Goedemiddag, beste kijkers.
Welkom bij het webinar Digitale Transformatie in het Noorden,
wat je wellicht niet weet van het CJIB.'
Fijn dat het webinar eindelijk kan doorgaan.
Als je het niet hebt meegekregen, het is twee keer verplaatst.
Steeds corona gerelateerd. Driemaal is scheepsrecht.
Dus vandaag laten we het doorgaan,
al hadden we met een kleine tegenslag te maken.
Corona gaat ook mij niet voorbij, dus ik zit thuis.
Mijn collega's staan in de livestudio in Amsterdam.
Beetje improviseren vandaag, er wordt een beroep gedaan
op onze wendbaarheid, maar dat gaat vast goed komen.
De digitale transformatie in het noorden, het CJIB.
Bij het CJIB denk je vaak aan een boetekantoor
die de paarse enveloppen verstuurd
met daarin de voor velen van ons welbekende verkeersboete.
Die verkeersboete komt uit Leeuwarden. Leeuwarden ligt in Friesland.
Bij Friesland dan denk je al snel aan Friese lekkernijen.
Suikerbrood, aan de Friese watersport
en voor de oudere kijkers onder jullie die dat nog bewust hebben meegemaakt,
de Friese Elfstedentocht.
Maar waar je bij het CJIB niet meteen aan denkt,
is een organisatie die koploper is binnen JenV
op het gebied van innovatie en digitale transformatie.
Mijn naam is Jan Erik Leenders, ik ben agile analist bij het CJIB
en in dit webinar nemen we jullie mee in onze reis van digitale transformatie
die wij gemaakt hebben de afgelopen jaren
en willen we stilstaan bij waar we nu staan
en de uitdagingen die nog voor ons liggen, nog op ons afkomen.
Graag stel ik mijn collega's aan jullie voor in de studio in Amsterdam.
Bert Reitsma, programmadirecteur IT & Data.
Welkom, Bert. -Dank je.
En daarnaast Nils Peerdeman, opgavemanager IT Voortbrenging.
Ook welkom, Nils. -Dank je wel.
Fijn dat jullie er zijn.
Nog even een punt van orde voor de kijkers.
Heb je vragen gedurende dit webinar?
Over dingen die we zeggen of juist niet zeggen.
Stel die vragen gerust in de chat.
Dan zullen we van tijd tot tijd een aantal vragen behandelen.
Dus schroom niet.
Heren, voordat ik zo weer bij jullie kom, wend ik me nog even tot de kijkers,
want ik had over die verkeersboete van het CJIB.
Daar ken je ons natuurlijk van, maar het CJIB doet nog zo veel meer.
Ik ben even benieuwd wat het kennisniveau is van het CJIB
onder de kijkers. Zouden jullie daar antwoorden op willen geven in de chat?
Wat zijn nou de kerntaken van het CJIB?
Als je daar eens even op wil reageren.
Ondertussen wacht ik even tot de antwoorden binnenkomen,
Bert, dan wend ik me tot jou.
Jij werkt al een flink aantal jaren bij het CJIB.
Kun jij eens aangeven wat het CJIB voor jou nou zo'n boeiende organisatie maakt
om voor te werken.
Jazeker.
Wat het CJIB voor mij zo boeiend maakt,
is dat wij klein en wendbaar genoeg zijn om dingen voor elkaar te krijgen,
maar ook weer groot genoeg om impact te hebben.
We hebben in feite een landelijke dekking.
Iedere burger kan in principe te maken krijgen met het CJIB.
Wat ik ook boeiend vind, is dat wij de slag hebben gemaakt om die in de basis
minder populaire dienstverlening
toch op een hele professionele, maatschappelijk verantwoorde
en moderne manier uit te voeren.
Niemand vindt het leuk om een boete te krijgen,
maar de manier waarop wij onze processen uitvoeren
en de burger te woord staan, hoeft die straf niet nog erger te maken.
Dat dienstverleningsperspectief centraal stellen,
daar ben ik erg trots op dat dat ons gelukt is.
En ten derde, wat ik erg boeiend vind,
is dat we superambitieus zijn en ook de ruimte krijgen
om daar op een hele mooie en innova- tieve manier invulling aan te geven.
Mooi. Dank je wel, Bert.
Ik kijk ondertussen even op de chat wat er binnenkomt.
Ik zie iets over het innen van andersoortige boetes.
Dat klopt natuurlijk.
Strafbeschikkingen, ja.
En wij doen ook iets in de strafrechtketen.
Allemaal onderdelen van de kerntaken van het CJIB.
Nils, dan wend ik me nu tot jou.
Kun jij iets vertellen over hoe de organisatie is opgebouwd
en wat de kerntaken van het CJIB precies zijn?
Jazeker. Goed om te horen dat een aantal kijkers al beeld hebben
bij de dienstverlening van het CJIB.
Het CJIB heeft een tweetal businessdirecties.
Laat ik beginnen met de Directie Dienstverlening & Incasso.
Bert noemde al de verkeersboete en daar is CJIB het meeste bekend van,
maar, net ook al genoemd, we doen nog veel meer.
We innen en incasseren bijvoorbeeld ook schadevergoedingsmaatregelen,
ontnemingsmaatregelen, dwangsommen
of bestuurlijke boetes voor andere overheden.
Wij zijn namelijk de incasso-organisatie voor 15 overheidsorganisaties
en dat worden er nog veel meer.
Belangrijke opgaven waar wij als CJIB voor staan,
waar Bert al aan refereerde, is maatschappelijk verantwoord
innen en incasseren.
Wij dragen op die manier namelijk bij aan een rechtvaardige samenleving
door ervoor te zorgen dat boetes wel worden geïnd,
maar dat mensen daar niet door in de problemen komen.
We moeten wel handhaven,
maar wij willen ook voorkomen dat mensen schulden gaan opbouwen.
Een ander belangrijk onderdeel van de dienstverlening
is dat het CJIB een rol gaat krijgen
dankzij de Wet uitbreiding slachtoffer- taken in de zorg voor de slachtoffers.
Belangrijke dienstverlening vanuit deze directie.
Zoals ik al zei, we hebben er twee. De andere is Directie Executie.
Hoorde ik net ook al voorbijkomen in de chat.
En die richt zich voornamelijk, met alle partners in de strafrechtketen,
op de verantwoordelijkheid dat de straffen die opgelegd worden,
bijvoorbeeld een gevangenisstraf of een taakstraf, door een rechter of het OM
snel, zeker en juist worden uitgevoerd
en persoonsgericht worden aangepakt.
Dus het is ook als CJIB onze rol en verantwoordelijkheid
om als keten in het geheel ervoor te zorgen
dat wij ons werk goed kunnen doen
en dat de daders daadwerkelijk worden gestraft.
Dit zorgt ervoor dat instanties, slachtoffers en nabestaanden
goed kunnen worden geïnformeerd
en dat het vertrouwen in onze rechtsstaat en onze samenleving wordt vergroot.
Een ander belangrijk onderdeel is strategie en beleid.
Daar komen de strategische vraagstukken binnen.
Beleidsmatige verkenningen en nieuwe wetgeving
worden in samenwerking met alle relevante onderdelen
binnen het CJIB verder uitgewerkt.
Bedrijfsvoering, ook een zeer belangrijk onderdeel binnen het CJIB.
En daar komen onderdelen terug als bijvoorbeeld control, audit, facilitair
en nog een aantal andere zaken.
En last but not least, IT & data.
Daar gaan we jullie de komende 40 minuten meer over vertellen.
Dat klopt helemaal, Nils. En als je kijkt naar die IT- en dataorganisatie:
Bert, hoe verhoudt die zich nou tot de kerntaken van het CJIB?
Als je kijkt naar ICT heeft dat al een hele lange geschiedenis
binnen onze organisatie.
Vanaf de start, zo'n dikke 30 jaar geleden,
heeft IT ervoor gezorgd
dat het CJIB haar kernprocessen effectief en efficiënt kan uitvoeren.
Het CJIB groeide door de jaren heen en de IT-afdeling,
het IT-landschap is daarin meegegroeid.
Naast de taakuitbreiding waar we mee te maken hadden,
hebben we net als veel andere organisaties
ook te maken met allerlei maatschappelijke ontwikkelingen.
Denk daarbij bijvoorbeeld
aan de steeds verdergaande digitalisering van de samenleving.
We hebben ook steeds meer
maatschappelijk verantwoord en persoonsgericht werken
en bijvoorbeeld ook een ontwikkeling als hybride werken.
Wij zien dat die ontwikkelingen zich steeds sneller opvolgen
en ook steeds onvoorspelbaarder worden.
IT heeft altijd vanuit verschillende stromingen
en verschillende organisatievormen, soms met vallen en opstaan,
altijd hard gewerkt om alle ontwikkelingen bij te benen.
En IT en data-innovatie vormt als ware
de drijvende kracht achter onze organisatie.
Dat zien we tegenwoordig ook terug in de strategische koers
waar IT en data als een van de kernambities in terugkomt.
Dat houdt ook in dat je IT en data
ook niet meer los kunt zien van je missie, visie en je kerntaken.
Dat is een goede ontwikkeling.
Om ook die toenemende onvoorspelbaarheid en snelheid
het hoofd te kunnen bieden,
en de hoge ambities van het CJIB waar te kunnen maken,
is besloten om de krachten te bundelen
en alle verschillende bloedgroepen uit het verleden
op het gebied van IT, data, innovatie
vanuit een strategische koers samen te brengen in vier samenhangende opgaven.
Iedere opgave met een eigen focus en eigen klinkende resultaten,
maar veel sterker door de samenhang.
En zo weten wij op slimme wijze waarde te creëren met IT en data.
Duidelijk verhaal.
Ik wil straks graag wat meer stil staan bij IT en data.
Dat doen we straks. Maar voordat we dat doen,
gaan we wat verder inzoomen op digitale transformatie.
Het programma Digitale Transformatie is een van de dominante bloedgroepen
in het plaatje wat je net liet zien.
Nils, jij hebt als projectmanager daarin een prominente rol gespeeld.
Wat kun jij ons vertellen over de digitale transformatie bij het CJIB?
Hoe hebben wij dat aangepakt?
Daar kan ik het nodige over vertellen en wij vatten dat graag samen in deze volzin:
Heel veel organisaties hebben hiermee te maken
en het CJIB heeft er deze lading aan gegeven.
Lees hem eens goed door en bepaal voor jezelf welk woord hieruit springt.
Voor ons is dat 'klanten'.
Klant van het CJIB' is misschien wat raar, maar wij denken er wel zo over.
En wie zijn dan onze klanten? Dat zijn de burgers, bedrijven,
ketenpartners, opdrachtgevers en onze interne medewerkers.
Als je aan klanten denkt, denken wij al snel aan dienstverlening.
Dat gaat voor ons hand in hand, dat gaat samen.
Dat is altijd de basis geweest,
vanaf de start, van digitale transformatie die wij in 2014 zijn begonnen.
En als je dan teruggaat naar 2014, zie je dat wij heel klein zijn begonnen.
Met een ongeveer tien à twaalf man, intern en extern,
hebben wij een een plekje gevonden, eigenlijk een op vloer
redelijk los van de organisatie, waarbij we ons eigen ding konden doen,
onze eigen manier van werken, onze eigen lol hadden.
Binnen twee weken hadden we een pingpongtafel staan.
Wij hebben daar het hard werken gecombineerd met het lol hebben.
We zagen al vrij snel dat wij goed oog moest hebben
voor de top 10 valkuilen van IT.
Denk bijvoorbeeld aan de business niet betrekken of te groot beginnen
of er heel lang over praten, maar juist niet starten.
Omdat we dat zo bewust in beeld hadden,
hebben we vrij snel toch veel resultaat kunnen boeken.
Binnen een maand hadden we het web- formulier live wat snel werd gebruikt.
Volgens insiders heeft Berts moeder 'm als eerst gebruikt,
maar dat zullen we nooit meer weten. Maar er was resultaat
en het werd gebruikt.
En eigenlijk kan je wel zeggen dat achteraf
die beweging van digitale transformatie alle kenmerken had van een start-up.
En als je dat dan zo bekijkt,
kun je ook constateren dat wij de jaren erna,
dankzij dat resultaat en de wendbaarheid regelmatig van kom konden wisselen,
want die resultaten hadden een aanzuigende werking.
Je ziet in de plaatjes een mooie metafoor.
Wij zijn de speedboten en de grote projecten die elke organisatie wel heeft,
zagen ons eerst als bedreigend.
We werden wat weggespoten als Greenpeace-activisten,
maar het resultaat werd ook gezien.
Wij kregen steeds meer hulpverzoeken van die containerschepen.
'Willen jullie dit werk voor ons oppakken?' Daar zat duidelijk groei in.
Dat hebben de laatste jaren keurig vol kunnen houden.
Uiteindelijk is er geen containerschip meer binnen het CJIB.
Geen grote meeslepende projecten, maar een vloot aan speedbootjes.
Dan bestaat natuurlijk wel het gevaar: word je dan geen containerschip?
Daar hebben we heel bewust op gestuurd,
want er zijn twee aspecten waar we volledige focus op hadden:
de wendbaarheid en het resultaat heeft bij ons altijd centraal gestaan.
Dus als je daar nu zo naar kijkt,
kun je al duidelijk zeggen dat wij een digitale transformatie
succesvol hebben weten te koppelen aan een agile transitie.
Hartstikke duidelijk, Nils.
En als ik jouw verhaal zo goed beluister, zeg je: klein beginnen en wendbaarheid
zijn hele belangrijke aspecten in zo'n digitale transformatie.
Bert, dan wend ik me weer tot jou.
Wat heeft de digitale transformatie ons nou allemaal opgeleverd?
Heel veel concreet resultaat.
Hartstikke mooie oplossingen voor hoofdpijndossiers van de business.
We zoomen straks op een paar van die oplossingen in.
Maar wat de oplossingen gemeen hebben,
is dat ze in korte tijd gerealiseerd zijn.
Dat we kortcyclisch implementeren
en dat we wel een beeld hebben van waar we naartoe gaan,
maar al snel een eerste resultaat neerzetten.
Die resultaten geven een enorme boost aan je dienstverlening,
ook aan je digitale dienstverlening
en stap voor stap geef je ook invulling aan je enterprise-architectuur
en ontstaat er een servicelandschap
van hele waardevolle digitale oplossingen.
Dat is geen, zoals jullie kunnen zien, saai servicelandschap bij ons.
Wij zorgen ervoor dat achter iedere oplossing een mooi verhaal ligt.
We zijn dol op storytelling
en sommige oplossingen hebben ook daadwerkelijk een gezicht gekregen.
Dat zorgt er ook voor dat je beter kunt vertellen.
Je kunt beter het verhaal vertellen aan de business. Je begrijpt elkaar beter
en het is voor onze DevOps-teams ook veel leuker om aan te werken.
En uiteindelijk zag je ook in de driewekelijkse demo
een soort competitie ontstaan van: wie weet de mooiste show weg te geven.
Dus het zorgt er ook voor dat het energie geeft.
Mooie concrete resultaten. Zullen we er eens aantal uitlichten?
Een van de eerste resultaten, weet ik nog,
dat was het burgerportaal, ofwel het digitaal loket van het CJIB.
Nils, wat kun jij ons over dat burgerportaal vertellen?
Een hele hoop. Dat heeft al een flinke geschiedenis,
want deze oplossing stamt uit het begin van digitale transformatie.
Daar zijn we vrij snel mee begonnen.
Wel vanuit het uitgangspunt: klein beginnen
We hadden vrij snel na de start van digitale transformatie
een eerste basis staan van een digitaal loket.
Daar hebben we heel bewust gekeken: wat moet daar dan in?
Gekeken naar het callcenter. Wat is daar de top 3 aanvragen die binnenkomt?
Die vragen hebben we meegenomen en die dienstverlening
hebben we aangeboden in het digitaal loket.
We zagen gelijk dat er goed gebruik van werd gemaakt.
In het begin uiteraard nog in kleine aantallen.
Paar honderd. Dat groeide al snel uit tot een paar duizend.
En in alle doorontwikkelingen de jaren erop, inmiddels 40-plus geweest,
zie je ook dat het aantal bezoekers is toegenomen.
Inmiddels 100.000-plus.
Daarmee is het veruit ons belangrijkste kanaal in het portaal geworden.
Want dat zijn wel 100.000 contactmomenten
die je digitaal kunt afhandelen.
In een portaal dat wat ons betreft een soort 'one stop shop' is.
Je kunt dusdanig veel dienstverlening afnemen
dat je als burger vrij snel klaar kunt zijn
met je vragen richting het CJIB.
Wat we ook zien, is dat wij, ook al eerder genoemd,
best wel relevante dienstverlening kunnen aanbieden.
Vanuit maatschappelijk perspectief gezien.
Staat hier ook genoemd, betalingsregelingen.
Want wij willen niet dat mensen in de schulden komen.
Dus wij kunnen nu ook, gelukkig, daar zijn we heel blij mee,
een betalingsregeling aanbieden die door burgers vrij snel afgehandeld kan worden.
Dat zijn wat mij betreft succesvolle doorontwikkelingen van het portaal.
En een heel ander zichtbaar resultaat voor de buitenwereld
was de vernieuwde beschikking, ofwel de verkeersboete,
waar je ons vooral van kent.
Bert, wat kun jij vertellen over dat traject?
Toen we met het digitaal loket aan de slag gingen,
deden we dat samen met de business. Ook samen met burgers
in een burgerpanel.
En daar kwamen we erachter dat je weliswaar veel energie kunt steken
in het ontwikkelen van nieuwe digitale diensten,
maar als die eerste boodschap en die dan op de mat valt
al ingewikkeld is, leidt dat daarna tot vragen
waarmee je maar lastig ook je dienstverlening weet te verbeteren.
Dus we hebben de stoute schoenen aangetrokken en de verkeersboete
van scratch af aan opnieuw opgebouwd.
Daarmee zijn we de acceptgiro, ons beeldmerk voor lange periode
de acceptgiro uit Leeuwarden, kwijtgeraakt.
Maar we hebben ook 500 woorden geschrapt.
Ervoor gezorgd dat de verkeersboete
in begrijpelijke taalniveau is neergezet
en dat heeft ervoor gezorgd dat we minder vragen, minder klachten
en ook een betere toestroom naar onze digitale kanalen hebben gekregen.
Het was superspannend om dit te doen.
Maar het is heel goed ontvangen en we zien nog met regelmaat
dat we daar ook complimenten voor krijgen.
Dat is natuurlijk supermooi,
want je weet gewoon, wat ik in het begin al zei,
in de basis iets negatiefs
toch op een goede en begrijpelijke manier neer te zetten.
Dit is ons zo goed bevallen dat we vanuit digitale transformatie,
ook al klinkt het niet heel erg digitaal,
alle teksten en uitingen hebben omgezet naar begrijpelijk taalniveau
met de burger centraal.
Mooi. En inderdaad, je zegt het al:
die beschikking is natuurlijk niet heel erg digitaal,
maar we hebben ook een boel digitale tegenhangers ontwikkeld natuurlijk
de afgelopen jaren.
Zo hebben we onder andere AI, artificial intelligence, een plek gegeven.
En ook met robotisering, RPA, hebben we veel gedaan de afgelopen jaren.
Nils, kun je dat toelichten? Hoe hebben we dat aangepakt?
Jazeker. Dit zijn namelijk technieken
die ook weleens voor gefronste wenkbrauwen zorgen.
Artificial intelligence kan als bedreigend worden ervaren.
Wat betekent dat nu voor voor medewerkers?
Dat hebben wij ook echt wel gezien.
Dus wij zijn van start gegaan met een vrij simpel proces:
Tekst Op Onderwerp Scannen. Aan de kant van de postkamer
hebben we goed gekeken: kunnen we wat met de brieven die binnenkomen
en het metadateren en classificeren van brieven?
Al vrij snel bleek dat artificial intelli- gence daar uitermate geschikt voor was.
En samen met de business hebben we dat keurig opgepakt
en door het framen van een roze robot
is het ook iets minder als bedreigend ervaren.
En ook voor de medewerkers zelf is het een voordeel,
want toch iets saaier werk soms, hebben wij weten te automatiseren,
zodat medewerkers zich op ander, mis- schien wel leuker werk, kunnen richten.
Dat was een succes.
Bij de allereerste livegang werd Toos ontvangen met beschuit en muisjes.
Zo blij was de business.
Dan hebben we volgens mij de juiste snaar geraakt, zal ik maar zeggen.
En al vrij snel daarachteraan kwam het vlijtige zusje van Toos, Roos.
Dat is de robotiseringsoplossing. Ook weer spannend.
Je komt daar ook echt wel aan het werk van mensen,
maar ook daar hebben we de business vanaf het begin af aan goed meegenomen
en ons gericht op repetitieve handelingen die we konden wegnemen.
Denk bijvoorbeeld aan het terugstorten of het ontvangen van betalingen
waar net iets raars in zat en wat je met zo'n onderdeel kon oplossen.
En dat het succesvol is, hebben we ook kunnen ervaren.
Inmiddels zijn er 50 processen binnen het CJIB gerobotiseerd.
Soms tijdelijk, soms structureel, omdat het gewoon niet uit kan
om dat bijvoorbeeld in een systeem te programmeren.
Zo bewaken wij altijd die balans.
Eigenlijk hebben we bij die 50 processen 50 virtuele medewerkers erbij.
Het CJIB is wat gegroeid. Virtueel, maar dan toch.
Ook belangrijk, als we kijken naar deze twee onderdelen,
is dat ze een wezenlijke bijdrage hebben geleverd
aan de positieve businesscase- effecten binnen het CJIB.
Met andere woorden, het kon uit om hierin te investeren.
Het laatste wat ik nog wil noemen en dan gaan we snel door,
is dat we zien dat deze twee oplossingen naar elkaar toe zullen gaan groeien.
Artificial intelligence en robotisering
zal in de toekomst nog meer waarde gaan opleveren.
Mooi. Toos en Roos, het blijft een prachtig duo binnen het CJIB.
Nou hebben we de afgelopen jaren natuurlijk ook
met voor onze ketenpartners, vooral ook in de justitiële keten,
mooie oplossingen gerealiseerd.
Kun je daar eens wat over vertellen, Bert?
Jazeker. Nils heeft het digitaal loket laten zien.
Dus je krijgt eerst de vernieuwde beschikking.
Nu nog op de mat. We zijn ook bezig om die verder digitaal te maken.
Dan ga je kijken in het digitaal loket.
Foto's bekijken: was ik dat wel?
En als je het was en je denkt 'het is klaar', betaal je.
Ben je het er niet mee eens, kun je ook digitaal in beroep
en dat doe je bij het Openbaar Ministerie.
We hebben de frontend voor dat in beroep gaan voor de burger,
heeft het CJIB ook gebouwd voor het Openbaar Ministerie.
Dan kun je op een eenvoudige manier in beroep gaan tegen je verkeersboete.
Vervolgens landt dat natuurlijk ook in de backoffice van het Openbaar Ministerie.
Daar werden die beroepschriften verwerkt in een verouderde legacy-oplossing.
Dat gaf veel problemen. Niet bijzonder efficiënt.
Dus we hebben vanuit de partnershipgedachte met het OM
besloten dat we ook die legacy-oplossing gaan uitfaseren.
Daar zijn we volop mee bezig,
ook tot volle tevredenheid van de betrokken partijen.
Dus dat geeft ook aan dat wij in staat zijn om ketenbreed legacy uit te faseren
waar we misschien toen we begonnen,
nog het eenvoudige laaghangende fruit vastpakten.
Als je kijkt naar de verschillende projecten, verschillende services,
hebben die ieder hun eigen projectresultaat.
Als je nou een aantal van die oplossingen achter elkaar zet
zien we dat wij in die justitie en veiligheid-keten
van verkeersovertredingen, lichte overtredingen,
van de van de flitspaal door de politie
tot aan de rechtspraak, hebben weten te digitaliseren.
In een tijdsbestek van acht à negen jaar. Dat is een prestatie van formaat
en dat houdt dus ook in dat we als keten
veel meer agile zijn dan we soms wellicht zelf denken.
Want als je negen jaar geleden hier een lineair plan voor had bedacht,
dan was dit waarschijnlijk niet gelukt.
En die agile werkwijze past goed bij ons.
Absoluut, dat kan ik alleen maar beamen.
Nu hebben we een aantal van die hele aansprekende
en concrete resultaten gezien van digitale transformatie.
In mijn inleiding had ik het al over de Friese watersport en Elfstedentocht.
We zien het hier. In de watersport.
En tijdens het schaatsen gaat natuurlijk weleens iets mis.
Is die digitale transformatie nou alleen een succesverhaal
of gaat daar ook weleens iets mis, Nils?
En als er dan iets mis gaat, hoe pak je dat dan op? Hoe kom je daar weer uit?
Een terechte vraag,
want ik denk dat iedereen zich wel beseft dat IT dusdanig complex is
dat het een illusie is dat alles goed gaat. En dat is bij ons niet anders.
Wat we wel zien, is dat dankzij onze aanpak, al vaker genoemd,
dat kortcyclisch werken, het nooit heel erg mis kan gaan.
Je bent er relatief op tijd bij zonder dat het heel erg verkeerd gaat.
Wat je ziet, is dat je jezelf niet uit een wak kunt trekken, in deze situatie,
aan je eigen haren.
Dus je moet met behulp van de business in gesprek gaan,
partnership ontwikkelen om met elkaar weer eruit te komen.
Tuurlijk gaan er dingen mis.
Wat ik al zei, een project kan te groot zijn.
Klein voorbeeld:
Ik kan me voorstellen dat mensen nieuwsgierig zijn: wat is er mis gegaan?
Digitaal loket hebben we genoemd.
Een mooi voorbeeld daarvan is dat een burger die toch ging bellen
met het CJIB op een gegeven moment dankzij het digitale loket
meer informatie had over z'n eigen zaak dan een medewerker van het callcenter.
Dat kan natuurlijk niet. Daar hebben we op bijgestuurd
door een medewerkersportaal te creëren met dusdanige klantinformatie
dat die uitwisseling van informatie op hetzelfde niveau kon komen
en dus de gesprekken bij het callcenter beter waren.
Dat zijn van die valkuilen, van die mislukkingen,
nou ja, mislukkingen, van die situaties dat je denkt van:
Hier moesten we echt even bijsturen.
Want uiteindelijk zie je dat je met elkaar dankzij dat partnership
weer de wind in de zeilen krijgt en weer verder kunt.
Ja, een partnership dus. Om de metafoor uit de inleiding even door te trekken:
daar hadden we het ook over Fries suikerbrood
en om de smaak van suikerbrood te bakken
heb je een boel ingrediënten in de juiste verhouding nodig.
Bert, wat zijn nou de juiste ingrediënten
voor een succesvolle digitale transformatie?
Kun je daar iets over zeggen?
Ik denk dat het basisingrediënt goede onderwerpen zijn.
Kies je onderwerpen zorgvuldig, zorg dat je iets vastpakt wat ertoe doet,
waar een klantgroep van wakker ligt
en waar iemand blij van wordt als je als je daar een oplossing voor biedt.
Zorg er ook voor dat je de juiste mensen,
en misschien wel de allerbeste mensen, weet aan te trekken.
Vanuit de business, vanuit de IT-kant,
maar ook vanuit de markt en vanuit je ketenpartners.
Zorg ervoor dat de beste mensen aan boord zijn.
Kijk ook goed naar bewezen technologieën
en naar bestaande componenten.
Je hoeft niet alles zelf te bedenken of te ontwikkelen.
Vervolgens moet er een een flinke dosis ondernemerschap
en lef worden toegevoegd.
Dat heeft ook te maken met de wat meer onvoorspelbaarheid
van de onderwerpen waar je mee bezig bent.
Er moet ook zeker een snufje governance worden toegevoegd,
maar dat moet niet overheersen.
Er moet een lichte vorm van van besturing worden toegepast.
En als laatste: werkplezier naar smaak toevoegen, zou ik zeggen.
Dus dan heb je een boel ingrediënten bij elkaar,
maar dan weet jij ook, dan heb je nog geen suikerbrood.
Dan moet je nog bakken. Wat is volgens jou het juiste bakproces?
Ons bakproces is agile.
En dan wel een beetje op onze eigen manier.
Verzameling van best practices, dus niet agile uit een boekje.
Maar de kern die is terug te vinden in het agile manifesto.
En om die wat te versimpelen hebben we die vertaald naar vier punten.
De dialoog, ga het gesprek aan waar mogelijk met je klant,
met elkaar, de business en je ketenpartners,
voordat je snel en vaak resultaten oplevert.
Want resultaat en gesprek zorgt voor partnership over en weer.
En wees bovenal wendbaar,
omdat dit soort innovatieve trajecten nooit zal verlopen
zoals je van tevoren had bedacht.
Dus dat is samengevat ons ideale bakproces.
Nou, ik krijg er trek van, ik heb wel zin een stukje suikerbrood. Doen we straks.
Tot zover wat mij betreft onze terugblik op de digitale transformatie
en met de belangrijkste ingrediënten, lessons learned en succesfactoren.
In het volgende onderdeel wil ik even doorgaan op die IT- en dataorganisatie
en borgingvraagstukken die daarbij komen.
Maar het is een mooi moment om naar de chat te gaan,
want we hebben een vraag binnengekregen, ik lees 'm even voor:
Bert, ik denk dat ik 'm aan jou richt, een vraag met betrekking tot de projecten.
IT werkt bij jullie via agile.
Werken de overige afdelingen bij het CJIB ook via agile
of hoe betrekken jullie de overige afdelingen bij jullie projecten?
Denk bijvoorbeeld aan communicatie, facility, et cetera.'
Die vraag is binnengekomen. Heb je daar een antwoord op, Bert?
Jazeker. Toen we negen jaar geleden begonnen,
was die agile-transitie vanuit een ander traject al ingestart.
Dus we wisten al een beetje wat product owners waren.
Dus de business betrekken, dat zat er al heel snel in.
En vervolgens, dat heeft ook te maken met die ingrediënten:
je wil de beste mensen aan boord hebben en dus je zorgt ervoor
dat je vanuit die start-up alle disciplines aan boord krijgt.
Je zorgt voor een controller, een communicatieadviseur,
vertegenwoordiging vanuit HR.
En nu zie je dat iedereen, sommigen hebben nog niet eens door,
aan boord zijn gestapt van die speedbootjes.
Een CJIB-brede ontwikkeling waarbij je alle disciplines nodig hebt
om die resultaten neer te zetten.
En dat doe je niet van de kelder naar de zolder.
Dat is die transitie die een aantal jaren in beslag neemt.
Maar die samenwerking, de focus op dat partnership met je hele omgeving,
ik zeg daar straks ook nog wat over, dat is de belangrijkste succesfactor.
Hartstikke duidelijk antwoord. Ik heb nog een vraag,
maar die gaat min of meer over hetzelfde.
Dus dan gaan we door met het volgende onderdeel.
We hebben net een terugblik gehad op digitale transformatie.
Wat heeft dat ons nou gebracht?
Waar we nu naar willen kijken, zijn de huidige en toekomstige ontwikkelingen
die voor ons liggen, waarmee we ook aan de slag moeten,
vooral het borgen van die digitale transformatie, van die agile-transitie.
Dus daar gaan we mee verder.
De IT & Data-directie speelt daar een grote belangrijke rol in.
Nils, we hebben het in het begin al even over IT & Data gehad
en over de vier opgaves.
Maar kun jij eens wat meer over die vier opgaven vertellen?
Wat houdt het nou precies in?
Jazeker. Dit overzicht hebben jullie eerder gezien.
IT & Data bestaat uit een viertal onderdelen.
We zien eigenlijk per onderdeel, als je daarop gaat inzoomen,
dat je je eigen vraagstukken hebt.
Ik ben van de Voortbrenging, de dominante bloedgroep
vanuit digitale transformatie.
Het is aan mij om voor zowel de lijnkant te pakken als opgavemanager,
als de vernieuwingskant en de borgingskant van de opgaven.
Dus als opgavemanager heb je een aantal petten op, zal ik maar zeggen.
Voortbrenging bestaat uit 40 DevOps-teams.
Best een groot aantal en je ziet ook wel dat binnen die teams
wel wat eigenheid is. En dat mag ook, dat moet misschien zelfs ook wel.
Maar wat ik wel graag wil, is dat er op hoofdlijnen
op een vergelijkbare manier wordt gewerkt.
Want ik wil wel dat binnen die DevOps-teams,
of tussen die teams, uitgewisseld kan worden,
zowel qua mensen als qua informatie.
Dus ik kijk naar mijn interne organisatie vanuit een viertal onderdelen.
De techniek, de mensen, de processen en de cultuur.
Dat zijn voor mij de aspecten
waarop je de interne organisatie probeert te besturen.
Als ik ook naar mijn opdracht kijk,
zie ik een belangrijk stuk portfoliomanagement terugkomen.
Daar zie je dat op strategisch niveau
alle vraagstukken die binnenkomen bij het CJIB
en enige IT & data-inzet nodig hebben, dat die daar gemanaged worden.
Dat betekent dat ik met mijn omgeving, voornamelijk de business,
goed in gesprek moet zijn om te bekijken van:
wat moet ik nu precies maken voor jullie?
Wat is de dienstverlening die ik moet realiseren?
En dat proberen we zo veel mogelijk in een proces te gieten
op basis van een drietal factoren.
Dat is vraag, financiering en sourcing.
Die drie elementen zorgen voor mij dat ik kan sturen op mijn voortbrenging.
Want als die drie onderdelen niet in balans zijn, ga ik niet aan de slag.
Dat is een soort mechanisme voor mij om mezelf te bewaken,
maar ook de business te beschermen
tegen de valkuilen waar we het eerder over hadden.
Je gaat anders verkeerd.
En dan zien we dat die beweging, de agile principes,
en wat ik net heb uitgelegd over port- foliomanagement en mijn interne kijk,
de borging is vanuit mijn perspectief.
Maar we hebben nog een aantal onderdelen.
Zo zien we ook dat de data capability, net al kort even genoemd:
daar zijn we anderhalf jaar nu echt gas op aan het geven
en we kunnen dat onderdeel wel kenmerken als een start-up
waar wij vanuit Voortbrenging in 2014 in zaten.
Alleen zij maken meer tempo, in anderhalf jaar hebben zij flinke stappen gemaakt.
Dat zie je hier ook terug. Een heel mooi succes is het dataplatform
wat in de public cloud binnen de belanghebbenden in ons ministerie
wordt opgezet. Groot succes.
Innovatielab, staat hier ook genoemd. Een hele belangrijke bloedgroep,
ook uit het verleden, waar we zien dat hele mooie innovaties bedacht zijn.
Alleen wat je ook kon constateren vanuit dat perspectief,
is dat het niet altijd makkelijk was om die innovaties
in samenhang binnen de relevante onderdelen of met de business
door te zetten naar productie. Daar zie je nu al de waarde ontstaan
dat de samenhang die we creëren binnen IT & Data ervoor zorgt
dat innovaties beheersbaar blijven en naar productie gaan.
Dat is een hele mooie. Als laatste Voorzieningen.
Dat is eigenlijk het harde IT-bedrijf binnen het CJIB.
Denk aan de datacenters, infrastructuur, kantoorautomatisering.
En ook de actuele vraagstukken als hybride werken
of het creëren van een regieorganisatie.
Ook binnen Voorzieningen hebben we de nodige slagen gemaakt.
Maar ook daar zie je dat er nog wel wat borgingsvraagstukken op ons afkomen.
Die vier onderdelen in samenhang moeten uiteindelijk
de dienstverlening gaan realiseren. Dat zie je in het midden, het handje.
De dienstverlening die wij uiteindelijk aan onze business gaan aanbieden.
Als je dat dan doortrekt, ook even in relatie tot de vraag van zojuist:
hoe neem je je omgeving daarin mee?
Dan zien wij dat de volgende stap, na het neerzetten van de vier opgaven,
ook het meenemen van de rest van de organisatie is.
We willen ervoor zorgen, met ontwikkeling van de capabilities,
dat de rest van de organisatie ook in staat is
om met digitale oplossingen te werken
en met data en met datagedreven werken vertrouwd te raken,
de kracht van innovatie toe te passen
en ook, al is die vaak wat op afstand,
leert omgaan met de mogelijkheden die de voorzieningen en de techniek bieden.
Dus het ontwikkelen van organisatiebrede capabilities
om om te gaan met IT & Data.
Om nou te voorkomen dat we op een of andere manier uit de bocht vliegen
door de hoge ambitie en een te groot enthousiasme,
hebben we om de capabilities heen complaince capability getekend
die ervoor zorgt dat wij op het gebied van security, privacy, ethiek
en ook informatiehuishouding
de goede dingen doen. Het liefst by design, by default.
Van tevoren goed nadenken over die vier aspecten.
Dus dit is waar wij ons nu in deze fase op aan het richten zijn.
In het verlengde daarvan ligt natuurlijk het borgen van deze aspecten
in de organisatie.
Het borgen van processen en besturing in de organisatie-inrichting.
Nils, als je kijkt naar IT-voortbrenging,
hoe heb jij dan de besturing op die IT-voorbrenging ingericht?
En hoe zorg je nou dat je die digital capability realiseert?
Dat is een hele relevante vraag.
Wat wij namelijk al snel zagen, is dat een toch wel traditionele besturing
voor ons als IT & Data en ook zeker binnen de Voortbrenging,
dat paste gewoon niet.
Je ziet hier ook een afgekeurd concept, vanwege de hiërarchie.
We misten hier de discussie en wat ik hier eigenlijk zeg,
is dat ik de agile-principes miste.
Dus wij hebben voor een samenwerkingsmodel gekozen
waarin naar onze mening de agile- principes die Bert net heeft toegelicht,
terugkomen.
Kijk er even goed naar, want dit is voor ons een hele belangrijke plaat.
Want misschien vraag je je af: waar zit dat dan in, die vier agile-principes?
Dat ga ik kort toelichten. Aan de linkerkant zie je de investeringsagenda.
Dat zijn eigenlijk de strategische ambities van het CJIB.
Dan gaan we gelijk door naar de rechterkant.
Dat zijn de DevOps-teams. Daar wordt het werk gedaan qua oplossingen.
En van links naar rechts zie je de beweging ontstaan
dat de vraag wordt vertaald naar oplossingen bij de DevOps-teams.
Dat is dus wat mij betreft het resultaat.
Heel belangrijk agile-principe, en wat daar gebouwd wordt,
bij de agile DevOps-teams, vloeit weer terug naar de business.
Principe 1. Een ander belangrijk principe is dialoog.
Dat zie je als je kijkt naar de cirkels in de overgiftemomenten.
Het is niet meer 'over de schutting' en 'wij en zij'.
Nee, we staan samen voor het resultaat.
En dat doen we dan in een aantal overlegvormen of processen.
En op die momenten ga je het gesprek aan, dialoog,
en zorg je voor het partnership. Je staat samen voor deze beweging.
Nou, heb ik er al drie genoemd en het laatste zit ook in het model.
Dat is de wendbaarheid.
Dat zien wij dan voornamelijk als een cyclische beweging die ik,
of die we met elkaar in diverse processen proberen te borgen.
In de praktijk komt dat er bijvoorbeeld op neer
dat ik een sourcingsoverleg heb over alle 400 man binnen IT & Data
waarbij we wekelijks iedereen bespreken.
Wekelijks gaan wij aan tafel om de 400 man te bekijken:
moet er misschien iemand van team A naar B?
Welke beweging je dan ook maar kunt voorstellen.
En dat zien we op diverse niveaus ook terugkomen.
Denk dan bijvoorbeeld aan een portfolio board, wat wij maandelijks hebben,
waarbij we de complete portfolio met elkaar doorspreken.
Misschien moet er wat vanaf. Misschien moet er wat bij.
Daar zit het cyclische karakter in,
dus hebben we in dit bestuursmodel alle vier de agile-principes
keurig laten terugkomen.
We zien dat het werkt.
De oplettende kijker ziet Bert en ik in de cirkel daarbuiten staan.
Ik zie dat eigenlijk als de omgeving.
Natuurlijk heb ik echt wel een relatie met de inhoud,
maar ik probeer vanuit mijn opgave voornamelijk de omgeving te managen,
zodat dit samenwerkingsmodel gaat werken.
Duidelijk. Die omgeving die je als laatste noemt,
daar wil ik eigenlijk nog even op inhaken.
Het CJIB staat natuurlijk in een omgeving, een fysieke omgeving.
Maar als je nou kijkt naar de hele beweging van IT & Data, CJIB-breed:
Bert, hoe neem je nou die interne omgeving van het CJIB,
maar ook de externe omgeving daarin mee?
Die omgeving is superbelangrijk. Wij zijn een uitvoeringsorganisatie
binnen Justitie en Veiligheid, dus we hebben altijd te maken met ketenpartners.
We hebben ook te maken met burgers en bedrijven.
Dus je moet ervoor zorgen dat je je omgeving meeneemt
en een ecosysteem realiseert waarbinnen je je digitale transformatie
en agile-transitie kunt uitvoeren.
Je kunt, gaf Nils ook al aan, jezelf niet uit het moeras trekken.
Je hebt daar de omgeving voor nodig.
Daarvoor kun je weer het gesprek aangaan met die omgeving
en resultaat neerzetten waar die omgeving om vraagt.
En dat creëert weer partnership. Daar zie je die agile-principes weer terug.
En dat doen wij eigenlijk met alle onderdelen van ons ecosysteem.
Dus zeker met onze ketenpartners, maar ook met onze leveranciers,
IT-organisaties waar wij mee samenwerken.
Natuurlijk hebben wij contacten waarin het allemaal keurig is afgehecht,
maar als er iets niet goed gaat
spreken we onze leveranciers in eerste instantie aan op het partnership.
En zo ontstaat er een heel ecosysteem wat gericht is op ervoor zorgen
dat dingen goed gaan, in plaats van een omgeving
waarin kan worden uitgelegd waarom het fout gegaan is.
Dat is een andere mindset en dat is zeker nodig.
Ja. En een actuele vraag uit de chat die hier mooi op inhaakt:
Lukt het ook om iedereen in die omgeving dan ook daadwerkelijk mee te krijgen?
Dat is weleens een beetje lastig.
De ene partij gaat sneller mee dan de andere.
Binnen de overheid, wat ik eerder ook al aangaf,
is de governance soms vaak leidend.
En als er sprake is van hele zware governance is het soms best taai
om het goede gesprek te voeren, omdat je langs elkaar heen praat.
Dan is het aan de meest wendbare
om ervoor te zorgen dat die aansluiting er komt.
En dan proberen we weer terug te gaan naar: wat is de buikpijn?
Wat is de maatschappelijke opgave?
En wat is het meest concrete resultaat wat we gezamenlijk kunnen realiseren?
Dat is met vallen en opstaan. Valt nog wel het een en ander te winnen,
maar we zien dat het wel een hele aanstekelijke manier van werken is.
Er zijn al veel partijen onderdeel geworden van dat ecosysteem.
Hartstikke mooi. Zo lopen we ook een beetje tegen het einde van dit webinar.
Bert, dan blijf ik nog even bij jou.
Wat zou je de kijkers nou nog mee willen geven?
Wat is belangrijk om te onthouden om ook de digitale transformatie,
agile-transitie van hun eigen organisatie tot een succes te maken?
Met stip op nummer 1, we kunnen het niet vaak genoeg zeggen:
zet de dienstverlening centraal.
Zorg ervoor dat je weet waar je omgeving om vraagt en zet dat centraal.
We zien te vaak dat een hele relevante maatschappelijke opgave
te snel een IT-probleem wordt.
Dienstverlening boven alles, dat is het belangrijkste advies.
En zorg voordat je je eigen medewerkers daar ook in meeneemt.
Dat je die ook iets te bieden hebt.
Dat is uiteindelijk je kapitaal als organisatie.
Bedenk waar je ongeveer naartoe wil.
Dat hoeft niet helemaal uitgedetailleerd en uitgeschreven te zijn.
Want uiteindelijk verandert de wereld heel snel,
maar maak kleine stappen in die richting.
Die kleine stappen zorgen ervoor dat je vertrouwd raakt met de materie,
zorgen dat de complexiteit wordt gereduceerd, dat de risico's afnemen
en zorgen ervoor dat je ook eerder resultaat oplevert.
Zorg voor de juiste ingrediënten
dat je de allerbeste en meest bevlogen professionals om je heen verzamelt
en je zult zien dat dat ook een aanzuigende werking heeft.
Uiteindelijk gaat je hele organisatie daarin mee.
Toon lef, leiderschap en ook ondernemerschap. Dat is superbelangrijk.
En zorg ervoor dat er een governance is
en ook bestuurlijk commitment wat daarin meegaat, wat al dat aanjaagt.
Begin klein, als je het een beetje spannend vindt.
Begin goed, dat wel, maar begin alsjeblieft.
Zorg ervoor dat je die eerste stappen zet en dan zie je wel wat de volgende wordt
en zorg ervoor dat je het ook vol kunt houden.
Dus vier je successen, zorg ervoor dat je verhaallijnen ontwikkelt
en aansprekende services en dat je er plezier in houdt.
Dat is ook een hele belangrijke.
Dat is wat ik jullie als publiek graag wel wil meegeven.
Hartstikke mooi. Concreet lijstje met belangrijke dingen om te onthouden.
En zo komen we ook tot een einde van dit webinar.
We begon begonnen deze presentatie met de titel
'Digitale transformatie in het noorden, wat je wellicht niet weet van het CJIB.'
Het afgelopen uur hebben jullie laten zien
wat nou de maatschappelijke rol is van het CJIB,
wat onze kerntaken zijn en welke bijdrage de IT & Data-directie daarin levert.
Ik wil graag onze sprekers bedanken.
Bert, Nils in de studio. Hartstikke be- dankt voor jullie openhartige antwoorden.
Jullie hebben een mooi kijkje in de keuken gegeven van het CJIB.
Zeker niet alleen een boetekantoor,
maar vooral ook een vooruitstrevende en innovatieve organisatie
maatschappelijk betrokken ook.
Daarnaast richt ik me ook even tot de kijkers, ook jullie bedankt
voor jullie digitale aanwezigheid, voor de vragen die we gehad hebben.
Mocht je naar aanleiding van dit webinar nog vragen hebben
over bijvoorbeeld de juiste ingrediënten, het bakproces, de succesfactoren,
of wil je ook graag de wind in de zeilen krijgen
in de digitale transformatie van je eigen organisatie,
neem dan gerust nog contact met ons op op postbusitendata@cjib.nl.
Daarop kun je ons bereiken. Dan maken we een afspraak,
de koffie staat voor jullie klaar. Daar kijken we erg naar uit.
Nogmaals bedankt voor het kijken en graag tot ziens.