Welkom bij dit PIANOo-webinar over duurzame markttransformaties.
De subtitel eronder is 'Jouw inkoopopdracht als gamechanger'.
Het gaat nadrukkelijk wel vandaag over opdrachtgeverschap
en hoe je als opdrachtgever, en dus ook als inkoper,
kunt verduurzamen en eventueel zelfs een markttransitie kunt stimuleren.
Lucas Simons, oprichter van Newforesight
en schrijver van 'Changing the game'. -Dank je wel voor de introductie
en de mogelijkheid om uit te leggen: wat is markttransformatie?
Het lijkt wel of alles in transitie is. De kranten staan er vol van.
De landbouw is in transitie, de energiemarkt is in transitie.
Hoe werkt dat, transities? Wat zijn dat überhaupt?
Hoe kan je dat versnellen en wie moet daarin welke rol pakken?
Transitie is hoe je van A naar B gaat,
van een onduurzame markt naar de gewenste situatie,
namelijk circulair, emissieloos en duurzamer.
Er zijn twee grote stromingen die daarin voorkomen.
1, en dat zie je in het groen,
is dat de gewenste oplossingen, waar we meer van willen,
langzamerhand meer moet worden opgeschaald naar het nieuwe normaal,
terwijl we het oude denken, de onduurzame praktijken, moeten afschalen.
Elke fase is nodig om je voor te bereiden op de volgende fase.
Als je een baby hebt, is het normaal om daarvoor te zorgen.
Babyvoeding, luiers, maar nog geen biertje geven, nog geen pizza eten
en ook niet verwachten dat ie z'n eigen kamer opruimt.
En als ouders snappen wij dit,
maar het lijkt wel, zodra het om duurzaamheid gaat,
dat we die wijsheid verliezen, want iedereen doet maar wat.
'We moeten duurzaam inkopen. We hebben certificering en pilots nodig.
Meer onderzoek. We moeten het afdwingen van de overheid.'
Dat lawaai dat we met elkaar creëren, daarmee versnellen we niet het proces.
Die eerste fase is de inertie.
We zitten in dat kantoormeubilair. Het is nog gewoon het lineaire model.
We kopen het en we gooien het weg, bij wijze van spreken,
en we wisten allang dat dit een probleem is, alleen we ontkennen het nog.
Inertiefase. Dan komt er een crisis of een gevoel van urgentie en zeggen we:
'We moeten er wat aan doen en we moeten leren.'
Dit is de babyfase van pilots en projecten en dergelijke.
Als we geleerd hebben, moet de markt aan het werk.
En hier is ook de relatie met inkoop.
Nu moeten we koplopers die zeggen 'ik wil hiermee aan de slag' ook gaan belonen,
want ze gaan meer kosten maken, risico's nemen en dat moet beloond worden.
Als die markt eenmaal aan het werk is en er is concurrentie, gaan we opschalen.
Wat zijn de barrières? Hoe kunnen we dit standaardiseren?
Hoe kunnen het langzaam verplicht gaan voorschrijven,
niet alleen bij overheden, maar ook bij andere partijen,
want uiteindelijk zal de markt gaan tippen.
Een aantal dingen moeten er altijd zijn. Er moet een gevoel van urgentie zijn,
want zodra dat wegvalt zal de markt weer terugvallen in z'n oude gedrag.
En we moeten langzamerhand steeds beter weten: wat zijn de oplossingen?
Ten tweede moet er voldoende kennis zijn.
Dat moet ontwikkeld en verspreid zijn, want anders kan de transitie niet lukken.
Ten derde, heel belangrijk: er moet marktvorming zijn.
Dit moet voorbij de subsidies en projectjes, anders blijft het een hobby.
Uiteindelijk moet er ook budget zijn en mensen die het snappen,
voldoende materiaal
en de sector zal zich op een andere manier moeten organiseren.
En in al die fases vertalen deze vijf succesvoorwaardes
zich op een verschillende manier.
Zodra je weet in welke fase je zit, kun je nadenken: wie moet wat doen?
Zo zie je dat elke stakeholder per fase een belangrijke rol heeft te spelen
om te zorgen dat die transitie versnelt.
In fase 2 bijvoorbeeld is marktwerking belangrijk.
Je ziet daar ook staan 'Koplopers (h)erkennen & belonen (MVOI)'.
Maar dat is niet het enige.
We moeten ook zorgen dat financiële instellingen erbij komen,
zodat we ons gaan voorbereiden op de volgende fase.
Het klinkt heel stoer: we moeten afbreken, stoppen met vliegen en landbouw,
stoppen met fossiele brandstoffen en dergelijke.
Ja, dat moeten we, want dat is het eindbeeld waar we heen willen gaan.
Maar wat we ook zien: stoppen gaat makkelijker
als het alternatief op een gegeven moment ook volwassen is
en volwaardig is, zodat we daar gebruik van kunnen maken.
En niet alleen maar dat ik moet stoppen en verlies en meer kosten,
maar wacht even, er zijn ook kansen en zo gebruik je ook die marktkrachten.
Als categoriemanagement zijn wij verantwoordelijk
voor de rijksbrede inkoop en inkoopstrategie
van een bepaalde productgroep.
Ik ben verantwoordelijk voor werkplekomgeving,
waar kantoormeubilair één onderdeel is.
Als je kijkt naar de hoofddoelstelling die wij als categorie hebben,
dan willen wij met onze inkoopkracht, want dat is een gigantisch volume,
met meubilair geven wij zo'n 45 miljoen euro per jaar uit,
die duurzame transities ook daadwerkelijk in gang brengen,
die beweging gaan maken
om die doelstellingen ook echt na te streven.
Wij zijn begonnen met de visievorming.
Daar willen we naartoe. Die circulariteit hadden we heel goed voor ogen.
Maar wat betekent dat precies? Wat zijn de stappen die je moet zetten?
Welke richting ga je dan op?
Maar daar is uiteindelijk inderdaad deze visie uit gekomen.
Daar kwam uit dat wij heel veel meubilair hebben staan
en dat we wat dat betreft zo lang mogelijk
met ons meubilair gewoon moeten gaan doen.
Want als we de levensduur verlengen, hoeven we ook niet nieuw in te kopen.
Je ziet ook duidelijk stap 1, 2, 3, 4 en 5 staan.
En als Rijk willen wij ons richten op 1, 2 en 3,
want dat is zo lang mogelijk
met ons bestaande meubilair doen, in die volgorde.
Dan hebben we stap 4 en 5. Het gaat erover:
Oké, laten we ons niet meteen richten op nieuw.
Nee, laten we ook kijken of er misschien een andere organisatie,
bijvoorbeeld een ABN of de gemeente Amsterdam, meubilair heeft
wat wij hier kunnen inzetten buiten het Rijk.
Als dat allemaal niet kan, gaan we pas kijken
naar nieuw circulair meubilair.
Een leverancier kon maximaal twee percelen winnen
omdat wij ook wilden dat niet één leverancier die ontwikkeling ging maken,
maar dat we een breed palet hebben om die markt te stimuleren.
Ik zit te genieten.
Ik check de een na de ander af van de voorwaarden
hoe transities werken of hoe dat versneld kan worden. Dit is volgens het boekje,
dus dat is echt een genot om te horen. VAN VASTENHOVEN: Nou, leuk.
Die markt is gigantisch omgevormd.
In 2017 hadden we de producenten die voornamelijk nieuw produceerden.
En wat je ziet is dat er nieuwe partijen in de markt zijn toegetreden.
Echt de partijen die zeer kleine dienstverleners zijn
en die zich richten dus op stap 1, 2, 3 en 4.
Maar je ziet ook dat de producenten die beweging aan het maken zijn.
Ook zij zijn circulaire hubs aan het openen.
Ja. Veel minder een leverancier en veel meer een dienstverlener.
Klopt. Je ziet nog wel, omdat die circulaire dienstverlening
veel arbeid met zich meebrengt en nog niet gestandaardiseerd is,
wat jij zegt, dat het initieel soms ook wel duurder is.
Dat is ook wat leveranciers ons teruggeven:
'Denk nou niet dat het meteen goedkoper is.'
Als ze in het nieuwe systeem terechtkomen,
zal het ook aantrekkelijker moeten zijn op een of andere manier, is onze stelling.
Als bijvoorbeeld jullie met zo'n visie en een groot inkoopbudget
en langetermijncontracten en meerdere leveranciers die je uitdaagt,
is het niet alleen: meten we hoeveel stoelen we hebben gerefurbisht,
CO2 hebben bespaard en misschien ook wel kosten bespaard,
maar ook: we zien meerdere aanbieders.
Hoeveel nieuwe leveranciers komen er op?
En dat zegt iets over die fase 2 van marktontwikkeling,
want we dragen bij aan wat er nodig is in deze fase.
En als wij nu aan de vooravond staan van een nieuwe aanbesteding,
evalueren wij ook: wat heeft de vorige keer gewerkt?
Hoe heeft dat zich ontwikkeld? Hoe ziet de markt er nu uit?
Wat vraagt de opdrachtgever, in welke fase bevindt die zich?
HEIJ: De kijkers zien 'm ook.
SIMONS: Als je uitzoomt op de kantoormeubelensector
en de vraag is 'waar staat circulariteit als oplossing, als gewenste oplossing?'
is het niet: waar staat één bedrijf, maar waar staat het gemiddelde?
Het wordt niet meer ontkend, dat zijn we echt voorbij.
We hebben inmiddels geleerd, dat hoorde je ook zeggen:
Er waren 114 definities. Dat is typisch fase 1.
Wat ik mooi vond, is: we moeten gaan standaardiseren, er moet 'n visie komen.
Wat ik al zei, ik zat de een na de ander af te tikken.
We hebben die markt weten uit te dagen, niet één maar meerdere leveranciers.
We zijn nu... Er is vraag en aanbod gekomen.
Er is ook nieuw aanbod gekomen. Er zijn ook nieuwe partijen gekomen.
Dat is echt een klassieke fase 2-oproep.
Het wordt in ieder geval tijd om na te gaan denken
hoe we dit voorbij categoriemanagement echt kunnen gaan opschalen.
Wat zijn daar de strategieën voor,
kijk naar de stakeholdermatrix, en wie moet dan wat doen?
Al onze aanbestedingen zijn unieke aanbestedingen wat dat betreft,
voor die fase.
Hans Bloemendaal is aangeschoven en jij zit hier wel even namens de markt.
Jij bent een collega bij PIANOo.
Kun je aangeven: die 114 definities van circulariteit,
hoe ging de markt daar mee om, met die vraag?
Ik denk dat het heel belangrijk is voor de markt
dat die 114 definities heel snel zijn gekanaliseerd naar een visie,
een manier om tegen circulariteit aan te kijken,
omdat je anders als marktpartij elke keer weer
toch het wiel moet uitvinden
voor een nieuwe opdrachtgever die met een nieuwe vraag komt.
Zoals de R-ladder vaak gebruikt wordt,
is door de categorieën ook in het visiedocument
eigenlijk een hele simpele afbeelding opgenomen
die vergelijkbaar is met de afbeelding die je net zag.
Van kleine impact naar grote impact. Dat was al een heel belangrijke leidraad.
Laten we onze energie steken in het ontwikkelen van circulariteit
in een bepaalde richting en niet elke keer weer met wat nieuws.
En het andere is dat bij circulariteit
het ook niet altijd even makkelijk is om uiteindelijk te meten
of een product circulair is ja of nee.
Dan wil je ook een faire vergelijking maken en wil je zien:
hoeveel materiaal wordt er toegevoegd aan zo'n gerefurbisht product?
En hoeveel CO2-uitstoot gaat daar nog mee gepaard?
Wij zitten met onze opdrachtgevers aan tafel
en we hebben er een jaar over gedaan uiteindelijk
om te komen van contract
tot een document waarin alle procedures beschreven staan
en waarbij elke individuele opdrachtgever dus precies wist
waar ze aan toe waren op het moment dat ze ermee aan de slag gingen.
Dus als er iets moest gebeuren: onderhoud, repair, refurbishment,
dan stond in dat document hoe dat in zijn werk ging en wat dat inhield.
Had de markt dit uit zichzelf gedaan?
Niet in dit tempo. Het volume wat hier de Rijksoverheid in één keer kon creëren
en op de markt kon brengen, is ongekend.
Dus dat heeft echt de boel op scherp gezet.
Veel mensen zeggen dan: 'die bedrijven, ze willen niet. Waarom doen ze het niet?
Het is ook hun verantwoordelijkheid en die moeten ze nemen.
Ondertussen verwacht je van die bedrijven dat ze tegen de klippen op
maar alles gaan innoveren en de risico's en kosten nemen,
terwijl dat niet wordt gevraagd. Dus je hebt dit inderdaad ook nodig.
Dat is denk ik het mooie van transities,
als je dat spel snapt, kunnen we het versnellen.
Je ziet verschillende dingen. Bij de traditionele fabrikanten zie je
dat zij hun businessmodel aanpassen.
Een verschuiving van produceren naar een vorm van dienstverlening.
En het andere aspect is dat je ook ziet dat er andere partijen toetreden
die hier echt gespecialiseerd zijn in die vorm van dienstverlening.
En een derde wat daarbij komt, is dat je ook samenwerkingsvormen ziet ontstaan.
Partijen die zich altijd bezig hebben gehouden met het leveren van meubilair
zoeken er nu andere partijen bij
om het aanbod compleet te maken en de dienstverlening ook op te pakken.
En dat zijn dan ook natuurlijk vaak lokale partijen,
kleinere partijen die daarop in kunnen spelen.
Maar doordat je dus als Nederland die koploper bent
en jij bij een internationale organisatie werkte, zie je ook
dat in de board in een ander land die beweging ook in Europa gaande maakt.
Dat is iets wat we dus op ons af zien komen, ook als producerende partijen,
waarbij je dus inderdaad zegt: dit is ook een signaal.
De markt beweegt die kant op. Het kan morgen zijn, kan overmorgen zijn.
In het ene land gaat dat nu van start
en in het andere land zal het nog even duren, maar het gaat wel gebeuren.
Angelique Cooijmans, aspectmanager duurzaamheid
bij het facilitair bedrijf van DJI, aangeschoven als opdrachtgever.
Wij dachten dat je in de klantenraad zat voor categoriemanagement,
maar toen legde je uit: nee, ik zat in de gebruikersraad.
In de gebruikersraad zitten met name de producteigenaren van het product,
in dit geval kantoormeubilair.
En duwen omhoog, zoals dat zo mooi genoemd wordt
naar onze directeuren die in de strategische klantenraad zitten
om een visie ook handen en voeten te geven,
te zorgen dat het categorieplan wat Tamara opstelt
ook gedragen wordt in onze organisatie.
Jouw opdracht is gewoon simpel:
'Ik moet een tafel hebben waar ik aan kan zitten en een stoel die lekker zit.'
Ik heb vooral een duurzame opgave.
Hij is begonnen vanuit een duurzaam hart, maar nu heb ik de opdracht ook gekregen.
Ik denk dat het ook een sociale transformatie is
en dat zie ik met name in ons bedrijf.
We zijn DJI, we hebben onze gedetineerden aan het werk gezet,
ook in het meubilair, waar we heel trots op zijn.
Het verplaatst van het leveren van meubilair naar een soort dienstverlening.
Je ziet dat er steeds meer handen aan te pas komen.
Je hebt een stoel in je handen en daar moet iets mee gebeuren.
Dus dat betekent dat je op een andere manier gaat kijken naar je producten
en ik denk dat daarmee vakmanschap weer terugkomt
en ik vind dat een mooie ontwikkeling.
Wij zijn gewend vanuit een lineaire economie
dat het een maakproces is waar weinig handen aan te pas zou komen.
Wat wij zagen toen wij meer naar die circulaire dienstverlening gingen,
dat het arbeidscomponent daar ook omhoog ging
en veel ruimte gaf aan het sociale aspect.
Ik ben vanaf het begin af aan betrokken.
Even een jaartal noemen. -2016.
Onze klant, onze afnemer dacht nog steeds:
'Circulair, dat regelt die leverancier. Daar hoeven wij zelf niks voor te doen.'
Nou, niks is minder waar, want het betekent ook aan onze zijde
dat we storytelling moeten doen. Dat we moeten vertellen waarom.
Waarom doen wij wat we doen?
Maar ook hadden we meubelmakelaars nodig.
We hadden inzicht nodig in wat we hebben staan.
Maar ook een forecast van: wat gaan we afnemen?
Waar vroeger iemand zei:
'Dit pand en het meubilair bestaat acht jaar.
Het moet weer in de boeken. Bestel alles maar opnieuw.'
Wij moesten helemaal in transitie.
Intern ook, maar ook financieel in transitie.
Wat waren de consequenties voor de financiële afdeling bijvoorbeeld?
Of je financiële stromen?
Op het moment dat wij iets uit de markt haalden, van Rijksmarktplaats haalde,
bestond het niet, want daar stond nul euro tegenover.
Dus het stond niet in onze boeken.
HEIJ: Het had geen waarde. -Inderdaad.
En we zijn financieel gedreven nog steeds als overheid,
dus op het moment dat een pand er voor 80% Rijksmarktplaats-spullen had
en die willen wat gaan vervangen, voor wat voor reden dan ook,
dan kon dat niet, want ze hadden geen geld.
Er stond geen financiële prikkel tegenover.
Dus wij zijn heel erg met onze financiële afdelingen aan de slag gegaan.
En hoe kan het dan wel?
Om zelf als organisatie uiteindelijk andere dingen te kunnen doen,
moeten we zelf veranderen.
Cultuur, hoe we mensen afrekenen, hoe we mensen trainen,
hoe het inkoopvak zal moeten gaan veranderen.
Meerdere transities in één. Fascinerend vind ik het.
Social return is voor jou makkelijk te beantwoorden,
omdat de Dienst Justitiële Inrichtingen
ook een rol heeft gegeven aan zijn gedetineerden bij dat refurbishen.
Gaat dat vanzelf, dat er zoveel aandacht is voor social return
of moet je daar ook story's van vertellen?
Ja, met name het laatste. Sowieso, een transitie bestaat denk ik vooral
uit vertellen wat je doet en communiceren en verbinden met elkaar.
Ik denk dat dat een belangrijke rol is.
Wij omarmen de doelstellingen van het Rijk
en wij zorgen dat wij bij elke inkoop die we doen,
bij elke aanbesteding het ambitieweb invullen.
Welke onderdelen kunnen we hierin nu extra belichten?
Juist wanneer je aan al die thema's wil denken,
gebruik je het ambitieweb als instrument.
De illusie dat we alle problemen in één keer wel even kunnen oplossen,
dan faalt de transitie per direct.
Dus het maken van keuzes en daarmee ook het accepteren
dat andere onderwerpen die ook belangrijk zijn later komen,
is een hele belangrijke voorwaarde.
Transitiemanagement is ook keuzes maken.
Wij als categorie hebben het ambitieweb ook ingevuld
wat standaard is voor al ons aanbestedingen.
Het is precies wat jij zegt: We hebben duidelijk de keuze gemaakt
om circulariteit echt op nummer 3 te zetten, dus dat is onze focus.
Het klimaat bijvoorbeeld, of social return, staat op niveau 2.
Dat betekent niet dat het niet belangrijk is.
SIMONS: Is 3 hoger dan 2?
3 is het hoogste en dan heb je daarna 2.
Die derde fase, als je daarop terugkijkt,
heet dat ook wel synergie- en integratiefase.
Dat is ook een fase waarin langzamerhand
andere onderwerpen kunnen worden meegenomen. Moet je niet mee beginnen,
maar op 'n gegeven moment is 't tijd om die zaken ook te integreren.
Welke doelstellingen krijg je nou mee van die ambtelijke lijn?
Zijn die net zo duurzaam als dat categoriemanagement met:
'Circulariteit staat gewoon op 1.'
Ik wou dat het zo was, maar dat is niet de praktijk.
Dit is geen wenselijk antwoord, dat realiseer ik me.
Maar het is met name... We hebben een klimaatakkoord.
We hebben een regeerakkoord.
We hebben allerlei akkoorden. We hebben het Inkopen met Impact-beleid
en dat is gewoon leidend.
Je doet gewoon wat het beleid zegt en dat is jouw mandaat.
We hebben nog wel wat te doen in termen van opdrachtgeverschap.
De ambtelijke lijn zijn vaak dan toch budgethouders.
Heeft weer iets fiscaals, gaat alleen maar over geld.
Gaan daar andere doelen in komen?
We moeten van vinkjes naar vonkjes.
Ik denk dat dat precies de transitie is die wij hebben.
We zijn geen vinkjes meer.
Was je je vooraf bewust, en Tamara mag 'm ook beantwoorden,
dat je zoveel impact kunt maken?
In het begin hadden wij niet door dat dit het zou betekenen. Zeker niet.
Dat hebben we het eerste jaar denk ik met elkaar doorleefd.
Changing the game. Ik denk echt dat we het spel hebben veranderd,
maar ook ons interne spel.
Ja, we zijn veel verder dan in 2016.
En ja, de mensen zijn gegroeid. Maar we zijn er nog niet.
Jij zegt net: van vinken naar vonken. We zijn heel snel geneigd om te vinken,
maar een transitie is inderdaad niet vinken. Het is echt changing the game.
En dat is niet vanaf nu op morgen gemaakt.
Daarmee zijn we misschien nog wel 20 jaar met elkaar bezig.
Practice what you preach, durf voor de troepen uit te lopen
en hou voor ogen waar je naartoe wil. En dan denk je als Nederland: ik ben klein.
Je hebt niet de illusie van je eigen machteloosheid, hoorde ik laatst.
Je kunt veel in gang zetten.
Met elkaar besteden we als Nederlandse overheid ruim 85 miljard.
Zolang jezelf ziet als
'ik ben deze titel met deze verantwoordelijkheden'
blijf je in het oude systeem. Zodra je jezelf gaat zien als
'ik sta voor deze waarden en ik heb een verantwoordelijkheid'
en dan gaat kijken 'onder welke voorwaarden is wel wat mogelijk',
word je een change agent. Kom in actie, doe wat, word die change agent,
maar doe niet zomaar wat. Probeer dat met strategie en intentie te doen.
En ik hoop dat dit soort raamwerken als 'changing the game' daaraan bijdragen.