Goedemorgen en welkom bij dit mini-symposium,
dit webinar met de titel Waardevol Opdrachtgeven.
Dit webinar wordt georganiseerd door Denk Doe Duurzaam
in samenwerking met PIANOo.
En Denk Doe Duurzaam is het organisatiedeel
bij Binnenlandse Zaken dat een impuls moet geven
aan de verduurzaming van de bedrijfsvoering.
En niet alleen van Binnenlandse Zaken, maar uiteraard
van alle departementen van het Rijk.
Het doel van dit webinar is om vooral dus grip te krijgen
op dat belang van die opdrachtgever
het betrekken van die interne opdrachtgever.
En eigenlijk ook de vraag:
hoe krijg je duurzaamheid in de vezels van die opdrachtgever?
Zodat je als inkoper niet aan een, nou ja,
spreekwoordelijk dood paard aan het trekken bent?
Zo zal het niet zijn, ik overdrijf het een beetje,
maar dat zijn soms wel de uitdagingen.
Het webinar bestaat uit twee delen.
We gaan eerst een stuk context schetsen
en daarna gaan we de praktijk in met twee praktijkvoorbeelden
over relatiegeschenken en over verblijf en vervoer.
Aan tafel voor het eerste gedeelte naast mij, Mark de Boer.
Jij bent plaatsvervangend secretaris-generaal
bij Binnenlandse Zaken.
Welke context wil jij graag schetsen?
Nou, misschien twee dingen.
Als eerste: wat betekent publieke waarde in relatie tot inkopen
en opdrachtgeverschap.
Dus dat is denk ik, een belangrijk iets om uit te diepen.
En wat vraagt dat in de komende jaren van ons.
Want ik denk dat we een beetje op een breekpunt staan in de tijd.
- Op een breekpunt.
Die houden we vast, daar komen we zo meteen op terug.
Dank je wel.
Naast jou, Jacqueline Cramer.
Jacqueline welkom, leuk dat je er bent!
Zeker, ik vind het ook leuk om hier te zijn.
We hadden het net over jouw introductie, ik leg het gewoon maar even op tafel.
Ik introduceer jou hier als iemand met praktijkervaring
met een cv op MVI-beleid en praktijk.
Dat heb je als minister gedaan, ben je daarmee begonnen, duurzaam inkopen.
Je hebt ervaring bij de Metropoolregio Amsterdam
en daarnaast ben je ook als bestuurder betrokken bij het Staalakkoord
en het Betonakkoord. Dat laatste kennen wij elkaar van.
Ja, ik noem mezelf geen bestuurder, maar een regisseur van veranderingsprocessen.
Dat is dus meer een doel activiteit.
- Nou, heel goed dat je me daarop corrigeert.
Waar gaan we het dan zometeen met jou over hebben?
Nou, over die ervaringen en wat goed gaat, maar ook waar de belemmeringen zitten.
En kijken met elkaar van:
hoe kan je daar nou oplossingen voor bedenken
die ook werkzaam zijn in die praktijk?
Wat is voor jou een goede definitie van Waardevol Opdrachtgeven?
Dat wij als ambtenaren in het algemeen een maatschappelijke plicht hebben
om publieke waarde, dus bijvoorbeeld een gezonde leefomgeving
die we kunnen overdragen aan de toekomst, aan onze kinderen,
dat dat onderdeel is van de manier waarop we inkopen.
En dat is een verantwoordelijkheid die dieper ligt
dan alleen maar wetten of KPI's die toevallig een keer zijn gesteld.
Kijk, we hebben ook een aantal doelen gesteld in 2030 en 2050.
In veel gevallen zitten daar geen tussenliggende doelen op.
Maar desalniettemin vind ik wel dat wij als inkopers en opdrachtgevers
verantwoordelijk zijn om daar invulling aan te geven.
Je kan zeggen: nou, de enige doelstelling die we in 2027 moeten halen
is een volledig geëlektrificeerd autopark.
Maar we hebben ook CO2-doelstellingen in 2030 liggen
en hoe gaan we daar nú aan werken met elkaar?
En hoe zorgen we ervoor dat we met elkaar in die ketens
de juiste beslissingen nemen?
De voorbeeldrol van het Rijk is expliciet gemaakt
in het Klimaatakkoord.
Als je de laatste paragraaf van het Klimaatakkoord leest, daar staat:
het Rijk heeft een voorbeeldrol. Hoe vul je die in?
Dat staat ook echt nadrukkelijk in het coalitieakkoord,
maar de invulling daarvan is niet-financieel gemaakt.
Maar is eigenlijk een morele oproep, zullen we maar zeggen.
Dat betekent dat wij daar in die bedrijfsvoering
keuzes over moeten maken en dat we tegelijkertijd constateren
dat we inmiddels het laaghangend fruit wel voorbij zijn.
Dus het betekent in veel gevallen dat we meer publiek geld gaan stoppen
in de inkoop en opdrachtverstrekking aan bedrijven
die meer doen voor de samenleving.
Dus over het algemeen, in tegenstelling tot wat je zou verwachten,
wordt de inkoop niet goedkoper, maar het wordt wel iets duurder.
Maar daarmee maken we meer maatschappelijke impact.
En dat betekent dat we met elkaar nadrukkelijker moeten kijken naar:
wat is die maatschappelijke impact en hoe willen we daarvoor betalen?
En die kunnen we ook beter richten, vind ik.
Overigens niet alleen binnen onze eigen organisaties,
maar als het mij ligt, ook in de ketens.
Want in veel gevallen zijn wij vaak de partij
die in een keten bepaalt of de eerste stap wordt gezet.
We zijn een stabiele partij, hè?
Aan de energiekant hebben dat gezien
doordat we op een gegeven moment hebben gezegd:
we gaan een aantal windmolens plaatsen in het dijklichaam
van de Tweede Maasvlakte.
En die laten we vanuit een private partij bouwen,
maar we nemen 25 jaar lang de energie af voor het Rijk.
En doordat we dat 25 jaar lang afnemen,
hebben wij een flat fee, dus een vlakke prijs,
wat ons nu opeens buitengewoon goed uitkomt...
- Ja, everybody wins, zo klinkt het eigenlijk!
- Zeker nu.
Maar dan is het toch ook helemaal niet duur meer?
Dan is het gewoon...
Uiteindelijk blijkt het dus in dat geval ook zeker niet duurder te zijn.
En het mooie is ook: je leert ervan.
Dus je zult andere bedrijven zien nadenken over, oh wacht eens even,
dus je kan zelf eigenlijk een aandeel hebben
in je energie van je toekomst.
Dus daarmee help je ook het hele bedrijfsleven
om na te denken over: ja, maar het gaat dus niet alleen
om short-term contracten en hoe krijg ik op dit moment
een concurrerend voordeel ten opzichte van een ander bedrijf
door net iets sneller in te kopen op 0,1 seconde op de spot market.
Uiteindelijk wil je dat bedrijven, of collectieven van bedrijven
met elkaar gaan nadenken over waterstof, over energie, over gas
en over de omschakeling daarvan.
En dát is je competitieve voordeel voor de toekomst.
Wij hebben best goed zicht op die ketens.
En vaak zijn wij een hele betrouwbare partij,
want we zijn er nog wel even, zullen we maar zeggen,
om mee te investeren.
Dat soort dingen zijn echt heel essentieel,
want dan kan je een grote marktmacht organiseren
voor de vernieuwing die je wilt.
Daar hebben we het vaker over, hè?
Mark, marktvraag harmonisatie:
als je met z'n allen dezelfde type vraag stelt.
- Dan gebeurt het!
Terwijl je niks verstoort in de zin van dat het niet mag,
maar dat je wel heel gericht dan kunt inkopen.
Ik denk overigens dat heel veel opdrachtgevers bij het Rijk,
dat zich ook onvoldoende bewust zijn.
Want dit is niet alleen zoeken naar macht,
maar ook het nemen van verantwoordelijkheid.
Dat is mijn rol om te doen, maar ik heb daar ook alle inkopers
en huidige opdrachtgevers die daar ook maar enigszins
hart en gevoel bij hebben, bij nodig.
Om niet alleen op prijs of op kwantiteit te gaan zoeken,
maar ook echt dit gesprek met elkaar te gaan voeren.
Dan eigenlijk ook nog: hoe gaan we dat dan doen?
Want we staan nu inderdaad op een splitsing.
Ja, dat zullen we wel beter moeten gaan monitoren.
En niet alleen vanuit organisaties, op een ministerie
of een uitvoeringsorganisatie, maar uiteindelijk vanuit de keten.
De verantwoordelijkheid van de opdrachtgever:
waar begint die, waar eindigt die?
Hoever gaat die?
De interne opdrachtgever bedoel ik dan, hé?
- De interne opdrachtgever?
- Want ik denk altijd voor de markt maakt het niet uit
of je nou met een inkoper of een interne opdrachtgever
te maken hebt, dat maakt niet uit.
Ik doe gewoon zaken met Binnenlandse Zaken of OCW.
Maar de interne opdrachtgever, hoever gaat de verantwoordelijkheid
van hem of haar?
- Nou, die gaat verder dan het inkoopkader van het ministerie of van de organisatie.
Want laten we eerlijk zijn, je hebt de eed afgelegd.
Dus je hebt een maatschappelijke rol, ook als opdrachtgever.
Dus zelfs al zouden we geen regels hebben,
vind ik dat je jezelf en je collega's moet kunnen uitleggen:
wat doe ik om met behulp van deze inkoop de maatschappij verder te helpen?
Die publieke waarde, waar je het over had? - Die publieke waarde.
Dus daar ligt volgens mij de grootste opgave.
Jacqueline Cramer.
Voormalig minister, ambassadeur bij de MRA,
géén bestuurder bij het Staalakkoord en Betonakkoord
maar regisseur hè, noemde je het?
Nou, eerlijk gezegd noem ik mezelf, maar dat is een beetje een moeilijk woord,
een orkestrator of een transitiemakelaar.
Maar het punt is dat ik probeer
om in ketens de neuzen dezelfde kant op te laten gaan
en dan daarmee te versnellen.
- Op dat woord orkestrator sla ik aan.
Vorige sessie hadden we Lucas Simons over Transitie Lier.
- Oh ja, die ken ik goed, dus hij zal in hetzelfde jargon praten.
- Wat nou als je iedereen een muziekinstrument geeft,
wat gebeurt er dan?
Dan zegt hij: dat wordt een kakofonie, dus je moet dat orkestreren.
Daarvoor sta jij aan de lat.
We willen het graag hebben, of we gaan het vooral even hebben
over je praktijkervaring bij de Metropoolregio Amsterdam.
- En ook beton.
- Ja, je zult als het relevant is ook je ervaringen
van beton en staal meenemen.
Even kort: wat was je rol bij de MRA?
- Nou, ik was dus een orkestrator!
En ik heb een groot programma opgezet: circulaire-economie in de Metropoolregio
om te zorgen dat we de krachten bundelen.
En we hadden twee speerpunten en één daarvan was circulaire inkoop.
En het idee was: als we nou eens zorgen dat we met elkaar veel meer samenwerken,
kun je de marktvraag veel meer kanaliseren en harmoniseren
waardoor je de markt en de vernieuwing die in de markt mogelijk is, ook beloont.
En die uitvraag ook gaat doen.
En waar gingen de discussies vooral over?
Hoe krijg ik het verankerd in mijn organisatie?
En dat had te maken met het feit dat inkopers maar één onderdeeltje zijn
van de grote organisatie.
En dan zit daar natuurlijk nog een opdrachtgever aan vast.
Maar wat je ziet, is dat die inkoper moet samenwerken
met allerlei andere afdelingen.
En dat die andere afdelingen niet zo staan te springen
om dat wat ze doen te veranderen.
Waarom is dat?
Nou ja, dat is een principe waar we allemaal
natuurlijk mee te maken hebben.
Als je werk doet wat je leuk vindt en dat gaat goed...
Ja, dan denk je: waarom zou ik veranderen?
Wie zegt mij dat ik moet veranderen?
Nou, dan heb je toch meer druk nodig van de leiding om te zeggen:
ja, maar dit hoort bij je werk en dit is onderdeel,
niet alleen maar van inkoop, maar van de hele organisatie.
Want wij zijn net zoals een bedrijf, een maatschappelijke organisatie.
Dus ja, daar zitten een heleboel dingen, die je moet systematiseren en zeggen:
oké, dus voor productgroep X speelt dit probleem vooral.
Want het speelt niet allemaal op dezelfde manier.
En dat moet je dan op een hoger niveau ook gaan proberen op te lossen,
want dat kan die inkoper niet alleen.
En dat soort dingen moet veel beter intern in de organisatie worden afgestemd
en soms ook met het Rijk, dus.
Je noemt dat generieke oplossingen.
Of je moet het generiek oplossen, zeg ik dat goed?
- Soms, als het met houding en gedrag te maken heeft,
kan je het binnen je eigen organisatie oplossen.
Maar soms zijn er dingen die we gewoon ingeregeld hebben
in aanbestedingseisen of in de manier waarop wij de boekhouding organiseren
in overheidskringen.
Hoe zorgen we nou dat we met
maatschappelijk verantwoord inkopen ook innovaties mogelijk gaan maken?
Want wat je doet is, je gaat wel een marktconsultatie inregelen
maar dan krijg je wat er al is.
En je wil ook dat er meer een lange termijn aanpak in komt te zitten,
waarbij de marktpartijen ook kunnen anticiperen:
oh, maar ze gaan het over X jaar strenger maken
en dan kan ik met mijn product juist als eerste in de markt komen.
En dat zit nog niet echt goed in het hele systeem van inkopen.
Ik kan dat illustreren aan beton, maar ook aan andere voorbeelden.
Aan de IT kant maken we vaak, zeker ook in inkoopkant en opdrachtgeverskant,
onderscheid in run and change.
En dat doen we eigenlijk op heel veel andere terreinen minder expliciet.
Zou dat helpen? - Het zou enorm helpen.
En dat betekent dus dat je per productgroep moet kijken van:
hoe kan je die productgroep nu ook telkens weer verder vernieuwen?
Als je nu kijkt van wat er goed gaat, wat vind je dat er goed gaat?
En dat mag je zo breed mogelijk beantwoorden als je wil.
Nou, wat ik fantastisch vind, is dat in de loop van de tijd
de instrumenten en de criteria voor maatschappelijk verantwoord inkoopbeleid
echt heel goed ontwikkeld zijn.
Als je dat vergelijkt met toen ik begon en met RVO begon aan een vloer leggen van:
wat is het minimum waar iedereen aan moet voldoen?
Dat was natuurlijk best wel een ingewikkeld proces.
Want iedereen zei: waarom moeten we dat allemaal doen?
Maar goed, die vloer was bedoeld om op basis daarvan treden te maken,
dat zeiden we toen al van:
we kunnen naast de vloer beter en heel goed doen,
en die trits is er ook in gekomen.
Dus we hebben nu allerlei inkooppakketten, ik geloof 45 of zo,
van producten, heel gericht, waarvan je kan zeggen:
dat is een enorm goede bijdrage aan het helpen van al die overheden.
En zelfs, dat heb ik toen gevraagd toen ik bezig was in de MRA,
Metropoolregio Amsterdam.
Toen heb ik gezegd: kunnen wij dat ook gebruiken voor bedrijven?
Want dan gaan we dat informeren, want dan hebben we pakketten
waardoor we allemaal op dezelfde manier vooruitkomen.
Hebben we ook toegepast en dat was heel goed mogelijk.
Dus dat vind ik geweldig.
Ik vind het ook geweldig dat er gezegd is:
er moet dan beleid komen, 50 procent van die aanbestedingen moet ook gaan
in de richting van beter of heel goed.
En nu denk ik dat het Rijk,
maar ook andere overheden en bedrijven die inkopen,
een stapje verder kunnen gaan in: oké, maar nou hebben we dat allemaal
en hoe gaan we nou per productketen zorgen dat die sturing op vernieuwing
op zo'n manier wordt georganiseerd, dat de markt samen met de overheid
daar echt grote stappen in gaat zetten
en dat de vernieuwers daar de leiding in nemen?
En dit punt moet ik even toelichten.
- Zijn die vernieuwers, zijn dat bedrijven of opdrachtgevers?
- Dat zijn bedrijven, maar ook innovatieve opdrachtgevers.
Want je moet ergens een start maken.
En mijn ervaring is, ook in het Haagse,
wij proberen iedereen mee te krijgen in de vernieuwing.
Maar als je dat gaat onderhandelen met de hele sector,
ook de langzaamste slak in het geheel, dan krijg je incrementele verbeteringen.
Terwijl als je ziet wat er mogelijk is
en wat er ook moet in het licht van de duurzaamheid,
denk ik, die vernieuwers die hebben veel meer zicht op wat er kan.
En als je dat op een goede manier inregelt met wat ik dan noem het peloton,
kan je echt grotere stappen maken en zit je niet zo vast aan:
ja, maar dan kan die niet meer mee...
Maar die kan wel mee over vijf jaar, want dan is die wél daar klaar voor.
En dat hele denken, ik noem dat koploper peloton aanpak,
dat zou een nieuwe stap kunnen zijn in het inkoopbeleid
waardoor je die vernieuwing er meer in krijgt.
En die koplopers zorgen ook voor innovatie?
Want ik wil daar even de link leggen naar jou, Mark.
Want daar kijkt men de Rijksoverheid nog wel eens op aan,
dat het niet per definitie allemaal het meest innovatieve is,
wat er in de markt wordt gezet.
Het leuke is, in die ICBR, in die Commissie Bedrijfsvoering Rijksdienst,
hebben we dezelfde discussie.
Want wij hebben daar zelf natuurlijk net zoveel last van als dat bedrijfsleven.
Er zijn ministeries die dit gewoon heel moeilijk vinden.
Dus ik weet dat een aantal ministeries echt hun best doen
om duurzaamheid vorm te geven, maar dat lukt niet altijd.
Dus ook daar willen we wel naar een kopgroep toe.
En ja, dan moeten we met elkaar maar gaan varen op die kopgroep
en elkaar dan ook de tijd geven om aan te sluiten.
Maar daar geldt diezelfde verantwoordelijkheid voor.
En dan moet het af en toe misschien een klein beetje schuren.
Maar ik denk, eerlijk gezegd, we hebben daar een goed gesprek
over gehad met elkaar.
Ik denk dat er kansen liggen om iedereen die daar net iets beter in is,
de lead te laten nemen en vervolgens te kijken:
hoe kunnen we dat zo doen, dat straks ook andere ministeries instappen?
En dat is dan wel de verantwoordelijkheid van die kopgroep, hè?
Dus uiteindelijk wil je wel dat daar een paar kopmannen in die kopgroep zitten,
of kopvrouwen in mijn geval vaak, die uiteindelijk ook zoeken
dat de aansluiting met het peloton weer wordt gemaakt.
- Ja, en dat is dan waar de overheid ook samen moet werken met de markt.
Maar wel op zo'n manier dat het niet bij die kopgroep blijft.
Hoe vrijblijvend kan je dat laten zijn?
Als je dat in de tijd zet, moet het toch mogelijk zijn
om dat zo te sturen dat jullie drie stappen:
basisniveau, beter en goed, of heel goed,
dat dat steeds verder naar voren opschuift.
Zodat wat nu basis is, gewoon eruit gestreept wordt.
En dat je dus steeds meer opschuift naar wat nu heel goed is,
is misschien over vijf jaar de basis.
Dat zie je in de praktijk al wel gebeuren.
Die vloer waar jij het over had, die vloer gaat in zijn geheel omhoog.
En dat is nadrukkelijk ook de bedoeling, hoor ik je zeggen.
Ja, en dat doen bedrijven in het kader van de rapportage
rond sustainability natuurlijk ook.
Want die kunnen ook niet blijven zitten op wat ze nu doen.
Die moeten continu verbeteren en laten zien dat ze weer opschuiven.
Dus die systematiek kan je heel wel ook binnen overheden gaan introduceren.
En dan nog één ding over financiën en kosten.
Vaak is het zo dat die kosten hoger zijn als het gaat om een product
wat niet zo snel grootschalig in de markt kan komen.
Dus in een oplage die nog klein is,
waardoor de productiekosten en alles duurder is.
En hoe sneller je die opschaling kan doen, hoe sneller het product weer qua prijs,
zelfs soms onder de huidige prijs van het alternatief wat nu gangbaar is.
Één vraag uit de zaal en ik wil hem aan jullie allebei voorleggen:
maatschappelijk verantwoord opdrachtgeverschap
kan op gespannen voet staan met klanttevredenheid.
Hierdoor kunnen grote uitvoeringsorganisaties zoals FMH,
dat is Facilitair Management Haaglanden,
zich geremd voelen in verduurzaming.
Hoe zorgen we ervoor dat duurzaamheid door de opdrachtgever
ook intern goed wordt meegewogen in relatie tot klanttevredenheid?
Herken je dit?
Dat daar spanning op zit tussen duurzaam opdrachtgever zijn en klanttevredenheid?
- Het makkelijkste daarvan zijn de kroketten.
Als je de h-zijde moet bepalen,
dan zie je dat daar de mooiste discussies over ontstaan.
Soms tot op politiek niveau zijn er partijen
die zichzelf tot kroketten-partij hebben betiteld, inmiddels.
- Het gaat over de catering, transitie naar plantaardige eiwitten.
- Wel of geen vlees?
- En moeten de kroketjes uit het assortiment?
- Exact, of vervangen.
Wat je nu ziet is dat FMH in een aantal facilitaire units eigenlijk heeft gezegd:
we doen het alleen nog op aanvraag.
Dus op het moment dat je kroketten bestelt of je gaat naar de kantine
en je haalt daar een kroketje op, dan is die in beginsel een niet-vlees.
Tot het moment dat je zegt: mag ik een vleeskroket?
Dan gooit iemand hem voor je in de frituur.
Nou, dan moet je even drie minuutjes wachten
en dan heb je hem alsnog.
Dus die klanttevredenheid die wordt dan inderdaad wat lager
omdat je iets langer moet wachten en iets bewuster een keuze moet maken.
Ja, ik vind dat eigenlijk best wel een nette manier.
Dus in die zin denk ik: ja, ik hoef niet overal
met mijn vingertje bij te staan.
En om eerlijk te zijn, ik ben wel bereid om op die vleeskroket te wachten,
want ik ben daar stiekem ook wel een beetje van..
Maar ik ben geen gelovige in dat optiek, maar ik vind wel:
je moet ook gewoon een beetje je klanten meenemen
en daar zitten zulk soort tussenfases in.
En wat Mark zegt, dat is natuurlijk een dilemma.
Hoe je het zo introduceert dat de mensen niet allemaal gaan steigeren.
En het hangt ook weer af van de productgroep.
En ik vind ook dat je eerlijk moet zijn. Want als er een nieuw product
in de schappen komt, of in de catering, in het bedrijfsrestaurant,
dan zal dat niet meteen de touch, feeling, enzovoort hebben van wat je gewend bent.
En we zijn allemaal gewoontedieren.
Dus ja, dan vergt dat even een omschakeling.
Ik weet het nog heel goed toen ik,
dat is een voorbeeld wat jullie misschien nog wel herinneren, toen ik zei:
we gaan geleidelijk aan de gloeilamp uitfaseren,
want ik wist dat de ledlamp dan ook in de markt zou kunnen komen.
Nou, die led was in het begin ook niet echt fijn.
Die was koud en niet dimbaar en de hele rataplan.
Nu hoor je niemand er meer over. - Nee, allemaal opgelost.
- En dat weet je, dat innovaties zo werken, maar zo voelen de mensen dat niet.
Maar dan moet je ook eerlijk zijn en zeggen:
binnen X jaar zijn al die kinderziektes voorbij.
We gaan het over de praktijk hebben.
Dat hebben we natuurlijk net ook al gedaan.
Ik zou je nu tekort doen, Jacqueline, als ik nu zou zeggen
dat we het niet al over de praktijk hebben gehad.
Maar nu hele concrete voorbeelden.
En dit gaat over een traject, een aanbestedingstraject,
een inkooptraject voor relatiegeschenken, eindejaarsgeschenken.
Maar ook bloemen gaf je aan, Niels.
Beschrijf het project en beschrijf ook even jullie rolverdeling.
David, zal ik bij jou beginnen?
Ja, dat is goed.
De rolverdeling is eigenlijk als volgt:
ik ben inkoopadviseur, dus ik begeleid het proces.
Dus op het moment dat de opdrachtgever een behoefte heeft
die ingevuld moet worden, dan komt dat bij ons terecht.
En daar wordt dan iemand aan gekoppeld die het proces ingaat
met als doel om de behoefte die de opdrachtgever heeft, in te vullen.
Wat voor vraag kreeg jij eigenlijk mee?
Want er is dan ook weer iemand boven jou natuurlijk die een opdracht gaf, Niels.
Nou, uiteindelijk krijg ik de vraag om een aantal producten in de markt te zetten.
Waaronder cadeaubonnen, bloemen,
maar ook eindejaarsgeschenken en relatiegeschenken.
En deze producten, daar moet je eigenlijk gewoon kijken van:
wat is de vraag en wat is het aanbod?
En uiteindelijk moet er gekeken worden samen met het USC noord:
hoe kunnen we dat zo mooi en goed mogelijk in de markt zetten?
Wat betreft duurzaamheid, maar ook:
wat is nog steeds aantrekkelijk voor iemand om iets te kunnen ontvangen?
Ja, en je kreeg een hele concrete opdracht vanuit OCW mee.
Je krijgt sowieso een concrete opdracht van het OCW mee.
Dat ligt er een beetje aan wat.
Bijvoorbeeld eindejaarsgeschenken,
dat komt bij de secretaris-generaal vandaan.
Dat is een geschenk vanuit de secretaris-generaal,
dus daar heeft ze ook een bepaalde visie bij.
Vervolgens willen we ook, buiten het feit dat het MVI een prominente plek heeft,
willen we ook het onderwijsveld uitdragen.
En dat betekent: willen wij graag zaken doen met leveranciers
die stagiaires in dienst hebben.
Maar ook het onderwijsveld waar mensen net afgestudeerd zijn,
of een eigen bedrijfje gestart zijn, designers...
Om die ook weer een prominente plek te geven
bij onze geschenken die wij uitgeven vanuit OCW.
Super interessant dat dat ook meegegeven werd
vanuit de inhoudelijke portefeuille van OCW.
En aan de ene kant maakt het een grotere uitdaging.
En dat heeft te maken met de markt.
De markt is vrij klein, het zijn allemaal heel veel MKB-bedrijven.
En zeker de kleine spelers die net voor zichzelf begonnen zijn,
of de designers die eigenlijk helemaal niet marktgericht zijn.
Maar om die betrokken te krijgen bij dit soort aanbestedingen...
Want uiteindelijk hebben we ook de Europese regelgeving qua plafond.
En plafond geeft aan dat ze ergens aan moeten voldoen
qua financiën.
Nou, als je al praat met startende ondernemers,
dan voldoen ze daar al niet aan.
Dan moet je met intermediairs gaan werken.
Eigenlijk wil je dat ook niet, want uiteindelijk
wil je direct zaken doen met de toeleverancier.
En daarin merk je wel constant een spanningsveld.
Het zijn prachtige initiatieven die er zijn,
met mensen met afstand tot de arbeidsmarkt.
Ook een recyclingbedrijf, of bedrijven die van oude wijnflessen
hele serviezen weer maken met mensen die allemaal
een afstand tot de markt hebben.
Maar eigenlijk kunnen we daar geen zaken mee doen.
Dat heeft puur te maken omdat ze geen Europese aanbesteding,
geen tenders kunnen schrijven.
Dat betekent dat je heel laagdrempelig deze bedrijven met kleinere bestellingen
moet gaan benaderen.
Ja, we noemen het Waardevol Opdrachtgeverschap,
dit webinar.
Hoe heb je die waarde naast dat onderwijselement,
qua MVI, qua maatschappelijk verantwoord inkopen
ook verwerkt in je opdracht?
Nou ja, ik denk eigenlijk dat we naar de kalender moeten kijken,
de duurzaamheidskalender bij het USC noord waar we gebruik van maken.
Nou, daar staan eigenlijk de doelstellingen in van de Rijksoverheid.
En we praten ook gewoon met de markt om te kijken van: ja, wat kan er allemaal?
- Want jullie hebben vooraf een marktconsultatie gedaan.
Hoe gaat dat in z'n werk?
Het gaat eigenlijk als volgt:
wij schetsen de opdracht die we graag willen gaan aanbesteden.
Wij schetsen de situatie waarin wij ons bevinden,
dat wij iets moeten met duurzaamheid.
Dus wij leggen dat eigenlijk voor aan de markt
en we vragen eigenlijk de markt om daar met ons mee te denken.
Van: als je kijkt naar deze opdracht, welke kansen en mogelijkheden zien
jullie binnen deze opdracht om die meerwaarde te kunnen tonen?
En hoe gaat zo'n gesprek dan?
Is dat een leuk gesprek of hebben ze zoiets van:
oh, die zeurpieten van OCW.
- Nou, dat is niet mijn ervaring.
- Nee, nee, daarom vraag ik het.
- De ervaring is heel fijn, of heel prettig dat ze weten van:
nou, we vinden het fijn dat jullie ons vooraf al consulteren.
Dat maakt dat wij ook er goed over kunnen nadenken
en ook er een passend antwoord op kunnen geven.
Je refereerde eigenlijk naar een gesprek.
Dit is wel echt een pure papieren sessie.
Dat is een openbare sessie waar iedereen eigenlijk ook ziet
wat de vragen en antwoorden zijn.
Als ik persoonlijk kijk,
dan is dat een stukje tegen de regelgeving in,
ben ik eigenlijk meer een voorstander om in gesprek te gaan,
écht het in gesprek gaan met de branche
om te kijken wat de mogelijkheden zijn voor nu,
maar ook voor de toekomst.
En hoe ga je samen die samenwerking aan?
Om ook de kleine, de MKB'ers met elkaar te gaan bundelen,
om te kijken van:
hoe kan je dan wél met elkaar in gesprek gaan
en hoe kom je ook tot de benadering van de markt?
We hebben daarin een voorbeeld,
als ik kijk naar het bloemencontract wat wij hebben...
Nou, tot nu toe doet eigenlijk iedereen binnen de Rijksoverheid
met een intermediair zaken.
En vervolgens wordt dan ofwel door de intermediair
zelf de bloemen geleverd, ofwel door een lokale leverancier.
En wij vonden eigenlijk dat wij een stap verder moesten gaan
om de lokale leveranciers te benaderen.
En vanuit daar kwam dan toch eigenlijk naar voren:
ja, maar wij hebben eigenlijk een corporatie
en dat is een corporatie die landelijk dekkend is.
En die corporatie die zorgt voor ons als zijnde de hele duurzaamheidsverhaal,
dat wij centraal of decentraal getoetst worden
door een centrale organisatie die door het Ministerie van Landbouw
ook in het leven is geroepen.
Dat is de duurzame bloemist.
En eindejaarsgeschenken ja, dat is een uitdaging op zich.
We zijn een jaar of zeventien geleden als één van de eerste ministeries
overgestapt op het meerkeuze concept.
En dat heeft meer te maken met dat iedereen
voorheen altijd hetzelfde cadeau kreeg.
En vervolgens bleef de helft van de spullen in de kast liggen
en er werd niks meer mee gedaan.
We zijn daarin gegroeid, de markt is er heel erg in gegroeid.
Toentertijd waren er eigenlijk maar twee aanbieders
en nu heeft elke gemiddeld leverancier een meerkeuze concept.
Wat we daar wel in veranderd hebben,
is dat wij duurzaamheid niet meer als een specialty zien
en ook niet meer als een gestigmatiseerde groep artikelen.
Maar wij zeggen gewoon:
alle artikelen die je aanbiedt, moet je duurzaamheid van aantonen.
Wij zijn ondersteunend en faciliterend vanuit inkoop.
Wij gaan graag het gesprek aan met de opdrachtgever om te kijken van:
waar binnen de opdracht die er dan bij ons komt,
waar liggen de mogelijkheden?
En er zijn wel een aantal randvoorwaarden die we daar eigenlijk aan moeten stellen.
En dat is voornamelijk, we betrekken ons tijdig erbij.
Dat wij tijdig samen met de markt in gesprek kunnen gaan van:
goh, dit is de opdracht die wij samen moeten gaan aanbesteden.
Waar liggen nou die kansen en die mogelijkheden
binnen deze specifieke markt?
Nou, mijn eerste reactie is:
wat jammer dat die categorie eruit is gehaald!
En ik weet wel dat het op een gegeven moment
ingedikt moest worden.
Maar als je ziet ook wat voor bewustwordings effect zoiets heeft,
dan denk ik: er zijn ook andere reden om een categorie wel weer op te nemen.
En die uniformering, die hoeft niet tot in de finesses te worden doorgevoerd.
Maar het gaat ook om de markt zekerheid geven van ontwikkelingen
waardoor ze het gevoel krijgen:
als ik nou maar die kant opga, dan heb ik de kans dat ik in leven blijf.
Is het meest duurzame geschenk niet eigenlijk géén geschenk?
Ja, dat is ook letterlijk géén geschenk, dus daar heb je eigenlijk ook je antwoord.
Maar er wordt hier natuurlijk verwezen naar de R-ladder, hè?
Moeten we niet stoppen met relatiegeschenken
of met kerstpakketten?
Is die circulaire invalshoek meegenomen?
Die wordt zeker meegenomen, alleen in de hele maatschappij
is het geven van iets een teken van waardering.
En dat kan ook aan twee kanten snijden.
Het is niet alleen het ontvangen, maar ook waar het vandaan komt.
En wat wij proberen is in ieder geval de geschenken die wij hebben,
het geschenk ook te hebben met een verhaal.
Geproduceerd door een bepaalde groep, geproduceerd van een bepaald materiaal.
Ik geef één heel klein voorbeeld: we hebben bijvoorbeeld de rijkswachter.
Rijkswachter is een klein soort poppetje, gemaakt als een robotachtig iets.
Is gemaakt van alle bekisting van het Rijksmuseum.
Dus toen het Rijksmuseum verbouwd is, waren er allemaal bekistingen
van de schilderijen.
Die bekistingen, daar is een bedrijf, die heeft het idee gehad:
als ik die bekistingen opkoop dan maak ik daar rijkswachtertjes van.
Ik zet erop aan de achterkant het nummer van welk kunstwerk
hier ingezeten heeft en vervolgens kan je dat ook meegeven aan een relatie.
En wat we nu zien is dat dit gewoon heel erg enthousiast wordt ontvangen.
Je doet iets met het hout.
Je doet iets met iets wat eigenlijk afval is.
En vervolgens vindt de ontvanger daarbij het ontzettend leuk
om het ontvangen.
Aangeschoven is Maurice Boiloie.
We zagen jou in het filmpje... We zagen jou uitgebreid in het filmpje!
Want het filmpje is veel langer eigenlijk, hè?
Kun je zien op de website van Denk Doe Duurzaam, hè?
- Ja, dat zou ik absoluut aanraden.
- Ja, dat raad ik ook absoluut aan,
want ik ga daar zometeen toch ook nog een paar vragen over stellen.
Maar laten we beginnen met even aan te geven: wat is je rol?
Je bent categoriemanager bij het Rijk.
Vind ik altijd een hele interessante rol.
Maar leg uit: je project en hoe verhoudt de categoriemanager
zich nou tot inkopers en tot opdrachtgevers?
Of is die misschien een beetje van allebei?
- Ik kan hier uren over praten, dat vooropgesteld!
Nou, ik ben categoriemanager vervoer en verblijf.
Ik heb het liever over mobiliteit en ontmoeten,
want dat is in de essentie waar het over gaat.
Eigenlijk kijken wij naar de hele levenscyclus
van een product of dienst en ook naar de hele keten.
En als je dan kijkt naar mobiliteit, is dat een heel interessante.
Want dan heeft vooral ook de eindgebruiker een belangrijke rol,
met name ook bij de verduurzaming.
Hier naartoe voorbereidend dacht ik:
wat is dan voor mij de ideale opdrachtgever
en waarom ben ik zo blij met die opdrachtgever?
Is, denk ik, omdat je vooral ook de dialoog moet kunnen hebben.
De opdrachtgever luistert goed naar mij, denk ik dan maar,
daar word ik weer heel blij van.
En uiteindelijk doen we het voor die eindgebruiker.
Dus het verduurzamen moet geen straf zijn.
Je moet mensen eigenlijk helpen om een bepaalde beweging
op gang te brengen.
Die strategische klantenraad is je opdrachtgever.
Maar je hebt ook de opdrachtgever, de eigenaar die op het budget zit,
die verantwoordelijk is voor het budget.
Zit daar een verschil in, in hoe je wordt aangestuurd?
Ik weet dat het een lastige vraag is, omdat die budget eigenaar aan tafel zit.
Maar zit daar een verschil in?
Wie betaalt, bepaalt zeggen ze dan, hè? - Dat bedoel ik.
- Nou, ik heb het geluk dat BZK en mijn opdrachtgever en eigenaar
vooral ook wel die duurzaamheid pet op heeft.
Zowel binnen de ICBR als ook gewoon, ja, je moet ook wel een soort
persoonlijke drive hebben, denk ik.
Ik heb er zelf niet veel van gemerkt dat geld in relatie tot duurzaamheid
een probleem is.
Sterker nog, ik denk dat met heel veel innovaties
dat duurzaam helemaal niet duurder hoeft te zijn.
Nou ja, op sommige technologie daargelaten.
Als je bijvoorbeeld kijkt naar duurzame kerosine,
dat is een kostbaar product.
Maar ja, reizen met OV en ketendiensten...
Ja, dan is een deelfiets duurder dan een tramritje.
Dus in die zin denk ik dat we nog heel veel kunnen bereiken
zonder dat het duur hoeft te zijn.
Komende jaar richten we ons vooral op alternatieven voor de privé-auto.
We kennen allemaal het voorbeeld van inspecties,
buitenlocaties die slecht bereikbaar zijn.
Daar gaan mensen steevast met de auto naartoe
en die kun je wellicht verleiden om een stuk OV te gebruiken,
als er op dat eindstation een ander middel klaarstaat
voor die last mile.
En als we daar met zijn allen op inzetten,
met een businesscase met 130.000 gebruikers,
denk ik dat de markt daar absoluut in mee gaat bewegen.
Het verblijfsdeel is met name interessant omdat je daar
de twee werelden duurzaamheid en de sociale componenten
bij elkaar ziet komen.
Je kunt natuurlijk kijken naar,
laten we vergaderaccommodaties als voorbeeld nemen:
een groene accommodatie, dat zit ook in het filmpje.
Als mensen dat terugkijken kunnen ze dat zien.
Dan kan je natuurlijk scoren op: hoe gebruik je je meubilair?
Doe je dat circulair, koop je biologisch voedsel in?
Hoe groot is de footprint van zo'n bedrijf?
Maar je ziet ook dat, met name rond schoonmaak,
dat er nog steeds partijen zijn die nog niet helemaal werken
zoals wij dat het liefst zien.
En er zijn heel veel initiatieven die daarop inzetten.
Één ervan is de Code Verantwoordelijk Marktgedrag.
Die hebben we ook meegenomen naar aanbesteding.
Daar is ook wel wat discussie om geweest:
moet je dat nou als eis stellen of niet?
Nou, dan zie je eigenlijk het spanningsveld
tussen gebruikers die alles willen kunnen boeken
versus 'we willen vooral zo sociaal mogelijk'.
Nou ja, als je je daaraan committeert dan sluit je misschien weer een deel uit.
En dat is denk ik een mooi voorbeeld van opdrachtgever, eindgebruiker
versus wat je als inkoop wil realiseren.
Zijn er nou bij jullie drie categorieën zoals we zojuist bespraken?
En gaat dat nou ook opschuiven in steeds beter worden?
Ja, je bedoelt die ambitieniveaus, die drie ambitieniveaus.
Ik wíst dat je die vraag ging stellen.
- Echt waar? - Ja.
- Ja, dat denk ik wel.
Ik denk ook wel dat, nou, je noemde het net vergeetpijn.
Ik denk ook dat wij als opdrachtgever... Er werd net gezegd van:
we zijn redelijk conservatief, we steken niet onze nek uit.
Nou ja, innovatie...
Ik denk dat wij in dit domein wél die stap zetten.
We hebben echt wel een aantal, ja een aanbesteding
voor bijvoorbeeld reisplatformen gedaan.
Dat er een heel kritisch artikel stond in een blad over:
nou ja, wat die Rijksoverheid daar aan het doen is, is knettergek.
Maar een jaar later draaide het en toen was ik toch wel een beetje trots.
En ik heb ze ook nooit meer gelezen met een ander verhaal.
Maar dan zie je dat wij persoonlijk die ambitie wel heel hoog hebben gelegd.
Maar die groeit ook wel mee met de mogelijkheden
en dat is een samenspel tussen markt en opdrachtgever.
Dat zie je eigenlijk terug in twee dingen.
Je kan natuurlijk zeggen van: als accommodatie moet je in ieder geval
biologische lunches leveren, dat zijn hele tastbare dingen.
Een ander voorbeeld is dat wij de CO2-prestatieladder
ook meenemen als gunningscriterium.
We hebben een aanbesteding gedaan,
daar hebben we 10 procent gegund op prijs, 90 op kwaliteit.
Ben ik zelf groot voorstander van.
Als je die prijs in een bandbreedte kan stoppen,
dan heb je die vrijheid ook.
Maar toen hebben we gezegd van: joh, beste leverancier,
hoe hoog ben jij volgend jaar op je CO2-prestatieladder?
En naarmate je daaraan committeert en wat ook echt wordt getoetst
en zo niet, dan heb je ook een probleem.
Ja, daar gaan we inderdaad in de loop der jaren ook weer de lat omhoog leggen.
- Ja, met Maurice heb ik natuurlijk veel samengewerkt de afgelopen jaren.
En daar zitten ook allerlei innovaties in die niet het daglicht hebben gehaald.
Dus wij zijn wel degelijk naar KLM geweest,
we hebben geprobeerd om een aantal dingen te overdragen
en soms lukt dat ook niet.
En dat zijn overigens de leukste dingen om samen te doen.
Dus aan de kijkers thuis zou ik ook zeggen:
laat je af en toe ook even uitdagen.
Of daag je opdrachtgever uit, zoals Maurice dat met mij doet.
En dan zit je op een gegeven moment tegenover KLM,
en dat lukt dan misschien een keertje niet,
maar de volgende keer misschien wel.
Jacqueline, laatste reflectie van jou?
Ja, wat ik zou willen zeggen: het is allemaal mensenwerk.
En als je de verhalen hoort, en het enthousiasme
waarmee de heren vertellen over waar ze mee bezig zijn...
Ja, dat vind ik geweldig!
En ook dat je ziet dat het allemaal mogelijk is
en dat je ook steeds verder kan verbeteren.
Die boodschap wil ik wel meegeven.
Want het is dus niet een moetje, maar het is gewoon ook best wel leuk, hè?
- Absoluut! Het is mogelijk, het is leuk en we maken progressie.
- En we maken progressie en we kunnen op een heleboel terreinen
maatschappelijk een bijdrage leveren.
En daar is het natuurlijk allemaal om te doen.