onbewust bevooroordeeld spraakgebruik.
Het is juist goed om het gesprek erover met elkaar aan te gaan.
Licht vooral even wat toe over die onzichtbare elementen,
bijvoorbeeld neurodiversiteit.
Ik denk dat je even moet uitleggen wat het is.
Als je hem kort beantwoord wil hebben, is het de bedrading in ieders hoofd.
Dat is het.
Zoals je net mooi aangaf: we zijn allemaal unieke mensen
en we hebben allemaal een eigen bedrading.
Dat is het nature-nurture-verhaal.
Je kunt er urenlang een mooi verhaal over hebben met elkaar.
Maar het betekent gewoon: de verschillen die wij in ons denken hebben,
in ons denkvermogen.
Het wordt juist mooi als je dat van elkaar gaat zien,
als je van elkaar leert als je daarvoor openstaat.
We denken heel vaak aan mensen met autisme,
maar het is meer, hè? MANDANA: Veel breder.
Onder andere autisme,
maar ook het verschil tussen introverte en extraverte personen.
Heel bekend zijn ADHD en ADD.
Hoogsensitiviteit hoorde ik laatst. -Absoluut. Hoogbegaafdheid.
Hoe vertaal je dat nou naar beleid,
maar ook naar beleving of gedrag?
Hoe zorg je dat we ons daar allemaal bewust van zijn en rekening mee houden?
Vanuit de uitvoering kijken wij naar wat het beleid ons voorschrijft
en hoe wij daar letterlijk handen en voeten aan geven.
Dat biedt het team DG&I binnen O&P Rijk aanbiedt.
Wij hebben daar de expertise voor in huis.
We adviseren en begeleiden
iedereen in de Rijksoverheid daarin.
Dat kan zijn door middel van trainingen of opleidingen,
maar we komen ook echt adviestrajecten met je doorlopen
en we adviseren.
'Inclusie' is een heel mooi woord.
Het wordt nu dagdagelijks gebezigd, maar hoe geef je er vorm aan?
Daar komt een stukje persoonlijk leiderschap bij kijken,
omdat het ingewikkeld is.
De vraag is: hoe kunnen we het simpeler maken?
Je kunt allerlei trainingen hebben. Het is mooi dat die plaatsvinden.
Maar er is geen afvinklijstje met: als je het zo doet, doe je het goed.
Bij de ene neurodiverse persoon werkt het misschien anders
dan bij de andere persoon die neurodivers is of dat helemaal niet is.
In de kern betekent het
dat je je mensen goed kent
en dat je oog hebt voor wat elk individu toe zou kunnen voegen,
dat je echt aandacht hebt op de persoon.
We hadden voorheen de 'span of control'. Die is gericht op controle.
'Span of care' gaat meer over aandacht geven aan mensen.
Dat is in de kern het leiderschap. DIEDERIK: Ja.
MARIEKE: Ik zie ook nog een ander onderdeel in leiderschap.
Het vergt ook het lef om niet iemand in je team te kiezen
die gelijk is aan jou,
dus om ook andersdenkenden op te durven nemen in je team.
Wij zijn vanuit de inkoop bezig om het wervingsproces meer inclusief te maken
samen met HR.
Het vergt moed om een keer te zeggen:
ik neem niet iemand aan die al tien jaar bij de Rijksoverheid werkt
of vanuit je inhuurperspectief.
Of je kiest voor iemand die heel andere kennis en ervaring meeneemt
dan waarom je normaal vraagt.
Je gaat meer talentgericht werven,
dus meer kijken naar de talenten die jij nodig hebt in je team,
eventueel als aanvulling op wat je al hebt.
Op die manier ga je kijken naar wat je nodig hebt
om te zorgen dat dat wat jij met je team wilt realiseren ook gerealiseerd wordt.
Welke ambities hebben jullie?
Uiteindelijk is onze grote ambitie diversiteit, inclusie, gelijkwaardigheid.
Vanzelfsprekend. -Dan ga ik gelijk naar de wetenschapper.
Het zal altijd een issue blijven.
DIEDERIK: Die termijn van 2030 lijkt mij persoonlijk heel kort.
Ik denk dat dat zeker een punt is.
Veranderingen duren natuurlijk vele jaren.
Dan is 2030 realistisch.
Soms zeggen professionals die op dit onderwerp zitten,
wat Mandana niet zegt,
dat hun doel is er geen aandacht meer aan besteed hoeft te worden.
Dat kan bijna niet.
We zijn begonnen met hoe groot dit onderwerp is, met de ijsberg.
We hebben ingezoomd op één onderwerp, neurodiversiteit.
We hebben gezien dat ook dat groot is.
Dit onderwerp zal dus altijd bij ons blijven.
Het vraagt dus aandacht, weliswaar met andere accenten en focussen
en veel meer geborgd in het systeem en onze aanpak,
maar het is nooit een keer af.
Zolang er mensen bestaan zullen er verschillen zijn.
Ik denk wel dat het gaat veranderen.
Generatie Z komt er nu aan.
We zien daar echt wel verschillen,
ook in hoe wij vanuit de uitvoering en de praktijk
de beweging aan het maken zijn,
vergeleken met de millennials en de oudere generaties, de boomers.
MARIEKE: Leuk dat je dat zegt.
Je ziet dat jonge generaties inclusieve organisaties opzoeken.
Dat brengt me nog wel terug naar de 'why'. Waarom willen we dit?
Het Rijk heeft in het beleid gezet dat het een inclusieve organisatie wil zijn
met divers samengestelde teams.
Dat gaf mij een mooi haakje om daar vanuit Inkoop mee aan de slag te gaan.
We doen nog één vraag tussendoor en dan gaan we naar jou, Saniye.
Eerste deze vraag. Die is voor jullie alle drie.
Die zit gelijk op dat inkoopvlak.
Hij gaat namelijk over inhuurcriteria.
Ik ga even citeren.
'Wat kan een organisatie doen om te zorgen
dat er daadwerkelijk creatiever wordt omgegaan met inhuurcriteria?'
Wij hebben net een aanbesteding in de markt gezet
voor de inhuur van HR-professionals,
die we overigens net gegund hebben aan twee brokers.
Daar hebben we diversiteit en inclusie meegenomen in de gunningscriteria,
juist om bij de markt te achterhalen hoe die de zzp'ers selecteert
die bij ons aan de slag gaan.
Dat gaf veel waardevolle inzichten.
Je ziet dat ook zij bezig zijn met inclusief werven en selecteren
van zzp'ers die bij ons aan de slag gaan.
Je ziet dus al heel veel terug
in hoe het werving- en selectieproces is georganiseerd.
Dan heb je nog steeds te maken met de vraagkant,
vanuit ons, de vacaturehouder.
Die bepaalt uiteindelijk wat hij nodig heeft.
Daar ligt wel een stuk opvoeding.
DIEDERIK: Dat is weer die opdrachtgever.
Ga door.
Die heeft eigenlijk de uitdaging om te kijken
wat hij werkelijk nodig heeft.
Tien jaar ervaring bij de Rijksoverheid wordt vaak gevraagd bij inhuur.
De vraag is: wil je dat werkelijk hebben?
Er is ook zo veel talent dat dat nog niet heeft,
dat juist nieuwe inzichten kan geven,
zodat je dienstverlening misschien beter aansluit
op wat de maatschappij nodig heeft.
Hou ook rekening met de krapte op de arbeidsmarkt in de toekomst.
Het lijkt me ook pragmatisch om geen bizarre eisen te blijven stellen.
SANIYE: Het is wel bijzonder.
Als je dit parallel zou trekken naar vacatures bij de overheid,
dan is het ook niet meer van deze tijd om te vragen:
je hebt vijf tot tien jaar ervaring;
wil je beleidsmedewerker, adviseur of leidinggevende worden?
Je bent hoogleraar bij de Universiteit Leiden
op het onderwerp 'diversiteit en inclusie bij de politie'.
Je zei gelijk al dat we van de politie veel kunnen leren,
want die zijn hier al zo lang mee bezig.
Wat kunnen we allemaal leren van de politie?
Ik krijg die vraag wel vaker.
Als je de krant openslaat,
zie je altijd wel wat negatieve berichtgeving.
Maar de politie is een van de weinige organisaties
die echt een lange historie heeft met diversiteits- en inclusiebeleid.
Marieke zei het al: het beleid is de basis voor het werk dat wij doen.
Er is veel geëxperimenteerd.
Het begon met de eerste vrouwen bij de politie, daarna de emancipatie.
In de jaren daarna, de jaren 80,
begon het rondom migratie, met name vanuit de emancipatiegedachte.
We kunnen daar zeker veel uit putten
wat betreft de aanpak van beleid en het effect van beleid.
Diversiteit is niet altijd rozengeur en maneschijn.
Wanneer je meer verschillen krijgt, komt er meer schuring en meer conflicten.
DIEDERIK: Wat zijn volgens jou succes-, maar ook faalfactoren in dat harde werken?
Bedoel je voor organisaties? DIEDERIK: Ja.
Ik zie dat de intentie van vele mensen in organisaties
is om hier goed werk van te maken.
Tegelijkertijd is het veel. Daar begonnen we deze webinar ook mee.
Waar ga je dus keuzes in maken?
Dat is een belangrijke.
Een ander punt is: waar wil je precies naartoe?
Je hoeft niet hele dossiers en dikke beleidsnota's te schrijven,
maar je moet wel weten waar je over drie, vijf of tien jaar wilt staan
wat betreft dit onderwerp.
Aan welke knopje ga je dan draaien?
Je moet de keuze maken van het denken, het belangrijk vinden
naar de vraag wat je wil bereiken. Daar zit een 'gap' tussen.
De vraag is altijd: draaien we aan de juiste knopjes om daar te komen?
Dus binnen de veelheid moet je focussen.
Vervolgens moet je kijken of de gekozen aanpak aansluit bij je doel.
Ik ben zelf onderzoeker.
Je hoeft niet alles uitvoerig van A tot Z te onderzoeken,
maar een eenvoudige evaluatie, die niet altijd eenvoudig is,
doen we voor andere onderwerpen en thema's ook in het publieke domein.
MANDANA: Mag ik wat toevoegen?
Daarin kan O&P vanuit onze afdeling in ondersteunen.
De experts kunnen jou daarin begeleiden.
DIEDERIK: Ook in die evaluaties?
In ieder geval in het initiëren van een plan van aanpak.
Heel mooi dat bij de Rijksoverheid een club dat ondersteunt.
Weet de weg naar die experts te vinden. Je hoeft niet zelf het wiel uit te vinden.
Bij profielen van leidinggevenden zie je dit onderwerp heel stevig:
aandacht voor verschillen, verbindend vermogen.
Dat staat mooi in het profiel.
Maar hoe vertaal je dat naar de uitvoering?
De praktijk is wat weerbarstiger.
Wat er op papier staat, gebeurt niet van de ene op de andere dag.
SANIYE: Klopt. Dat kan ik heel erg beamen.
DIEDERIK: Komt het er ook niet simpel op neer
dat je als leidinggevende ervaringsdeskundige moet zijn?
Het is goed om te denken over de vraag welke persoon er past
om leiding te geven of om in het MT te zitten.
Daar mag veel meer over nagedacht worden.
Zeggen 'ik heb er niks mee, dus ik stop er mee'
kan een keuze zijn,
maar veel is te leren en te ontwikkelen.
Het is wel goed om te kijken naar hoe jij je verhoudt
tot het team waar je leiding aan geeft.
MANDANA: Empathie is ook een competentie.
Je hoeft niet per se vanuit een andere culturele achtergrond te hebben
of een beperking te hebben om goed leiderschap te tonen.
MARIEKE: Het Rijk biedt ook trainingen aan op het gebied van inclusief leiderschap
en inclusief werven en selecteren.
Het mag wel een beetje overeenkomen,
maar de balans is daarin nu gewoon heel scheef.
Nog één vraag vanuit de zaal.
'Vraagt het hebben van macht niet juist om harde KPI's
voor gezonde bedrijfsvoering,
waar leidinggevenden bij ondersteund worden vanuit die macht
en ook echt op aangesproken worden?
SANIYE: Die doelen, of je ze nou KPI's noemt of niet, zijn wel nodig.
Anders rijd je op een weg
waarop je niet weet waar je naartoe moet of gaat.
We hadden het over leiderschap,
maar we weten ook dat leidinggevenden veel voor het zeggen hebben
en ook echt wel richting kunnen geven.
Dat is dus wel belangrijk. Dit is een heel mooie vraag.
Het hoeft niet per se afrekenen te zijn,
maar mensen moeten aangesproken kunnen worden
op wat ze het afgelopen halfjaar hebben gerealiseerd van het afgesproken doel
als collega, mt-lid of leidinggevende.
Dat gebeurt nog te weinig.
Dan wordt het al heel snel een dingetje van een afdeling als DG&I.
DIEDERIK: Zijsturing is dat.
MANDANA: Ik vind het een heel mooie vraag.
Heel herkenbaar en waar wij dus tegenaan lopen
is dat wij van Team DG&I zijn,
terwijl DG&I in je DNA moet zitten.
Het is van ons allemaal. Het is niet ons thema.
Wij zijn een afdeling die jou daarin kan begeleiden, ondersteunen en adviseren,
maar je hebt commitment nodig van top-down tot bottom-up.
Dat is essentieel.
Waar wij ook komen, commitment is echt je start, je kick-off.
Zonder dat ga je de beweging niet met elkaar maken,
want dan wordt het een dingetje of een kunstje.
'We hebben een workshop gehad, we zijn ge-D&I'd.'
Marieke, dan zijn we toch bij jou aangekomen.
Jij hebt een filmpje meegenomen. MARIEKE: Dat klopt.
DIEDERIK: Laten we eens naar dat filmpje gaan kijken.
MUZIEKJE
MARIEKE: Ik ben de categoriemanager voor de Rijksoverheid
voor de categorie duurzame inzetbaarheid.
Ik ben verantwoordelijk voor alle rijksbrede inkoop
op het gebied van inhuur van HR-professionals en de HR-diensten.
We hebben de rijksinkoopstrategie, Inkopen met impact,
en sinds 2021 is er een nationaal plan
Maatschappelijk Verantwoord Opdrachtgeven en Inkopen.
De doelstelling die ik daarop wil realiseren
zijn social return, diversiteit en inclusie
en sociale innovatie.
Een droom van mij is dat diversiteit en inclusie in 2030
vanzelfsprekend is, zowel voor de opdrachtgever als de leverancier.
MUZIEKJE
Je zegt eigenlijk al heel veel in dit filmpje.
Je hebt eerder dit webinar al verwezen naar een opdracht die net verstrekt is.
Die gaat over HR-diensten.
MARIEKE: De inhuur van HR-professionals.
DIEDERIK: Kun je daar toch nog wat meer over zeggen?
Je vertelde al dat D&I was meegenomen in de gunningscriteria.
Maar hoe is dat nu naar voren gekomen
en wat verwacht je zo meteen van die twee geselecteerde partijen?
Voor ik daarover vertel, wil ik nog wat over dat filmpje zeggen.
Ik geef aan dat mijn droom is dat het in 2030 normaal is binnen de inkoop
dat we diversiteit en inclusie meenemen.
Ik zeg dat omdat je, als je vandaag de dag gaat inkopen
je moet realiseren dat wij raaminkomsten voor vier jaar uitzetten.
Als wij vandaag een aanbesteding starten, loopt die voor de komende vier jaar.
Dan ben je al bijna bij 2030.
Dat betekent een 'call to action'.
Je moet vandaag al beginnen met nadenken over diversiteit en inclusie.
Ik heb dat meegenomen in mijn categorieplan.
Ik ben categoriemanager.
In mijn categorieplan heb ik geschreven dat ik dat wil meenemen als thema.
Dat zijn we gaan doen.
De laatste aanbesteding waarin we dat deden
was die voor de inhuur van HR-professionals.
Ik zie vanuit de inkoop twee mogelijkheden.
Enerzijds kijken we hoe diversiteit en inclusie
meegenomen kunnen worden als gunningscriterium.
Daar vind ik mooi aan dat je een criterium neerlegt bij de markt,
waarop zij punten kunnen verdienen.
Hoe beter zij diversiteit en inclusie toepassen,
hoe meer punten ze verdienen.
Daarmee worden ze uitgedaagd om iets met diversiteit en inclusie te doen.
Dan zien we het ook verschil tussen de inschrijvers.
Anderzijds stellen wij een eis.
Die is met name gericht op het charter diversiteit,
waarin wij aan al onze opdrachtnemers vragen
om te zorgen dat zij het charter diversiteit hebben getekend,
in ieder geval een halfjaar na gunning.
Ik ben daar vier jaar geleden mee begonnen.
Inmiddels heeft bijna elke opdrachtnemer het charter getekend,
misschien op een na, omdat we dat toen niet vroegen.
Zo zie je hoe je dat verschil kunt maken.
Konden ze dat gunningscriterium op diversiteit en inclusie goed invullen?
Konden ze zich daarin onderscheiden,
gebaseerd op de reacties die je terugkreeg?
Ja, in dit geval hebben de inschrijvers evenveel punten gekregen.
We zagen daarin dus geen duidelijk onderscheid.
Ik heb dat bij eerdere aanbestedingen wel gezien.
Daar hadden we ook meerdere inschrijvers.
Wat ik al heel mooi vind, is dat de inschrijvers er al over nadenken
en bezig zijn met het thema.
We zien dat ook zij stappen zetten in hun selectieproces
om kandidaten aan te trekken.
Je zei al dat het een raamovereenkomst is voor vier jaar.
Is het zo uitgevraagd dat het zich ontwikkelt in die vier jaar,
dus dat je aandacht blijft houden voor diversiteit en inclusie
en dat je dus dat wat actueel is in 2026 kunt verwerken?
MARIEKE: We hebben daar niet zozeer een KPI op gezet,
maar ik werk samen met een team van strategisch contractmanagers
en zij spreken onze opdrachtnemers elke drie maanden
op basis van managementrapportages.
Dit onderwerp willen we wel op tafel houden.
'Hoe kunnen wij meer diversiteit en inclusie realiseren met elkaar?'
KPI's maken op dit thema is best nog wel een zoektocht voor ons,
omdat je ook veel niet mag vragen om AVG-redenen.
Wij zijn nu wel bezig met een andere aanbesteding
voor het tekstschrijfbureau voor vacatureteksten.
We werken ook met het Analytics Lab van O&P.
We zijn daar bezig om te onderzoeken
in hoeverre de vacatureteksten die worden geschreven door ons tekstschrijfbureau
inclusief zijn.
In hoeverre is hun woord- en taalgebruik inclusief?
Dan kunnen we dat ook meer meten
en wordt het makkelijker om het gesprek te voeren
over de realisatie van je diversiteits- en inclusiedoelstellingen.
Je hebt een praatplaatje meegenomen
dat aangeeft wat je in je werk tegenkomt.
Dat is het plaatje van de kratjes.
Ik vraag aan de collega's om dat voor te zetten.
Waar kijken we naar, Marieke?
Ik werk zelf al 20 jaar binnen Inkoop.
20 jaar geleden was dat heel erg gericht op standaardisatie,
uniformering, kosten besparen,
efficiëntie, effectiviteit.
Dat betekent dat je heel veel gaat standaardiseren.
In de werkelijkheid krijgen medewerkers in een organisatie
bepaalde middelen
of voordelen ten opzichte van andere medewerkers.
Het volgende plaatje gaat over gelijkheid.
Dat gaat heel erg over de standaardisatie van producten en diensten
die wij dus inkopen.
Dan krijgen alle medewerkers dezelfde middelen.
Het is op zich een heel mooie gedachte
dat je elkaar gelijk behandelt,
maar op het plaatje zie je dat niet iedereen daarmee geholpen is.
Niet iedereen kan over die schutting heen kijken.
Medewerkers ervaren dan dus een drempel,
omdat zij wel ergens behoefte aan hebben,
maar die niet kunnen krijgen van hun leidinggevende of organisatie.
Bij gelijkwaardigheid
zijn de aangeboden producten en diensten
veel meer op maat voor medewerkers.
Denk bijvoorbeeld aan iemand met een visuele of auditieve beperking.
Het gaat ook over drempels.
Het gaat om het faciliteren van die doelgroepen en het verlagen van drempels.
Als je dat weet te bereiken, kom je tot die toegankelijkheid
en is die hele schutting er gewoon niet meer.
De schutting is het systeem waarvan je het gevoel hebt dat je er overheen moet,
die drempels.
Wij gebruiken dit veel meer voor de vormgeving van DG&I-beleid
en een aanpak.
Wat Inkoop doet, wat Marieke vertelt,
is de toepassing in een specifiek domein.
Ik vind het heel mooi.
We zien diversiteit en inclusie als een apart thema.
Enerzijds geeft Inkoop het voorbeeld
vanuit de overheid.
Anderzijds kijkt ze hoe dit onderwerp opgenomen kan worden in het inkoopbeleid.
Zo zou het ook in andere domeinen kunnen,
in het woonbeleid, het socialezekerheidsbeleid et cetera.
Ik vind dit heel mooi en denk dat we er veel van kunnen leren.
Het is ingewikkeld, want je hebt geen voorlopers gehad.
Bekijk het vraagstuk niet vanuit beleid,
maar bekijk wat het betekent
voor alle andere thema's, onderwerpen en beleidsdomeinen
in je organisatie.
We zitten hier vandaag ook voor de rol van de opdrachtgever.
Hoe zorg je dat je die opdrachtgever eigenaar maakt van het onderwerp D&I?
Ja, goede vraag.
Wat ik zie, met de invloed die ik heb,
is dat we het gesprek aan het begin van de inkoop
al starten met de opdrachtgever.
'Wat zouden we bij deze inkoop
kunnen doen op het gebied van diversiteit en inclusie?'
Het voordeel van categoriemanagement
is dat wij voor de hele Rijksoverheid inkopen.
Dit komt dus ook vanuit beleid van boven.
We kunnen de vragen ook bundelen naar de markt.
Daarmee kunnen we een verandering teweegbrengen.
Ik denk dat het bij elke inkoopvraag meegenomen kan worden.
Je zegt net dat MVOI uit drie duurzame doelen bestaat
en drie sociale doelen.
We hebben er een plaatje bij. Dat gaan we tonen.
Dat geeft de relatie aan tussen diversiteit en inclusie,
social return, hier weergegeven als 'SR'
en internationale sociale voorwaarden.
Wat is jouw verhaal bij dit plaatje? Hoe moeten we dit duiden?
MARIEKE: Van deze drie doelen
zie ik diversiteit en inclusie als de paraplu van het geheel.
Daar is al veel over gezegd.
Diversiteit en inclusie gaat over de zichtbare en onzichtbare verschillen
op de gebieden van culturele verschillen, leeftijd, gender,
maar ook arbeidsvermogen.
Social return kennen we al wat langer vanuit de inkoop.
Die ziet met name toe op het arbeidsvermogen.
DIEDERIK: Dat is een deel van het grotere begrip D&I.
MARIEKE: Ja.
DIEDERIK: Ik denk niet dat iedereen dat beseft. Het staat vaak apart.
MARIEKE: Ik zie het als een paraplu.
Het is breder dan social return.
Veel mensen kennen van oudsher social return binnen Inkoop.
Dat betekende veel meer doelgroepgericht inkopen.
ISV raakt de rechten van de mens.
Dat raakt daarmee dus ook diversiteit en inclusie.
Saniye, ik heb een vraag voor jou.
'Welk advies heb jij voor het aankaarten van onvoldoende inclusief gedrag
van leidinggevenden?'
Gelukkig hebben veel organisaties allerlei klachtenprocedures ingericht,
klokkenluidersregelingen,
mocht je er op het niveau van leidinggevenden niet uitkomen.
DIEDERIK: Deze persoon vraagt hoe hij een klachtenprocedure moet voorkomen
of dat hij naar een vertrouwenspersoon moet.
Ik hoor John de Mol nog zeggen: er is toch een vertrouwenspersoon.
SANIYE: Dat zijn eigenlijk vangnetten.
Als het zover komt, is het al gebeurd.
Dat betekent dat je de vraag moet stellen:
hoe maak je dit onderwerp een onderwerp van dagelijkse gesprekken?
MANDANA: Ik vond het een heel mooie vraag.
Heel praktisch gezien kun je daar al een interventie plegen
door één keer spelregels vast te stellen en die continu te evalueren en te toetsen.
'Gaan wij nog met elkaar om zoals we dat wensen te doen?
DIEDERIK: Dus gewoon agenderen op je werkoverleg? Is het zo simpel?
Zo simpel kan het zijn.
Dat kan een enorme drempel zijn.
Het is een begin. Het is niet simpel in de implementatie.
Maar het kan wel morgen al je eerste aanpak zijn.
'Zijn er bepaalde richtlijnen om een inclusieve vacaturetekst te schrijven?'
Marieke.
MARIEKE: Ja, die zijn er.
DIEDERIK: Zijn die beschikbaar? -Ja, die zijn bij O&P beschikbaar.
Jij stuurt sowieso al een document na. MANDANA: Ja.
Daar zitten deze richtlijnen niet bij.
Nee. Als we al onze producten en diensten uit zouden schrijven,
krijg je zo'n pakket.
Maar kom vooral. De gegevens staan erbij.
Als je een specifieke vraag hebt, kunnen we daarop acteren.
De laatste vraag.
'Ik zie bij Inkoop dat er soms mooie MVOI-vragen worden gesteld.'
Maatschappelijk Verantwoord Opdrachtgeven en Inkopen.
'Maar naderhand wordt dit bij de projectuitvoering toch een 'nice to have',
waarop minder wordt gehandhaafd. De primaire levering gaat toch voor.'
Het is goed om je er bewust van te zijn hoe je,
als je aan de voorkant doelen stelt, die wil realiseren aan de achterkant.
Dat betekent dat je heel scherp moet blijven
vanaf het maken van het beleid, naar je inkoop,
naar de inschrijving, naar het contract
om op die doelen te blijven sturen.
Wij doen dat zelf met wat ik de gouden driehoek noem.
Wanneer het over social return gaat,
doen we dat in samenwerking met onze contractmanager,
de opdrachtnemer
en een team Groeituin Social Return.
Heel fijn daaraan is dat je de verschillende expertises aan tafel hebt
om met elkaar te blijven sturen op die doelen.
Dat doen we nu ook bij die vacatureteksten met O&P Rijk
met het Analytics Lab.
Dat is eigenlijk mijn advies.
Er is een heel gedegen rol voor de contractmanager,
de opdrachtnemer,
maar ook voor een adviseur op het gebied van diversiteit en inclusie
of een ander MVOI-thema,
die je daarbij kan ondersteunen.
Ik wil jullie hartelijk danken voor jullie aanwezigheid en bijdrage,
Mandana Mirjavanmard, Saniye Çelik en Marieke van der Aa.
Heel erg bedankt.
OPGEWEKTE MUZIEK